１４５斬斷員工的“第三只手”
每個人都有私心，都想把喜歡的東西據(jù)為己有，這是正?，F(xiàn)象。但是，如果把本不屬于自己的東西據(jù)為己有，那就是盜竊行為。在公司中，員工盜用公物時有發(fā)生。不論員工是竊取幾只圓珠筆，還是挪用公司款項，都是盜竊行為，都將為公司帶來損失。
對于員工的盜竊行為，不管情節(jié)大小，管理者都應(yīng)該嚴肅處理。管理者的心慈手軟，實際上是對不正之風的提倡，盜竊之人會越來越多，情節(jié)也會越來越嚴重。所以，為了維護公司利益，管理者必須堅決斬斷員工的“第三只手”。
許多盜竊行為，也許只涉及到圓珠筆、記事簿等一些小東西。很多管理者認為是小事一樁，為了顯示自己的氣度，就不予追究。其實，盜竊公物看上去是小事，卻反映了一個人最基本的品德修養(yǎng)。今天員工為了一點小利盜竊公司文具，明天他就可能為了大利出賣公司機密或挪用公司資金。所以，小錯不杜絕，必將釀成大禍。
２０１２年１１月，景德鎮(zhèn)市浮梁縣警方破獲了一起重大入室盜竊案，涉案價值達２１萬元。浮梁縣洪源鎮(zhèn)某汽車品牌４Ｓ店一夜之間丟失數(shù)十萬巨款，對于小型商店來說，可謂是元氣大傷。浮梁警方對該起惡性盜竊事件給予高度重視，立即成立案件偵破組，第一時間趕赴現(xiàn)場展開現(xiàn)場勘查、調(diào)查取證等工作。第二天上午，案件宣告?zhèn)善?。出人意料的是，犯罪嫌疑人竟然是這家商店的工作人員。該員工對公司各項事宜相對比較熟悉，得手十分容易。倘若不是警方全力調(diào)查，這家小型商店恐怕都難以繼續(xù)經(jīng)營下去。所以，防止內(nèi)鬼的最有效方法就是通過批評教育杜絕員工的一切偷盜行為。
公司的公共財物，小到日常使用的文具、大到公共資金，都必須置于嚴格的管控之中。細節(jié)決定成敗，小事管控不力，大事也定然管控不好。只有讓員工知道：哪怕一塊橡皮也是公共財產(chǎn)，也是神圣不可侵犯的。這樣，那些對公司至關(guān)重要的機密和資金，才有安全可言。
此外，要想員工能夠公私分明，管理者一定要以身作則，自覺遵守公司紀律，為員工樹立有力的榜樣。另外，管理者要經(jīng)常對員工進行“以公司為家”的教育，一旦員工把公司當成自己的家，自然會下意識地愛護公司的財物。
１４６妒忌心強的人不能委以重任
妒忌，是一種微妙的情緒，有時可以為我們提供前進的動力。但如果一個人的妒忌心太強，處處將別人當作絆腳石，也有可能做出一些偏激的事情。妒忌心強的人，不懂得克制自己的情緒，沒有容人之量，因而不能委以重任。
如果妒忌心很強的人處于公司高層，那么真正優(yōu)秀的人才就會被埋沒，即使能脫穎而出的人，也必將受到迫害。一個嫉賢妒能的管理者，比一套錯誤的規(guī)章制度危害更大。高明的管理者求賢若渴，而失敗的管理者則是人才的毒鴆。鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著這樣一段話：“這里長眠著一個人，他知道如何與比自己優(yōu)秀的人合作?！惫芾碚哂懈十斁G葉的胸懷，才能給人才提供發(fā)揮才能的空間，才能讓人才的價值充分體現(xiàn)，才能打造出一流的企業(yè)。所以，對于公司來說非常重要的職位，只能由胸懷寬廣的人來擔任。
