隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，員工數(shù)量逐漸增多，領(lǐng)導(dǎo)們就不得不面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：小圈子。圈子是人們?yōu)榱说钟L(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，保證利益的存續(xù)而形成的一種松散組織。這種組織方式?jīng)]有確定的綱領(lǐng)和組織原則，屬于利益的攻守同盟。

有小圈子不能說(shuō)完全是一種壞事，畢竟每個(gè)人的風(fēng)格和節(jié)奏不一樣，為了讓自己有更高的效率而組合起來(lái)是一種有益的事情。但是當(dāng)這種圈子以利益為目的而構(gòu)成時(shí)，就會(huì)與組織的整體利益產(chǎn)生沖突。一個(gè)企業(yè)的精力是有限的，當(dāng)精力被內(nèi)斗消耗一空的時(shí)候是不可能和外部世界進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的。

現(xiàn)代公司是以商業(yè)利益為目標(biāo)的組織，內(nèi)部成員按照一定的契約進(jìn)行合作，這就要求企業(yè)必須有一個(gè)大方向。但是不得不承認(rèn)，個(gè)人利益和整體利益在實(shí)踐中是很難完全一致的，當(dāng)發(fā)生利益沖突時(shí)，有人為了獲取私利而勾結(jié)外人的行為就不可避免。

才能出眾的下屬是每一位領(lǐng)導(dǎo)人渴望得到的，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人和整個(gè)組織而言，一個(gè)優(yōu)秀的下屬無(wú)疑就是一筆財(cái)富。但是下屬能力過(guò)強(qiáng)，就會(huì)危及領(lǐng)導(dǎo)的地位，就像戰(zhàn)國(guó)士大夫架空諸侯一般，形成尾大不掉的局面，這對(duì)于整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作是不利的。下屬之間勾結(jié)在一起，以少數(shù)人的利益為目標(biāo)，勢(shì)必會(huì)動(dòng)搖組織的整體利益。所以說(shuō)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理，一定不能對(duì)小圈子放松警惕。

對(duì)于這種小圈子，一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)既不能聽(tīng)之任之，同時(shí)也不能畏之如洪水猛獸。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要有能容納小圈子的胸襟，同時(shí)又需要有讓小圈子對(duì)公司有利的智慧。對(duì)待這種小圈子，原則上一定要打散，但也可以采取一些其他的手段。

首先，可以限制性地予以支持。對(duì)于這種圈子，如果對(duì)于工作有利而對(duì)整個(gè)組織沒(méi)有影響，不妨讓他們繼續(xù)存在。這種沒(méi)有共同利益的訴求與其說(shuō)是小圈子，不如說(shuō)是工作組。

再次，要加以疏導(dǎo)和利用。要調(diào)節(jié)好各方面的利益，使集體的利益盡量和小圈子的利益結(jié)合起來(lái)，這樣一來(lái)危害集體利益的小集團(tuán)自然就不復(fù)存在了。

最后，如果確實(shí)存在威脅了大多數(shù)人利益的小圈子，就必須采取雷霆手段加以打擊?？梢杂谜{(diào)離、明升暗降、打散分組等方式來(lái)對(duì)小圈子進(jìn)行疏導(dǎo)與分化，從而達(dá)到拆散小圈子的目的。

下篇領(lǐng)導(dǎo)力成就大老板，決策力成就大事業(yè)

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１６６領(lǐng)導(dǎo)者必須是“造夢(mèng)”的大師

人是靠什么活著？有人會(huì)說(shuō)，食物和水。但事實(shí)上，人不單是靠這些活著的，每個(gè)人都有自己內(nèi)在的精神追求，而夢(mèng)想則是追求的具體化和理想化。當(dāng)我們來(lái)到這個(gè)世界上時(shí)，靈魂上就刻下了“人人生而平等”的理念?？梢哉f(shuō)沒(méi)有夢(mèng)想，人和動(dòng)物沒(méi)什么區(qū)別。

每個(gè)人都有做夢(mèng)的權(quán)利。一個(gè)有事業(yè)追求的人，可以把“夢(mèng)”做得高些。但是在現(xiàn)實(shí)中并不是每個(gè)人都敢于做夢(mèng)，更多的人選擇了跟在別人之后。作為一名領(lǐng)導(dǎo)要懂得如何把自己的夢(mèng)想植入員工的腦海里。真正的經(jīng)營(yíng)者出售的不單單是產(chǎn)品，更是產(chǎn)品之中蘊(yùn)含的夢(mèng)想。

希爾頓連鎖酒店創(chuàng)始人康拉德·希爾頓說(shuō)過(guò)：“人都在奮斗，奮斗的目標(biāo)是成功。每個(gè)人都要樹(shù)立一個(gè)理想，以它作為前進(jìn)的動(dòng)力，在自己選擇的道路上走向成功?！?/p>

１９６１年肯尼迪總統(tǒng)宣示了一個(gè)夢(mèng)想，它匯集了許多美國(guó)太空計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者多年的心愿，那便是：在十年內(nèi)，把人類(lèi)送上月球。亨利·福特的夢(mèng)想是“讓每一個(gè)人都擁有一輛汽車(chē)”。我們可以看到在今天的美國(guó)社會(huì)，他的夢(mèng)想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

法國(guó)富豪巴拉昂曾經(jīng)在報(bào)紙上懸賞一百萬(wàn)法郎，試圖找到一個(gè)問(wèn)題的答案。這個(gè)問(wèn)題就是：“窮人缺的是什么？”人們有的被這筆巨款吸引，有的只是單純?yōu)榱苏业酱鸢?，于是?lái)信如雪片般飛進(jìn)了報(bào)社，有的人說(shuō)是“錢(qián)”，有的人說(shuō)是機(jī)會(huì)。

最終一個(gè)小女孩蒂勒依靠的答案“野心”得到了這筆獎(jiǎng)金。人們問(wèn)她怎么知道的，蒂勒說(shuō)：“每次我姐姐把她十一歲的男朋友帶回家時(shí)，總是警告我說(shuō)不要有野心，不要有野心！我想，也許野心可以讓人得到自己想得到的東西。”

野心也好，愿景也好，夢(mèng)想也好，都是對(duì)未來(lái)的一種期許。而這種期許有時(shí)候是需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)激發(fā)的?，F(xiàn)代社會(huì)的員工特別是知識(shí)型員工非常注重個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，都有描繪自己未來(lái)的個(gè)人夢(mèng)想。要使企業(yè)員工都自覺(jué)、積極地投入到企業(yè)活動(dòng)中，就需要有企業(yè)夢(mèng)想來(lái)整合員工的個(gè)人夢(mèng)想。

我們經(jīng)常能看到，老板不缺夢(mèng)想，員工也很努力，可是結(jié)果卻總是差強(qiáng)人意。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因很多，其中一個(gè)重要的原因就是老板沒(méi)有把自己的個(gè)人夢(mèng)想放大成為與員工共享的“共同夢(mèng)想”。造成的結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)在天上飛，員工在地上追，這種不同步會(huì)一直制約企業(yè)的發(fā)展。

日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下，就會(huì)被告知松下未來(lái)２０年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。首先告訴他松下是一個(gè)有夢(mèng)想的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，制訂自己的生涯規(guī)劃，使個(gè)人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展夢(mèng)想。

所以，我們可以得出這個(gè)結(jié)論：成功的企業(yè)家，必定是善于營(yíng)造夢(mèng)想的大師。

１６７虎氣不足、猴氣有余，成不了好領(lǐng)導(dǎo)

毛澤東曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)要有“虎氣”說(shuō)自己身上既有虎氣，也有猴氣。這種比喻放到現(xiàn)在企業(yè)管理中同樣適用。虎氣意味著一種魄力，一種敢于出手的堅(jiān)決。在企業(yè)日常行為中，領(lǐng)導(dǎo)者的威嚴(yán)是必要的，關(guān)鍵時(shí)刻虎軀一震，猶如獅子搏兔，君臨天下。猛虎一出，百獸辟易。虎氣代表的是一種剛，而猴氣則相反，它代表的是一種靈活，一種歡樂(lè)，一種融洽，一種打成一團(tuán)的和諧，這是一種柔。

一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，要學(xué)會(huì)在兩種風(fēng)格之間自由切換，時(shí)刻保持平衡。這種切換也是控制下屬情緒的不二法門(mén)。好的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)氣氛的調(diào)節(jié)系統(tǒng)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)太過(guò)緊張的時(shí)候，適當(dāng)?shù)暮餁饽軒椭蠹曳潘汕榫w，讓下屬神經(jīng)不那么緊繃。當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)不穩(wěn)定或者遭遇波折的時(shí)候，一股虎氣能讓人感到安心，感到有所依仗，讓下屬覺(jué)得自己有堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

但是，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是基層領(lǐng)導(dǎo)，往往虎氣缺失，猴氣太旺。這種平衡的打破，往往帶來(lái)不良的后果。

銷(xiāo)售科孫科長(zhǎng)，身處科長(zhǎng)之位三年，為人和氣，工作勤懇，一直頗受好評(píng)。但是在孫科長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)始終不溫不火。上層領(lǐng)導(dǎo)幾次找孫科長(zhǎng)談話(huà)，也不見(jiàn)起色。于是上層派工作組下來(lái)指導(dǎo)工作。

工作組發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售科的員工并沒(méi)有不努力，但是始終有一股懶散的風(fēng)氣。究其原因，是孫科長(zhǎng)為人太過(guò)和氣，不會(huì)批評(píng)人。員工有遲到早退的現(xiàn)象，他也不去管，偶爾覺(jué)得太過(guò)分了找員工談話(huà)，也沒(méi)人特別在意。業(yè)績(jī)有時(shí)候完不成，孫科長(zhǎng)也總是鼓勵(lì)大家下次努力，從來(lái)沒(méi)有扣錢(qián)或者給處分。大家覺(jué)得孫科長(zhǎng)和氣，甚至說(shuō)“好欺負(fù)”，對(duì)他的命令也就不是很上心，業(yè)績(jī)就更是無(wú)從談起了。

作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)以德樹(shù)威。作為領(lǐng)導(dǎo)者，只有具備了高尚的個(gè)人品德，才能博得下屬發(fā)自?xún)?nèi)心的尊敬。反過(guò)來(lái)，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能積累足夠的威信，那么他日常的行為必定有所缺失。身處高位，就必須有更多的考量，這種考量有時(shí)候看起來(lái)不近情面，但這是為了實(shí)現(xiàn)更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

一旦威嚴(yán)的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行嚴(yán)厲的政策和法則，必然會(huì)給一部分人帶來(lái)?yè)p失，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看一定是對(duì)集體有利。下屬不是傻子，他們一定感受到嚴(yán)厲辦事的好處，從而主動(dòng)配合。威嚴(yán)，可以震懾耍機(jī)巧的人，讓他們失去顏面和機(jī)會(huì)。威嚴(yán)，可以使員工有一種嚴(yán)肅認(rèn)真的工作風(fēng)氣。也許還是有人不能理解領(lǐng)導(dǎo)的虎氣，這是因?yàn)樗麄儧](méi)有站在一個(gè)更高的角度，正所謂高處不勝寒。一身虎氣的領(lǐng)導(dǎo)者注定是很孤獨(dú)的，但是一身猴氣的領(lǐng)導(dǎo)者卻注定是失敗的。