亨利·福特曾經(jīng)被譽為美國汽車大王。當年的福特汽車公司盛極一時，是所有人眼中的“汽車帝國”。然而，僅僅歷經(jīng)三代人，“萬年福特王朝”就宣告結(jié)束。這主要是因為福特家族對人才的壓迫。福特家族在事業(yè)發(fā)展的巔峰變得剛愎自用、嫉賢妒能，絕不允許鋒芒畢露的員工出現(xiàn)，也不愿意給員工重大任務(wù)，以免其“功高蓋主”。對于公司的發(fā)展立下汗馬功勞的元勛，更是其打壓的主要對象，稍看不順眼，就不顧一切地解雇。福特家族的這一做法，幾乎讓福特汽車公司名譽掃地。公司招攬不到高端人才，事業(yè)不斷下滑。最后，福特家族人心盡失，時任福特汽車公司董事局主席的福特三世不得不宣布辭職，把業(yè)務(wù)經(jīng)營大權(quán)讓給了別人。
妒忌心太強，其實是一種心理扭曲的表現(xiàn)。有這種心理的人容不得別人比自己優(yōu)秀，一旦發(fā)現(xiàn)別人的長處就會心生怨恨，甚至欲置之死地而后快。如果任用這樣的人來做公司高管，他必會打壓人才、排除異己。手下集聚的都是一些無能之輩，是創(chuàng)造不出多大的業(yè)績的。
周瑜因妒忌斷送了年輕的生命，龐涓因妒忌將同門師弟孫臏處以髕刑，曹操因妒忌以莫須有的罪名殺害良臣楊修，這些都是妒忌之人擔當重任而殘害人才的事例?？梢姡辉谀切┒始尚奶珡姷娜松砩媳в腥魏蜗Ｍ话讶瞬诺纳鷼⒋髾?quán)交到這些人手上，是對人才的保護、對公司前途的負責。否則，任何一個公司都將走上“福特王朝”衰落的老路。
１４７對于不知好歹的人不必一味退讓
古人云：“水至清則無魚，人至察則無徒?！弊鳛楣镜墓芾碚撸瑢T工的要求一定不能太過苛刻，要給員工一定的自由空間。對于執(zhí)行力不強的員工，要幫助其成長；對于犯過錯的員工，要為其提供重新證明自己的機會；對能力強的員工要委以重任。如果員工不識好歹，執(zhí)行力不強就破罐子破摔，犯錯后不知道悔改，能力強就恃才傲物、眼高手低，管理者就要強硬一些，不必一味退讓。
人都有欺軟怕硬的心理。管理者過于寬容、和藹，會被員工認為好欺負而無法樹立威信。必要的時候采取有力的回擊，能讓員工明白和藹不等于軟弱，容忍也不是怯懦。如何駕馭員工，關(guān)系到管理的成敗。一味退讓的管理者總把自己擺在被動的地位，實質(zhì)上是員工在管控他，而不是他在駕馭員工。成功的管理者懂得寬嚴有度，精通人際制勝的策略，知道一個有力量的人在關(guān)鍵時刻應(yīng)為自己維持自尊。
臺灣第一大企業(yè)鴻海精密創(chuàng)辦人郭臺銘就非常懂得駕馭人才。對于那些不識好歹的員工，他從來都不姑息。鴻海集團和其他企業(yè)一樣，非常注重人才的吸引，特別是那些名牌大學畢業(yè)、能力又強的人才。但是，這些金鳳凰大部分都有恃才傲物的毛病。出身名牌大學就看不起小門小戶走出的同事，能力太強就容易自我評價過高。驕傲浮躁、眼高手低的心理，使這些高才生的工作業(yè)績總是差強人意。
郭臺銘認為，這些高才生被委以重任卻不能好好工作就是不識好歹，對于不識好歹的人不必一味退讓。于是，他在開例會時，義正詞嚴地說：“天才就讓他留在天上，天才型研發(fā)人員到每一家公司都令人頭痛?！痹S多高才生從老板的話中意識到自己的錯誤，開始反省自身，踏踏實實地工作。有時候，員工犯錯只是一時頭腦發(fā)熱，管理者的嚴厲批評則是一劑效果極好的醒神湯。
有些管理者害怕樹敵過多，不敢輕易動怒。其實，只有軟弱的人才沒有敵人。“笑面佛”一般的管理者，只能得到員工的輕視和不尊重。發(fā)怒在特定的時候具有不可取代的積極作用，偉大的發(fā)怒與普通的發(fā)脾氣之間的區(qū)別就在于此。
不要害怕得罪人，理智地運用發(fā)怒，能夠取得意想不到的效果。它可以給執(zhí)行力不強的員工調(diào)整的機會，給犯錯的員工當頭棒喝，把恃才傲物的員工從半空打落到地面。對員工的錯誤一味退讓，不是對員工的包容和理解，而是對員工和公司未來的不負責。所以，管理者在必要的時候，必須拿出強硬的態(tài)度，懲戒員工的不良心理，維護自己的權(quán)威地位。在強硬的領(lǐng)導者面前，許多矛盾沖突都會迎刃而解。