１６８用對(duì)的方法想問(wèn)題，問(wèn)題其實(shí)很簡(jiǎn)單

論語(yǔ)里有這樣一句話(huà)：“射不主皮，為力不同科，古之道也?！币馑际钦f(shuō)，用箭來(lái)射靶，不一定都要把靶射透，因?yàn)槊總€(gè)人的力量是不一樣的，這是自古以來(lái)的道理。也就是說(shuō)，不同的問(wèn)題要用不同的方法來(lái)解決，不能以偏概全、同一而論。只有找到解決問(wèn)題的正確方法，問(wèn)題才能變得簡(jiǎn)單。

在日常工作中，我們會(huì)遇到各種各樣的復(fù)雜問(wèn)題，直接來(lái)解決往往看不出癥結(jié)所在，這時(shí)候就要仔細(xì)想清楚問(wèn)題的根源所在，找到解決問(wèn)題的正確方法，這樣解決問(wèn)題就會(huì)變得非常容易。有時(shí)候，花時(shí)間去找解決問(wèn)題的方法，會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間，看起來(lái)這是浪費(fèi)時(shí)間的行為，其實(shí)不然，一旦找到正確方法，再對(duì)癥下藥，這樣會(huì)節(jié)省許多時(shí)間和人力，這是提高效率和注重結(jié)果的行為。

有很多企業(yè)，在投資和作決定的時(shí)候沒(méi)有認(rèn)真籌劃和準(zhǔn)備，盲目蠻干，以至于一開(kāi)始就錯(cuò)誤百出，最后必定損失慘重。花時(shí)間去找到正確的方法，其實(shí)是找到解決問(wèn)題的方向，只有沿著這個(gè)方向向前走，才不會(huì)繞彎路，才會(huì)使問(wèn)題變得容易，有利于圓滿(mǎn)解決問(wèn)題。

在全球飲料市場(chǎng)上，百事可樂(lè)占據(jù)著重要位置，它憑借什么持續(xù)稱(chēng)霸全球呢？實(shí)際上，自從問(wèn)世以來(lái)，該公司一直奉行跟隨時(shí)代前進(jìn)的創(chuàng)新銷(xiāo)售理念，從而成為時(shí)尚、年輕、活力的代名詞。為此，百事公司每年都更換新的品牌代言人，給消費(fèi)者耳目一新的感覺(jué)。為了吸引年輕的消費(fèi)者，甚至還邀請(qǐng)邁克爾·杰克遜做品牌代言人，引起巨大轟動(dòng)。在亞洲，劉德華、郭富城、王菲等巨星都曾加入代言的行列。

仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，這種運(yùn)用名人塑造公司形象的做法，可以將每個(gè)時(shí)期的熱點(diǎn)人物氣質(zhì)與百事可樂(lè)掛鉤，從而極大地提升其市場(chǎng)占有率和知名度。這就不難理解，為什么百事這個(gè)品牌始終飽受世人青睞。而百事公司的這種做法，正是堅(jiān)持用正確的方法來(lái)解決問(wèn)題。有很多企業(yè)，一直沒(méi)有做大做強(qiáng)，也正是因?yàn)闆](méi)有用正確的方法去做事。

洛克菲勒說(shuō)過(guò)：思路一轉(zhuǎn)變，原來(lái)那些難以解決的困難和問(wèn)題，都會(huì)迎刃而解。有很多時(shí)候，并不是問(wèn)題本身有多么困難，而是沒(méi)有找到合適的方法。找到正確的方法永遠(yuǎn)比只單純的做事要重要得多。如果一味堅(jiān)持錯(cuò)誤的方法，問(wèn)題只會(huì)越變?cè)皆愀?，甚至“南轅北轍”。

任何問(wèn)題都具有自身特殊性，找到正確的方法解決問(wèn)題才是王道。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，一定要樹(shù)立起找方法，找思路的理念，解決任何問(wèn)題都要先找到正確方法，然后再下手，這樣才能在最短的時(shí)間內(nèi)，達(dá)到最好的效果。

１６９“無(wú)威”不治，必須樹(shù)立個(gè)人權(quán)威

在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的存在完全是必要的。權(quán)威不是按照任何人的主觀愿望而隨意確定的，它是一個(gè)企業(yè)賴(lài)以存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)的資源和精力有限，如果沒(méi)有一個(gè)確定的方向，很容易在社會(huì)這片原始叢林中迷失。

個(gè)人權(quán)威的建立，絕不是指領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)斷專(zhuān)行，而是一種民主集中的體現(xiàn)。企業(yè)需要把內(nèi)耗降到最低來(lái)應(yīng)對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)來(lái)自?xún)?nèi)部的失誤和麻煩。一個(gè)權(quán)威是強(qiáng)力手腕的執(zhí)行者，是腦力活動(dòng)的最終決定者。權(quán)威對(duì)于企業(yè)有著不可或缺的作用。

但是，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威建立很復(fù)雜，不是簡(jiǎn)單的“權(quán)”與“威”。權(quán)力性權(quán)威是由于權(quán)力的獲取而隨之伴生的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，總結(jié)起來(lái)就是“賞善罰惡”，我們由于幾千年的“官本位”思想占據(jù)著統(tǒng)治地位，因此，當(dāng)一個(gè)人被授予了某種權(quán)力的同時(shí)，即被賦予了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而權(quán)威服從者也是或心甘情愿，或被逼無(wú)奈。但與此同時(shí)，權(quán)威服從者也渴望非權(quán)力權(quán)威的存在。

但是從長(zhǎng)期來(lái)看，權(quán)力本身不能帶來(lái)權(quán)威。權(quán)力只代表權(quán)威中的“權(quán)”字，“威”則需要領(lǐng)導(dǎo)者在日常的工作中慢慢確立。

一方面，領(lǐng)導(dǎo)自己需要努力提高自己各方面的素質(zhì)，具備熟練處理問(wèn)題的能力、豐富的學(xué)識(shí)以及高尚的品德、獨(dú)特的人格，使被領(lǐng)導(dǎo)者為之折服。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與被領(lǐng)導(dǎo)者建立真誠(chéng)的感情聯(lián)系，增進(jìn)交流和理解，縮短心理距離。僅僅依靠自身的魅力而忽視交流，“威”則十分生硬；過(guò)分強(qiáng)調(diào)交流，則“威”不能持久?？梢哉f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威藝術(shù)，正是建立在這種平衡之上。

想要治理好一個(gè)組織，就必須擁有個(gè)人權(quán)威，這樣才能震懾奸邪，同時(shí)讓正直善良之士有所保障，在受到委屈時(shí)能有人申訴。

權(quán)威的建立是長(zhǎng)期而復(fù)雜的任務(wù)，但同時(shí)也是一個(gè)企業(yè)賴(lài)以生存的關(guān)鍵，作為領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻重視自己的權(quán)威，不能讓自己的言行舉止對(duì)其造成破壞。可以說(shuō)，真正的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威建立之日，就是企業(yè)火力全開(kāi)之時(shí)。

１７０決策失誤是最大的失誤

人都會(huì)犯錯(cuò)，管理者再優(yōu)秀也脫離不了人的范疇，所以說(shuō)出現(xiàn)失誤是非常正常的。在諸多類(lèi)型的錯(cuò)誤中，決策失誤對(duì)企業(yè)的傷害極其深遠(yuǎn)。

決策失誤是指在作出決策時(shí)，由于不確定因素的作用而導(dǎo)致決策活動(dòng)未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或出現(xiàn)弊大于利的過(guò)程。這就意味著一個(gè)決策失誤不僅僅代表了一種后果，更是代表了一種選擇方向上的持續(xù)偏差。這種失誤往往會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，影響非常之廣。這種失誤是一次又一次小失誤地累積，航向一點(diǎn)點(diǎn)地偏差，累積起來(lái)可能就是企業(yè)這艘大船的不歸路。

東映和萬(wàn)代兩位冤家的發(fā)展歷程就是一部決策失誤調(diào)整的歷史。日本東映動(dòng)畫(huà)是日本最著名的動(dòng)畫(huà)制作公司之一，同時(shí)也參與游戲ＣＧ制作和游戲開(kāi)發(fā)的工作。東映的游戲制作始于日本１９５８年上映的第一部長(zhǎng)篇彩色動(dòng)畫(huà)白蛇傳，在有大量的版權(quán)和人氣基礎(chǔ)的情況下，東映自信滿(mǎn)滿(mǎn)志在必得，大舉進(jìn)軍游戲界。但由于當(dāng)時(shí)游戲平臺(tái)處于ＦＣ和ＳＦＣ的時(shí)代，機(jī)能的限制讓大多數(shù)動(dòng)漫改編的游戲不具有動(dòng)漫該有的視覺(jué)沖擊力和游戲該有的宏觀劇情，所以東映只能委曲求全地把所有的游戲都做成卡牌形式，所以除了游戲王之外，東映并沒(méi)有在游戲業(yè)界引起廣泛關(guān)注。

萬(wàn)代娛樂(lè)公司于１９５０年成立，可以說(shuō)娛樂(lè)界的各個(gè)方面都有涉足。在２０世紀(jì)９０年代初，由于業(yè)務(wù)調(diào)整，萬(wàn)代開(kāi)始持有越來(lái)越多的動(dòng)漫版權(quán)。而東映在游戲界掙扎多年之后，終于醒悟：自己公司所從事的主業(yè)，不是游戲而是動(dòng)畫(huà)，于是逐漸退出了游戲界。反觀萬(wàn)代，在動(dòng)畫(huà)版權(quán)滿(mǎn)滿(mǎn)在手的時(shí)候選擇了強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍游戲界，大有代替東映拯救游戲界的意思。然而真相就是：在強(qiáng)大的游戲業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)面前，萬(wàn)代和東映一樣無(wú)力。２００５年日本整個(gè)游戲業(yè)界陷入蕭條，萬(wàn)代不得已選擇和老牌游戲霸主南夢(mèng)宮合作。

這一方面說(shuō)明了日本游戲業(yè)界的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈和惡化，一方面也說(shuō)明了東映和萬(wàn)代在根據(jù)自己的市場(chǎng)定位來(lái)進(jìn)行變動(dòng)時(shí)都十分盲目，他們僅僅是依仗自己手中的資源優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行決策，卻不考慮自己的劣勢(shì)；只看到發(fā)展前景，卻無(wú)視發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。

要知道，一個(gè)企業(yè)不僅僅是幾個(gè)人的事，它的存在往往涉及其他利益相關(guān)者。作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，要重視自己的每一次決策。失誤并不可怕，可怕的是失誤的累積，當(dāng)決策失誤出現(xiàn)的時(shí)候，一切都將太遲。

１７１決策的時(shí)機(jī)是勝負(fù)的關(guān)鍵

在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，商機(jī)稍縱即逝，如果抓不住合適的決策時(shí)機(jī)，那么很可能會(huì)因遭遇失敗而陷入困境。俗話(huà)說(shuō)，當(dāng)斷不斷反受其亂。一個(gè)成功的老板必定具有把握決策時(shí)機(jī)的能力。在當(dāng)今社會(huì)，機(jī)遇就是金錢(qián)，一旦錯(cuò)失良機(jī)，再想扭轉(zhuǎn)局面就會(huì)變得異常困難。