１４８“一朝天子一朝臣”的體制，萬萬要不得
企業(yè)的利潤、效益都是由員工創(chuàng)造的。員工是企業(yè)的“衣食父母”，是組成企業(yè)的細胞。把員工放在第一位，處理好企業(yè)與員工的關(guān)系，員工將會保持積極的工作狀態(tài)，提供一流的服務(wù)水平，提高企業(yè)的業(yè)績。怎樣處理員工與企業(yè)之間的關(guān)系，首要的是對員工“不拋棄，不放棄”。
社會競爭日趨激烈，人與人之間的關(guān)系逐漸冷漠。在金錢的驅(qū)使下，許多老板都把員工當成賺錢工具。有利用價值的時候百般拉攏，沒有利用價值的時候就一腳踢開，這種過河拆橋的企業(yè)是不會發(fā)展壯大的。
被關(guān)懷、被重視是每個人內(nèi)心的要求。當老板把每一個員工都當家庭成員來看待，在公司營造出溫馨、和諧的家庭氛圍時，員工就會找到歸屬感，公司上下就會形成親和力和向心力。家庭之所以溫馨、和諧，就在于家庭成員之間的相親相愛，老板若想把公司營造成大家庭，就必須關(guān)懷、重視每一位員工。
為了提高運作效率，很多公司都會不斷地注入新鮮血液。領(lǐng)導階層的換血，總會造成公司的大變革。新上任的領(lǐng)導總要提攜心腹，疏遠異己。其實，沒有心腹的領(lǐng)導，人人都是他的心腹。
三菱商社社長田部文一郎對員工如是說：“諸君與三菱在戰(zhàn)后困難期攜手共度，為公司發(fā)展到今天竭盡全力，今天，公司應(yīng)當知恩圖報，絕不能把大家當包袱甩掉?！比夤緦T工實行終身聘用制，在任何情況下公司都不會主動辭退員工。三菱公司的員工管理模式，讓整個公司氛圍從此變得非常輕松，員工凝聚力也得到了增強。
１９７７年，經(jīng)濟危機橫掃世界，大部分企業(yè)都人心惶惶，只有三菱公司的各項事務(wù)在有條不紊地進行。三菱公司在這次經(jīng)濟危機中的出色表現(xiàn)，得益于公司對員工的不離不棄。老板堅絕不裁減一名員工，員工就堅定地維護公司的利益。
對每一位員工都不離不棄，這樣的企業(yè)才能成為高效、和諧的團隊。員工有了強烈的榮譽感與歸屬感，對團隊事務(wù)全身心地投入，企業(yè)才會擁有旺盛的生命力。
給員工提供成長和發(fā)展的機會，重視每一位員工為公司作出的貢獻，不到萬不得已絕對不拋棄任何員工，是一位明智的管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)。老板與員工之間不是簡單的雇傭關(guān)系，而是相輔相成、共同發(fā)展的關(guān)系。老板給員工以信任和重視，員工還給老板的就是出色的經(jīng)濟效益。
１４９輕易向自己的員工道歉并不明智
管理者與員工之間的關(guān)系是相輔相成、共同發(fā)展的關(guān)系。時常傾聽員工心聲，重視員工意見，才能夠保證決策的英明。然而，每一個員工都是具有主觀能動性的個體，有獨特的性格和思想。有些員工性格個人修養(yǎng)高，管理起來非常容易；有些員工卻性格極端，很難駕馭。遇到這樣的員工，管理者要以公司制度為后盾，不能輕易讓步。
任何一個健康有序的公司內(nèi)部，不遵守規(guī)章制度的員工都占少數(shù)，當然也會出現(xiàn)一些心懷叵測的人蒙騙群眾、煽風點火。在大多數(shù)人都犯錯的情況下，管理者一般會采取法不責眾的原則，輕易地就向員工認錯。甚至有些管理者為了維護公司的和諧氛圍，在與員工發(fā)生沖突時，總以息事寧人作為處理原則。管理者的這些做法，不但不能維護公司的安定團結(jié)，反而會讓那些違反規(guī)章制度的員工得寸進尺。