在“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的市場(chǎng)環(huán)境中，決策快慢已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，誰(shuí)作出正確決策的時(shí)間短，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中步步領(lǐng)先。一般說(shuō)來(lái)，造成決策不及時(shí)的原因不外乎以下兩點(diǎn)：一是決策者性格優(yōu)柔寡斷，遲遲不能作決定，二是企業(yè)決策環(huán)節(jié)過(guò)于復(fù)雜，延誤了最佳決策時(shí)機(jī)。此外，隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所面對(duì)的信息量越來(lái)越大，判斷這些信息的來(lái)源和可靠性所耗費(fèi)的時(shí)間也越來(lái)越長(zhǎng)，也是造成決策滯后的一個(gè)重要原因。

老林是一家種植公司的總經(jīng)理，正是因?yàn)榘盐兆×藳Q策時(shí)機(jī)，他把一家小公司發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)老大。當(dāng)時(shí)，全國(guó)城市都掀起了一股房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱，一棟棟高樓拔地而起。這時(shí)，老林認(rèn)為：隨著人們逐漸入住新居，購(gòu)買(mǎi)花草裝點(diǎn)居室也會(huì)成為一種潮流，因此花卉的需求量將呈現(xiàn)上升趨勢(shì)?？吹缴虣C(jī)的老林立即組織員工開(kāi)始培植花卉。果不其然，兩年后該公司所種植的花卉大受市場(chǎng)歡迎，很快就被搶購(gòu)一空，公司也搖身一變成了當(dāng)?shù)胤N植業(yè)的新寵。

花卉的暢銷(xiāo)，吸引了越來(lái)越多的種植公司。這時(shí)，作為總經(jīng)理的老林毅然決然種起了行道樹(shù)。隨著花卉種植的增多，市場(chǎng)勢(shì)必會(huì)供過(guò)于求，如果轉(zhuǎn)型決策不及時(shí)，結(jié)果不堪設(shè)想。了解到全國(guó)都在搞“公路村村通”項(xiàng)目的老林，很快就看到了新的商機(jī)：行道樹(shù)不同于花卉，其種植周期長(zhǎng)，只要決策夠早，肯定能甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一大截。

于是，當(dāng)大部分種植公司都蜂擁般開(kāi)始種植花卉的時(shí)候，老林則帶領(lǐng)著公司種起了綠化樹(shù)苗，對(duì)于他的這項(xiàng)決策，很多人都持嘲諷否定的態(tài)度，但事實(shí)證明老林的決策是相當(dāng)有遠(yuǎn)見(jiàn)的。五年后，新建成的公路需要大批行道樹(shù)，供應(yīng)嚴(yán)重不足，所以該公司的綠化樹(shù)苗賣(mài)出了從未有過(guò)的高價(jià)，而一窩蜂種植花卉的公司則萎靡不振。借此機(jī)會(huì)，該公司一舉成為當(dāng)?shù)胤N植業(yè)的老大。

能否力排眾議，在關(guān)鍵時(shí)刻快速作出正確決策，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)，一旦錯(cuò)失商機(jī)，遺漏了決策的最佳時(shí)機(jī)，即便奮起直追，也很難再趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那么，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，怎樣才能更好地抓住決策時(shí)機(jī)呢？

最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，必須要有超前的商業(yè)眼光。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家能夠根據(jù)現(xiàn)有的市場(chǎng)情況預(yù)測(cè)市場(chǎng)的未來(lái)走勢(shì)，進(jìn)而為決策提供有效的參考和支持。此外，明確決策職責(zé)，精簡(jiǎn)決策流程，都可以爭(zhēng)取盡可能多的時(shí)間，并避免延誤決策時(shí)機(jī)這類(lèi)狀況的出現(xiàn)。

１７２讓員工感到他處在競(jìng)爭(zhēng)中

強(qiáng)調(diào)“個(gè)性化”、“自我管理”、“人性化”的弊端，就是員工開(kāi)始以相對(duì)獨(dú)立的身份參與企業(yè)的日?；顒?dòng)，從而對(duì)壓力和競(jìng)爭(zhēng)的理解越來(lái)越淺薄。所謂“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)”，作為員工，如果沒(méi)有面臨競(jìng)爭(zhēng)的壓力，沒(méi)有生存壓力，就容易產(chǎn)生惰性。企業(yè)內(nèi)部若是失去了競(jìng)爭(zhēng)活力，又怎么能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中立足呢？

有句話(huà)叫作“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，其實(shí)職場(chǎng)也是戰(zhàn)場(chǎng)。公司付出薪水是為了獲得效益，員工付出勞動(dòng)以求生存、二者其實(shí)也是廣義上的交易雙方。營(yíng)銷(xiāo)學(xué)里有一種壓力成交法，這是一種給客戶(hù)創(chuàng)造緊迫感，使其產(chǎn)生壓力，從而促成交易簽訂的辦法。這種壓力法對(duì)于員工也是有效的。需要讓他們感覺(jué)到：如果僅僅是混日子，結(jié)果一定被淘汰。

每天清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢(mèng)中醒來(lái)，它知道新的比賽就要開(kāi)始。而它的對(duì)手則是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負(fù)擔(dān)也不輕，假如它跑不過(guò)最慢的羚羊，命運(yùn)都是一樣。當(dāng)太陽(yáng)升起時(shí)，為了生存下去，就必須開(kāi)始奔跑。整個(gè)社會(huì)其實(shí)就是一個(gè)大的叢林，沒(méi)有準(zhǔn)備好戰(zhàn)斗的人必將被淘汰。