管理者處理公司日常沖突要以公司制度為后盾，必要的時候也該耍點“手腕”。對于每一個公司來說，員工與公司的沖突都是在所難免的。公司有義務(wù)考慮員工合理的要求和建議，而對于片面的不合理的要求和建議，公司必須堅決摒棄。
堅決按照公司制度辦事，有時管理者會處于孤立的狀態(tài)。但是，這種孤立是暫時的，等員工清醒過來，管理者收獲的必將是權(quán)威和贊揚。
１９６１年，索尼公司總裁盛田昭夫就在與工會成員的斗爭中鞏固了自己的權(quán)威地位。工會想利用公司十五周年慶典舉行罷工，為自身謀取利益。盛田昭夫認為工會成員的做法對其他員工很不公平，堅決不予妥協(xié)。工會領(lǐng)導人態(tài)度非常強硬，聲稱如果公司不讓步，他們將讓公司在媒體面前丟盡顏面。
盛田昭夫與工會成員進行了多次談判，每一次都因為雙方的互不讓步而擱淺。有人勸盛田昭夫先作出讓步，等慶典圓滿結(jié)束再做打算。盛田昭夫則認為：一旦讓步，以后員工在處理與公司的矛盾時就會效仿這種行為，這將嚴重影響公司的穩(wěn)定。最后，盛田昭夫巧妙轉(zhuǎn)移了慶典地點，十五周年慶典如期舉行，工會成員的行動失敗。顏面掃地的工會成員放棄了罷工，新的工會成立，索尼公司雇工關(guān)系融洽。盛田昭夫也因為此次決策，贏得了首相的稱贊和員工們的尊重。
管理者的決策關(guān)系到公司的未來，所以，管理者應(yīng)當積極聽取員工的意見。優(yōu)秀的管理者總能對員工們的意見進行篩選，吸取精華，剔除糟粕；失敗的管理者會一味迎合眾人的呼聲，輕易地向員工屈服。在員工的意見沒有實際可行性時，管理者作出讓步，往往會給員工留下軟弱可欺的印象，從而養(yǎng)成員工動不動就鬧事的壞習慣，間接地給企業(yè)帶來巨大的損失。
１５０注重實效，不要只做表面文章
但凡好的制度，都有一個共同點，就是注重實效。注重實效的制度合乎實際，可操作性強；從實際出發(fā)，能夠解決實際問題；簡明扼要，不繁瑣累贅。
任何規(guī)章制度都必須是可執(zhí)行的，不論其多么冠冕堂皇，或者多么普通平淡，都應(yīng)該對員工具有約束性，能夠提高員工的工作效率。否則它就是一紙空文，毫無意義。良好的規(guī)章制度應(yīng)該符合公司實際，使用對象應(yīng)該包括公司的每位員工，公司發(fā)生任何問題都能從中找到解決的辦法。優(yōu)秀的規(guī)章制度必須簡明扼要、一語中的，方便員工學習、運用和執(zhí)行。如果一味地追求表面上的詳細、完整，洋洋灑灑、連篇累牘，將會不具有可操作性。
注重實效的制度，在運用時必將產(chǎn)生實效，而假大空的制度，則只能耽誤管理者的時間。某公司業(yè)務(wù)部門的報表總是出現(xiàn)錯誤，部門經(jīng)理找來負責做報表的員工詢問。員工說他每天做報表都要到晚上十一二點，又困又餓，難免出現(xiàn)錯誤。當時，公司正好在進行“關(guān)愛員工”活動，部門經(jīng)理就提出了為“加班員工增設(shè)夜宵”的建議。部門經(jīng)理的建議得到了上司領(lǐng)導的嘉獎。但是，甜點、咖啡消耗不少，報表的錯誤率卻沒有降低。受挫的部門經(jīng)理只好向上司求助。