世界最大軟件公司——微軟公司，在這一點(diǎn)上的做法就值得借鑒。微軟公司將公司員工按各個(gè)項(xiàng)目分成許多不同的工作小組，各個(gè)不同操作系統(tǒng)與應(yīng)用程序都交由不同的工作小組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)，這樣才能讓工作人員發(fā)揮其創(chuàng)造力，設(shè)計(jì)出最佳的軟件。同時(shí)比爾·蓋茨推行達(dá)爾文主義的適者生存、不適者淘汰的管理理念。公司內(nèi)部不以論資排輩的方式來(lái)決定員工的職位及薪資待遇，而向能夠提供髙生產(chǎn)率的員工提供高額薪水。員工的提拔升遷取決于員工的個(gè)人成就，這一點(diǎn)給員工帶來(lái)了壓力，促使他們更加努力工作。微軟公司采取定期淘汰的嚴(yán)酷制度，每半年考評(píng)一次，并且將效率最差的５％的員工淘汰出去，使員工保持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

微軟在競(jìng)爭(zhēng)激烈的軟件業(yè)始終處于不敗地位，有些經(jīng)驗(yàn)一定值得我們?nèi)ソ梃b。雖然不可能人人做成比爾蓋茨，但是要使企業(yè)保持生機(jī)與活力，就要引進(jìn)新思想、新觀念、新方法，才可以調(diào)動(dòng)內(nèi)驅(qū)力，激活創(chuàng)造性，煥發(fā)聰明才智。從我們的企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

日本小松集團(tuán)總裁安崎曉常把世界比作一個(gè)大舞臺(tái)，小松的每一個(gè)職員懷抱自己的夢(mèng)想，在這個(gè)大舞臺(tái)上盡情表演著，而他們的夢(mèng)想集合在一起，便匯成了小松的宏偉愿景。我們每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，而企業(yè)為我們提供的工作崗位就是我們的舞臺(tái)，在良好的氛圍中，每個(gè)人都在盡情地表演，同時(shí)必須面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從根本上講，競(jìng)爭(zhēng)才是每個(gè)人進(jìn)步的源泉。

１７３事必躬親的人，沒(méi)有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的命

我們常說(shuō)一個(gè)人是“勞碌命”，是說(shuō)這人一生都在奔波操勞中度過(guò)，沒(méi)有歇腳的時(shí)候。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是小公司的領(lǐng)導(dǎo)，每天都在忙碌中度過(guò)。財(cái)務(wù)要管，培訓(xùn)要管，業(yè)務(wù)也要管?，F(xiàn)在有關(guān)“過(guò)勞死”的報(bào)道越來(lái)越多，不能不引起我們的重視。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小、剛開(kāi)始籌辦全新業(yè)務(wù)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一定要身先士卒。領(lǐng)導(dǎo)是演員，是明星，作用就是帶動(dòng)氣氛。但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定不能夠再事必躬親。原因有二，一是精力不夠，二是不能夠很好地放權(quán)。

老話(huà)說(shuō)“諸葛一生唯謹(jǐn)慎”，史書(shū)記載，凡超過(guò)杖責(zé)三十的刑罰諸葛亮都會(huì)親自過(guò)問(wèn)。雖然這種方式能使大部分事務(wù)妥善處理，但也透支了諸葛亮的生命。反觀曹操和司馬懿，都比諸葛亮要長(zhǎng)壽。

放權(quán)，就是要求公司高層領(lǐng)導(dǎo)人按照崗位責(zé)任制的規(guī)范充分放權(quán)，通過(guò)放權(quán)來(lái)給下級(jí)施加壓力同時(shí)增添動(dòng)力，通過(guò)充分發(fā)揮下屬的工作積極性來(lái)提高工作效能。在管理實(shí)踐中，我們常?？吹揭幻邔颖M管事必躬親，每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但管理效率仍然十分低下，這就是沒(méi)有放松手中的權(quán)力。

作為領(lǐng)導(dǎo)者不敢放權(quán)，最核心的原因是信任，即授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力難以得到統(tǒng)一。放權(quán)本質(zhì)是決策的變化，表現(xiàn)為調(diào)用資源的權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對(duì)這些資源之后，才能做到真正充分地放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)或許擔(dān)心放權(quán)之后會(huì)帶來(lái)不利影響。韓非子說(shuō)：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！备矣诜艡?quán)并善于放權(quán)，既是管理者成熟的表現(xiàn)，又是管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。還有一種可能是不會(huì)放權(quán)。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為缺乏管理人才，或者說(shuō)不敢太快使用人才。這個(gè)問(wèn)題矛盾的核心就是授權(quán)機(jī)制，沒(méi)有制度來(lái)保證權(quán)力在下放的同時(shí)，能得到足夠的制約。

但是不管什么原因，不能把手里的權(quán)力下放一定會(huì)給人造成貪戀權(quán)位、打壓新人的印象。久而久之帶來(lái)的是團(tuán)隊(duì)的不信任，團(tuán)隊(duì)之間沒(méi)有信任是很可怕的，同時(shí)還會(huì)導(dǎo)致怨言。

讓自己清閑下來(lái)，不是為了享受，而是給心靈思索的空間，讓自己站在局外，以側(cè)面視角來(lái)觀察思考。公司改組一書(shū)的作者戈登·唐納森說(shuō)：“權(quán)利下放不等于放棄權(quán)利，管理不是放任自流、聽(tīng)之任之。當(dāng)好總經(jīng)理是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一門(mén)藝術(shù)?！弊屪约狠p松下來(lái)，對(duì)自己對(duì)公司都是好的。