上司建議部門經(jīng)理調(diào)整策略：個人的報表個人完成。完成一份報表需要花費的時間很少，完成整個部門的報表，則成了一項非常繁重的工作。員工抱怨的其實不是公司沒有夜宵，而是工作任務(wù)繁重。部門經(jīng)理沒有抓住事情的重點，而是從表面出發(fā)，制定出“增設(shè)夜宵”的企業(yè)制度，不但沒有解決問題，還讓公司多了一筆不必要的開銷。部門經(jīng)理聽從上級建議，調(diào)整了策略，報表的準確率提高很多。原先做報表的員工成了部門新增加的人手，部門業(yè)績也有所提升。部門經(jīng)理不禁感嘆：制度的優(yōu)劣，對工作帶來的影響竟如此之大。
在實際的管理過程中，有些管理者辛辛苦苦制定了一大批制度，公司的效益卻不能提高，員工也不買賬，原因就是這些制度缺乏實效性，無法解決實際問題。真正的制度，應(yīng)該在公平、開放的情況下制定，并能與企業(yè)文化相統(tǒng)一，具有可行性、針對性、普遍性、簡潔性、合理性等特點。
１５１授權(quán)之前先要物色好合適的人選
現(xiàn)代企業(yè)管理逐漸完善，管理者都明白了“授權(quán)”的價值：領(lǐng)導者擅長的領(lǐng)域只局限在有限的幾個方面，只有充分發(fā)揮員工各自的特長，真正授權(quán)給下級人員，才能彌補自己在經(jīng)驗、技術(shù)等方面的不足?？梢?，授權(quán)是一件大事，一旦授錯了對象，就會給企業(yè)帶來難以估量的損失。因此，在授權(quán)之前要先選準合適的對象。
首先授權(quán)的對象必須是忠誠的，對企業(yè)而言，忠誠的員工能夠讓企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的加速器。企業(yè)要想維持住互相依賴的雇傭關(guān)系就要培養(yǎng)員工的忠誠度，讓忠誠的人來落實制度。管理者要正確地識別人才，選出忠誠的人委以重任。
其次，授權(quán)要選賢唯能，不同的崗位需要不同的人才，管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，因人制宜地將合適的人放在適合的領(lǐng)域。
瑞士雀巢公司是瑞士食品工業(yè)最大的公司，也是頗有聲譽的跨國企業(yè)。在企業(yè)管理和用人上，雀巢公司也有自己的一套授權(quán)理念。自２０世紀６０年代以來，雀巢公司開始開拓海外業(yè)務(wù)，在當?shù)厥袌鲈O(shè)廠加工生產(chǎn)公司經(jīng)營的食品或設(shè)立銷售機構(gòu)。而管理當?shù)貥I(yè)務(wù)的經(jīng)理大部分都是當?shù)厝恕Ｔ谕卣购Ｍ鈽I(yè)務(wù)時，雀巢公司很重視干部的當?shù)鼗槭裁匆卯數(shù)厝四?？畢竟本國人更領(lǐng)會公司的意圖。但是公司的負責人卻認為，當?shù)厝烁恿私猱數(shù)氐恼?、風土人情、顧客的消費飲食習慣，任用當?shù)厝擞兄诠镜墓芾砗桶l(fā)展。
為了更好地發(fā)揮當?shù)馗刹康淖饔?，雀巢公司制定了有系統(tǒng)的招募、訓練及提升計劃，他們對選擇的干部進行系統(tǒng)的培訓。先對他們講授經(jīng)營管理的課程，然后實習３到６個月。實習結(jié)束后，將比較有能力的人送往瑞士總部接受６周的訓練，然后再送到其他國家去實習。經(jīng)過一段時間的考察，證實能夠勝任工作的，就正式地任命他們擔任董事、經(jīng)理或者是部門負責人。
可見雀巢公司的授權(quán)管理是十分成功的，這種授權(quán)不是盲目地將權(quán)力下放到下屬手中，而是經(jīng)過嚴格的訓練、選拔，考慮了市場、顧客等多重因素。雀巢公司的授權(quán)無疑是成功的。
權(quán)不可不授，卻也不可亂授。讓合適的人擁有權(quán)力，其實就是把他的成功經(jīng)驗復制，最后通過團隊的力量獲取更大的成功。這是授權(quán)的出發(fā)點，也是授權(quán)的價值所在。老板要有火眼金睛，找對合適的人才，才能達到授權(quán)的目的，提升整體的運營效率和效益。
１５２公平公正，并非不近人情
一個優(yōu)秀的企業(yè)，在執(zhí)行制度上，應(yīng)該堅持公平、公正的原則。任何人不論地位多高，功勞多大，只要違反了制度，都應(yīng)該接受應(yīng)有的懲罰。這樣，制度的權(quán)威性和嚴肅性才能得到維護，企業(yè)各項事務(wù)才能有條不紊地進行。
制度是人制定的，當然需要有人來執(zhí)行，有人來操作。人是有感情、有思想、有需求的，所以，管理者在執(zhí)行制度時必須“以人為本”，從尊重員工和愛護員工的角度出發(fā)。
人性化管理是現(xiàn)代化管理的必然要求，在制度中注入人性化因子，管理才具有生機和活力。管理者在處理公司事宜時，必須一視同仁。不能因為親疏關(guān)系有所偏頗，也不能依據(jù)功勞大小而尺度不一。如果對某人從輕處理，或者對某人處罰過重，管理者在員工中的威信就會減弱，就不利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。但是，制度不能成為對員工冷漠的借口。管理者在執(zhí)行制度時，要充分考慮員工的情緒，對員工以足夠的尊重和關(guān)愛，在制度允許的范圍內(nèi)給員工幫助。
ＧＥ公司的前任總裁雷杰·Ｈ·瓊斯曾在公司直屬的一家企業(yè)做主管。某天，瓊斯巡視產(chǎn)線時，發(fā)現(xiàn)有一位員工在睡覺。瓊斯推了他好幾下，他才醒來。員工雙眼布滿血絲，神情恍惚，按照生產(chǎn)部門制度，在工作時間睡覺是要記過處分的。瓊斯叫來產(chǎn)線組長，給這位員工記了過。當產(chǎn)線組長準備批評員工時，瓊斯拉住了他。他為員工批了半天假，讓員工回去好好休息，又找來與該員工關(guān)系密切的人了解情況。
原來該員工的妻子出了車禍，他在家里要照顧妻子，還要照顧孩子，根本沒時間休息。了解到這個情況之后，瓊斯向人事管理部門申請讓該員工帶薪休假。瓊斯的做法贏得了員工的贊賞和信任，他們在生活上和工作上出現(xiàn)問題都愿意去征求瓊斯的意見。而瓊斯的號召總能得到積極的響應(yīng)，車間的生產(chǎn)效率不斷提高。
瓊斯既處罰了犯錯的員工，維護了公司制度的權(quán)威性，又為員工解決了實際困難，體現(xiàn)了對員工的尊重。嚴格執(zhí)行公司制度，并不意味著不講人情，成功的管理者在一碗水端平的同時，還會充分考慮到人情世故。
賞罰分明可以鼓舞士氣，尊重員工可以提高企業(yè)的凝聚力，成功的管理者都明白這個道理。在快速發(fā)展的企業(yè)，老板都會嚴格地約束員工的日常行為，但其公司氛圍卻輕松和諧，主要原因在于老板在鐵面無私的同時，還有一顆火熱的心。
１５３秘書是處理內(nèi)部關(guān)系的重要角色
提到“秘書”一詞，讓人容易想到領(lǐng)導助手、智囊、參謀等詞語。他們與領(lǐng)導的關(guān)系緊密，與領(lǐng)導距離近，是領(lǐng)導的左膀右臂。秘書一方面要為上級領(lǐng)導服務(wù)，協(xié)調(diào)領(lǐng)導與領(lǐng)導之間的關(guān)系，一方面又要為下層員工服務(wù)，協(xié)調(diào)領(lǐng)導與員工之間的關(guān)系，他們是員工與領(lǐng)導之間的重要橋梁。另一方面，秘書是本公司與外公司之間的樞紐，處理不好這三種關(guān)系，就無法使上下、內(nèi)外進行良好溝通，嚴重的話還會影響企業(yè)發(fā)展。