１７４知己知彼，才能成就大事

“認(rèn)識(shí)你自己”，相傳是刻在德?tīng)栰车陌⒉_神廟的三句箴言之一，也是其中最有名的一句。孫子兵法說(shuō)：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！币馑际橇私馇宄约汉蛿橙说那闆r，怎么作戰(zhàn)都不會(huì)失敗?？跉怆m然大了一點(diǎn)，但卻是真理，它強(qiáng)調(diào)了信息的重要性。

孫子兵法還將之具體細(xì)化，即所謂的“五知?jiǎng)佟保褐梢詰?zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝，識(shí)眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是預(yù)見(jiàn)勝利的五個(gè)方面：形勢(shì)與敵我力量對(duì)比，哪方更同心協(xié)力；哪方做好了更充分的準(zhǔn)備；哪方的執(zhí)行力更勝一籌。所以說(shuō)：了解敵方也了解自己，每一次戰(zhàn)斗都不會(huì)有危險(xiǎn)；不了解對(duì)方但了解自己，勝負(fù)的機(jī)會(huì)各半；既不了解對(duì)方又不了解自己，每戰(zhàn)必?cái)　?/p>

豐田和本田同為日本汽車(chē)制造巨頭，兩家的產(chǎn)品行銷(xiāo)世界，在日本國(guó)內(nèi)，二者也在不停地競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額，一般的結(jié)果都是互有勝負(fù)，誰(shuí)也沒(méi)有壓倒誰(shuí)。

在一次戰(zhàn)略制定會(huì)上，本田決定采取措施一舉戰(zhàn)勝豐田。本田公司投入大筆資金調(diào)查客戶(hù)需求，找到了最合適的參數(shù)。在大批量生產(chǎn)的同時(shí)投入重金宣傳。隨后的調(diào)查顯示，大家對(duì)這款新車(chē)十分期待。這時(shí)的豐田卻沒(méi)有絲毫反應(yīng)，似乎這事與自己無(wú)關(guān)。

本田的新車(chē)出廠(chǎng)之后果然大受好評(píng)，銷(xiāo)量遙遙領(lǐng)先。而這時(shí)，豐田出手了。原來(lái)此前豐田并不是毫無(wú)作為，它一直在暗中擴(kuò)大產(chǎn)量，同時(shí)嚴(yán)密跟進(jìn)本田的生產(chǎn)進(jìn)度，并在本田的新車(chē)開(kāi)始銷(xiāo)售之后投入大量精力進(jìn)行研究，同時(shí)對(duì)用戶(hù)的體驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)。之后不久，豐田發(fā)布了自己的新車(chē)，這款新車(chē)各項(xiàng)參數(shù)都要超過(guò)本田之前的那款，而售價(jià)卻要低一些。借著本田新車(chē)的大力宣傳，豐田搭上了順風(fēng)車(chē)，銷(xiāo)量瞬間超過(guò)本田。本田的一番辛苦竟然為別人做了嫁衣。

商戰(zhàn)的慘烈絲毫不遜于戰(zhàn)場(chǎng)，而戰(zhàn)爭(zhēng)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是情報(bào)。公司之間的競(jìng)爭(zhēng)往往是勇氣和智慧的較量，兩軍相逢勇者勝，兩軍相逢更是智者勝。當(dāng)兩家旗鼓相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，較量就更顯得驚心動(dòng)魄了。此時(shí)對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，要做的準(zhǔn)備是多方面的，“知己知彼”，才能百戰(zhàn)不殆。這當(dāng)中，知己相對(duì)而言好辦些，重要的是知彼——即了解對(duì)手。

要成就大事，不單要有超凡之力，更要有超凡之志。當(dāng)確立一個(gè)目標(biāo)之后，千萬(wàn)要冷靜，不要被自己的興奮沖昏了頭腦。在時(shí)機(jī)不成熟時(shí)，一定不要草率行事，要謹(jǐn)慎小心，有道是“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”，要有耐性，不要太著急，過(guò)早地打出底牌就會(huì)讓對(duì)手對(duì)自己了如指掌。對(duì)信息掌握越多，越能沉得住氣，這是千百年來(lái)顛撲不破的道理。所以，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在采取行動(dòng)之前最好問(wèn)一句：真的知道自己在干什么嗎？

１７５拿員工當(dāng)仆人的老板不是好老板

松下幸之助曾經(jīng)提出過(guò)“企業(yè)即人，企業(yè)最大的資產(chǎn)是人”的口號(hào)。這種說(shuō)法不無(wú)道理，公司的最基礎(chǔ)部分是一個(gè)個(gè)員工。再昂貴的機(jī)器，再先進(jìn)的軟件，離了人什么也不是。

在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)中，員工和企業(yè)更像是榮辱與共的有機(jī)整體，互相為對(duì)方創(chuàng)造有利條件，達(dá)到共贏的狀態(tài)。所以，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)要把員工看成企業(yè)的管理者、政策的參與者，不能僅僅把員工當(dāng)成拿自己工資的人，甚至是仆人。

Ｋ公司的老總Ｗ先生總是向朋友抱怨自己找不到合適的人才，新員工待不了多久就會(huì)辭職。他覺(jué)得現(xiàn)在的年輕人太浮躁了。他的朋友Ｍ教授卻對(duì)他說(shuō)，員工選擇離開(kāi)并不是員工自己的問(wèn)題，問(wèn)題出在公司的制度上。

Ｗ先生很不解，他覺(jué)得自己沒(méi)什么錯(cuò)。Ｍ教授說(shuō)：“你看，每一個(gè)新人每天都要打掃公司，還要負(fù)責(zé)訂外賣(mài)，復(fù)印文件，很多主管還經(jīng)常讓他們?nèi)妥约航雍⒆?。這樣的環(huán)境，新員工體會(huì)不到未來(lái)，自然就會(huì)離開(kāi)?！?/p>