杰克·韋爾奇說過這樣一句話：秘書對于我的工作而言，有時不亞于一位副總裁的重要性！因為他的存在，才使我專注于思考和決策變得可能。有人說我事半功倍，至少有一半是秘書的貢獻。連年薪１２００萬美元的“打工皇后”、和黃集團總經(jīng)理洪小蓮都說：“我最大的幸運，是有過１８年秘書工作的經(jīng)歷，沒有這個經(jīng)歷，我不可能有今天的成就。”由此可見，秘書這一角色，在企業(yè)當中具有舉足輕重的作用。
秘書的日常事務(wù)主要是為領(lǐng)導出謀劃策，收集信息。這就要求秘書有較強的溝通能力，善于協(xié)調(diào)各種人際關(guān)系。臺灣有一家秘書協(xié)會曾經(jīng)做過這樣一個調(diào)查，調(diào)查對象是從事秘書工作兩年以上的秘書，最后得到這樣一個結(jié)論：無論秘書所在公司大小，工作內(nèi)容如何繁瑣，在秘書工作中起著重要作用的是秘書的人際關(guān)系是否良好。這一結(jié)論得到了參與調(diào)查的所有人員的一致認可。該結(jié)論說明，秘書工作的成功與否，往往不在于工作效率、工作質(zhì)量，而在于人際關(guān)系。這就要求秘書要會察言觀色，融會貫通，能夠左右逢源。
世事洞明皆學問，人情練達即文章。人情世故中的學問巨大無比，那么一個秘書在處理人際關(guān)系的時候，有什么方法技巧呢？
首先就是以誠相待。要想達到目的，就應(yīng)該敞開胸懷。有了誠意，別人才會對你建立基本的信賴，才有利于實現(xiàn)交往的目的。
其次，應(yīng)該尋找共同語言。與人打交道，主要的方式就是通過語言，而語言的溝通只能通過共同感興趣的話題。這一方面可以從文化、民族、背景、所從事行業(yè)等方面入手，總會找到共同的話題。
最后，要懂得適時轉(zhuǎn)變話題。秘書與人打交道的目的就是完成工作任務(wù)，不能總是與別人侃侃而談，不進入正題。忘記工作是工作中的一大忌。
秘書工作看起來很容易，做起來卻不易。平時要多留意，多觀察，多聽少說多做事。處理好人際關(guān)系，秘書的工作也就事半功倍了。
１５４垃圾是放錯了地方的“寶貝”
每個企業(yè)的領(lǐng)導人都希望自己的團隊人才濟濟。然而任何事都不是絕對的，每個人都有自己的優(yōu)勢和劣勢，那些資質(zhì)平庸的員工不該被忽視。充分利用他們的價值，也會為企業(yè)帶來巨大的利潤。
一個企業(yè)輝煌不僅僅是靠那些優(yōu)秀的員工一手創(chuàng)造的，而是由全體員工一致努力完成的。但是企業(yè)的管理者往往只重視那些成績突出的員工，忽視那些默默無聞的員工的利益。這樣很容易造成人力資源的浪費，最終會影響企業(yè)的整體效益。
溫州一家服裝公司出臺了一個新規(guī)定：把員工分入一個生產(chǎn)小組，哪個小組的次品少，數(shù)量多，哪個小組的工資就多。在這個規(guī)定下，一些生產(chǎn)能手成為全公司的焦點，大家都愿意與他們結(jié)成一組。
但是總有那么幾個員工，平時不那么勤勞，產(chǎn)量不高，表現(xiàn)不突出，這時候，大家都不愿意與他們組成一個小組，因為大家都覺得他們會拖小組的后腿。其實，這件事公司也十分清楚，但是公司一直沒有辭退他們。對此，大家十分不解。
原來，公司留下他們是經(jīng)過綜合考慮的。他們認為，一個公司里不可能只有生產(chǎn)力強的員工，因為生產(chǎn)力強的員工往往爭強好勝，喜歡爭第一，如果他們做不了第一，多次受到打擊之后，就喪失了斗志，一蹶不振。只有留著這幾個少數(shù)的“懶員工”，才能保證他們第一的位置。這樣，整個廠房內(nèi)才和諧，產(chǎn)量一直保持上升的狀態(tài)。