Ｗ先生則不以為然，說(shuō)：“我既然給了他們薪水，他們就是我的人，我讓他們做什么他們就得做什么。我手下的主管都是跟我創(chuàng)業(yè)的元老，差使新人干點(diǎn)活也不是什么大事嘛?！?/p>

Ｍ教授知道，Ｗ先生沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)去自己的話(huà)，也就不再多說(shuō)什么。每次失敗之后，Ｗ先生總是會(huì)發(fā)牢騷，說(shuō)現(xiàn)在的年輕人什么苦都吃不了。Ｍ教授則笑而不語(yǔ)。

Ｗ先生的行為不能說(shuō)不對(duì)，這樣做也有其合理性。但是他忽視了人們內(nèi)心中對(duì)自尊的渴望和實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的要求。員工不僅僅是為了薪水而工作，也是為了獲得達(dá)成任務(wù)時(shí)所帶來(lái)的快感。

僅僅把員工當(dāng)成仆人，自己也不過(guò)是個(gè)管家而已。我們需要政策的執(zhí)行人，而不是只會(huì)聽(tīng)話(huà)的機(jī)器；我們需要的是智力的創(chuàng)造者，而不是清潔工。我們需要的是能力，而不是唯唯諾諾、只會(huì)溜須拍馬的庸才。差使新人做雜活是對(duì)他們的一種打磨，但是一味地打磨只能把鋒利的刀刃磨鈍。

一個(gè)合格的老板懂得愛(ài)護(hù)員工，把他們當(dāng)作公司最優(yōu)秀的資產(chǎn)。為此，他們不但會(huì)在薪酬待遇、辦公環(huán)境方面令眾人滿(mǎn)意，還會(huì)努力營(yíng)造相互信賴(lài)、平等互助的公司文化，建立以公司為家的工作氛圍。在這樣的公司里，大家只有分工、職位的不同，而沒(méi)有尊卑、上下的差異。老板應(yīng)該把員工看作密切合作的伙伴，不要用主仆思想處置彼此的關(guān)系。只有如此，員工才會(huì)愛(ài)崗敬業(yè)，充分施展個(gè)人才華，全心全力實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的工作目標(biāo)。當(dāng)好老板，首先要在觀念上過(guò)關(guān)。

１７６領(lǐng)導(dǎo)者要有獅子的威嚴(yán)、狐貍的智慧

管理，不外乎人、事二字。把下屬和事務(wù)應(yīng)付自如，處理得頭頭是道，這樣的人已然是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者。管人和管事二者是不同的，但又是相互聯(lián)系、彼此糅合的。人中有事，事中有人，不可分割開(kāi)來(lái)。

馬基雅維利在他的著作君主論中說(shuō)：“一個(gè)稱(chēng)職的君主，必須具有獅子般的威嚴(yán)、狐貍般的狡詐?！边@說(shuō)明統(tǒng)御能力往往表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是敢于出手的魄力，二是善于出手的智慧。沒(méi)有魄力會(huì)優(yōu)柔寡斷，缺少智力會(huì)獨(dú)斷專(zhuān)行，二者缺一不可，必須兩手都要抓，兩手都要硬。

領(lǐng)導(dǎo)與員工肩負(fù)的使命不一樣：在公司中，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的是公司生死存亡的重責(zé)，所以他跟下屬的工作完全不一樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須想人所不能想，看人所不能看。下屬由于處于較低的位置，是不能看到這些問(wèn)題的，作為領(lǐng)導(dǎo)者又每天日理萬(wàn)機(jī)，沒(méi)時(shí)間也沒(méi)必要向下屬解釋自己這樣做的意義。事實(shí)上，江湖上有一招“獅子吼”，就是用獅子般的威嚴(yán)讓員工被自己的氣勢(shì)懾服，這樣，自己的命令，會(huì)很容易實(shí)施。

與此同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻應(yīng)付來(lái)自?xún)?nèi)部的麻煩和來(lái)自外部的壓力，僅僅有魄力是不足以應(yīng)對(duì)如此多的內(nèi)耗和外耗的。狐貍作為智慧的代表，意味著領(lǐng)導(dǎo)必須有一個(gè)機(jī)智的頭腦，而且更多時(shí)候，狐貍是以狡詐的形象出現(xiàn)在我們眼前，這意味著領(lǐng)導(dǎo)要善于運(yùn)用手段，讓自己用最小的代價(jià)獲取最大的利益。

馬基雅維利認(rèn)為，真正有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者要有能夠超越世俗美德約束的眼光來(lái)對(duì)局勢(shì)進(jìn)行審視，以上帝視角思考，才能達(dá)到利益最大化。所以在某些時(shí)候，不妨露出自己“老狐貍”的一面，給耍心眼的人予以震懾。這種震懾更有威脅性，它是在向周?chē)诵迹耗銈兊男∈侄味际俏彝媸Ｏ碌摹Ｈ绱艘粊?lái)，搗亂分子必然安靜下來(lái)。

聰明又有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)讓下屬心甘情愿去執(zhí)行命令，能幫助企業(yè)選擇人才，會(huì)凝聚企業(yè)核心骨干，培養(yǎng)員工的意愿，培養(yǎng)員工的能力，影響教化員工的思想，讓決策深入人心，促使團(tuán)隊(duì)全力以赴。

獅子般的魄力就像一柄大錘，擊碎擋在面前的每一堵墻，但是許多細(xì)小的事務(wù)就像一只只蚊子，妄圖吸干企業(yè)的血液，這時(shí)候狐貍的智慧就像一張細(xì)密的網(wǎng)，可以彌補(bǔ)大錘的不足。二者陰陽(yáng)相輔，才能達(dá)到和諧、圓滿(mǎn)的效果。