事實證明，人力資源部的考慮是正確的，那些“強強聯(lián)合”小組的產(chǎn)量，還不如這幫“懶員工”組成的小組。就這樣，公司進行了適當?shù)恼{(diào)整，從而保證了每個小組產(chǎn)量和總產(chǎn)量。
“垃圾是放錯了地方的資源”，每個人都會有缺點，也不可能十全十美。所以，領(lǐng)導在管理當中，不要苛刻，吹毛求疵，要懂得合理利用他們的價值，這樣，他們的價值才不會比那些能力強的員工小。
如何利用這些有缺點的員工，是對領(lǐng)導人管理能力強大的挑戰(zhàn)。在這里，領(lǐng)導人不要固執(zhí)己見，帶著有色眼鏡看他們，要合理利用他們的才能，做出真正正確的關(guān)乎命運的決策，要揚長避短，達到事半功倍的效果?？傊腥秉c的員工是企業(yè)不可或缺的一部分，也是老板授權(quán)工作的重要對象。
１５５有些矛盾“冷”處理更好
矛盾是任何企業(yè)都不可避免的一現(xiàn)象，也是管理者必須面對的關(guān)鍵問題。同事之間、上下級之間都會因為意見分歧而發(fā)生各種各樣的沖突，為了維持公司氛圍的和諧，管理者必須出面調(diào)解。有些問題可以采取積極的方法解決，有些問題“冷”處理，效果反而更好。
溝通不善、任務(wù)不明確、分配不均，都會造成矛盾的產(chǎn)生。每個人發(fā)泄不滿的方法不同，有些員工會消極對待工作，這時候需要管理者的心理調(diào)節(jié)；有些人會采取抱怨的方法，這時候需要管理者的耐心傾聽；而有些人則采取極端的方法，這時候需要管理者的冷處理。
當矛盾沖突尖銳的時候，管理者首先要安撫員工情緒，與員工達成共識，取得員工的信任，然后再開始就事論事。有些矛盾的起因其實就是一件小事，員工之所以作出強烈的反應(yīng)，完全是一時氣盛。如果管理者能夠幫助員工平靜心情，矛盾就很可能迎刃而解。
公司出現(xiàn)矛盾是一種不好的現(xiàn)象。小的矛盾如果得不到妥善處理，可能造成很大的危害。但是，從另一個側(cè)面講，矛盾也反映出一個企業(yè)或部門的某些不足。因此，妥善處理矛盾是每一位公司管理人員的責任。
一位公司高管在講述其如何處理員工矛盾時，這樣說道：“有一位員工怒氣沖沖地跑到我的辦公室，感覺就像要把我吃掉。我就知道，他肯定遇到了讓他極為不滿的事情。我對他微微一笑，請他坐下。他看到我如此和藹，眼中的怒氣就消失了一大半。接下來我認真地聽他發(fā)牢騷，并時不時地給予肯定。他覺得自己得到了認可，心情就會平靜一下。當他講完時，我告訴他，這些情況我會認真考慮。往往這個時候，員工的情緒已經(jīng)完全恢復。清醒后的他，反思一下自己的行為，馬上會因為擔心給我添麻煩而感到不好意思。”其實，大多情況下，員工所抱怨的事情都是一些雞毛蒜皮的小事，管理者如果能夠理智地對待，矛盾就會自行化解。
人很容易受到其他人激烈情緒的影響，而失去理智。管理者在處理矛盾沖突時，務(wù)必要保持理智清醒的頭腦。首先讓自身冷靜下來，才能安撫員工情緒。倘若管理者不能克制自己的情緒，被員工的憤怒或悲傷感染，不僅會失去處理矛盾的能力，甚至會使矛盾惡化。所以，在處理矛盾時，管理者自身頭腦的“冷”至關(guān)重要。
矛盾正如點燃的導火索，一旦引爆，后果不堪設(shè)想。管理者的妥善處理就是一瓢及時的清水。讓矛盾冷卻比匆忙尋找矛盾產(chǎn)生的原因更有效。學會“冷處理”，管理者就會冷靜地調(diào)整，就能處逆境而不亂，受打擊而不驚，化險為夷，轉(zhuǎn)憂為喜。
