要想把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理好，光有好的決策是不夠的，還必須具備超強(qiáng)的執(zhí)行力。聯(lián)想集團(tuán)總裁兼ＣＥＯ楊元慶說(shuō)過(guò)：“企業(yè)的成功，２０％在決策，８０％在執(zhí)行?！笨梢?jiàn)，沒(méi)有執(zhí)行在偉大的戰(zhàn)略都等于零，沒(méi)有執(zhí)行企業(yè)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在執(zhí)行的時(shí)候一定要以結(jié)果為導(dǎo)向，任何找借口、打折扣的執(zhí)行都應(yīng)該避免，堅(jiān)決做到“不講如果，只講結(jié)果”。

一流的執(zhí)行比一流的點(diǎn)子更重要

很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來(lái)對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象中的大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會(huì)充滿希望。

日本軟銀公司的董事長(zhǎng)兼總裁孫正義與馬云曾經(jīng)探討：“一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行，哪一個(gè)更重要？”結(jié)果他們得出一致的結(jié)論：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行，比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行更重要。”

１９９７年６月，世界拳擊史上爆出了一個(gè)丑劇。在一場(chǎng)重量級(jí)拳王爭(zhēng)霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對(duì)壘。在比賽中，泰森急于求成，他想在短時(shí)間內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗，但對(duì)手霍利菲爾德卻采取拖延戰(zhàn)術(shù)，他不急不躁地按既定的戰(zhàn)術(shù)比賽，并利用身高臂長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，很好地牽制了泰森。

每當(dāng)泰森使出組合拳時(shí)，他就對(duì)泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒(méi)想到，當(dāng)霍利菲爾德處理好傷口繼續(xù)登臺(tái)比賽時(shí)，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好終止了這場(chǎng)荒唐的比賽。

比賽后的第二天，美國(guó)有個(gè)大型超市就出現(xiàn)了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，其形狀栩栩如生，就像人的耳朵。這種新奇的巧克力，立即引起了好奇幽默的美國(guó)市民的哄搶，大家都想像泰森一樣咬老霍的“耳朵”，過(guò)把癮。那家生產(chǎn)“霍利菲爾德”巧克力的廠商因此大賺了一筆。

“耳朵”好吃嗎？生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”這個(gè)點(diǎn)子未必是最好的，但由于該廠在最短的時(shí)間內(nèi)，將這個(gè)點(diǎn)子付諸實(shí)施，很好地抓住了消費(fèi)者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業(yè)也有生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”的那種執(zhí)行力，那么你定能搶先他人，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)商機(jī)。

任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)越有希望。執(zhí)行力一書(shū)的作者保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩，曾在書(shū)中說(shuō)過(guò)這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄踞零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無(wú)疑都是具有很強(qiáng)執(zhí)行力的?！?/p>

一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。如果企業(yè)沒(méi)有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：“微軟在未來(lái)１０年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！睂?shí)力如此強(qiáng)大的公司，都能如此強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，那么，對(duì)于我們這些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。

制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行

建立一套合理的規(guī)章制度是經(jīng)營(yíng)和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無(wú)憂，如果有合理的制度，卻沒(méi)有有效執(zhí)行，那么會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？有這樣一個(gè)案例：

一天晚上，某家公司的財(cái)務(wù)室被撬開(kāi)，墻邊的保險(xiǎn)柜也被打開(kāi)，柜內(nèi)的２０萬(wàn)元現(xiàn)金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購(gòu)料款，但這筆錢突然丟失了，嚴(yán)重影響了公司的正常業(yè)務(wù)。

然而，令人不解的是，這個(gè)保險(xiǎn)柜是國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的一款，柜子上面有報(bào)警器、電擊系統(tǒng)和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)由電腦控制。既然保險(xiǎn)措施如此齊備，那保險(xiǎn)柜為什么還會(huì)被盜賊輕而易舉地打開(kāi)呢？

事后經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使用保險(xiǎn)柜的出納是個(gè)馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財(cái)務(wù)保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒(méi)有按制度執(zhí)行。在他看來(lái)，這個(gè)保險(xiǎn)柜確實(shí)不錯(cuò)，但是他覺(jué)得公司很安全，沒(méi)必要小題大做，因此他把錢放進(jìn)保險(xiǎn)柜之后，并沒(méi)有將其鎖上，而是虛掩著保險(xiǎn)柜的門，便于他取錢。

有保險(xiǎn)柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險(xiǎn)柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒(méi)有不折不扣的執(zhí)行，制度也會(huì)淪為一紙空文，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，大到廠紀(jì)廠規(guī)，小到領(lǐng)物規(guī)定、作息規(guī)定等，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對(duì)企業(yè)絕對(duì)有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當(dāng)作花瓶和擺設(shè)，導(dǎo)致制度流于形式——做出來(lái)只是為了給別人看，卻沒(méi)有體現(xiàn)在執(zhí)行中。

看看那些破產(chǎn)或倒閉的企業(yè)，它們破產(chǎn)或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會(huì)說(shuō)，管理者的決策失誤，領(lǐng)導(dǎo)不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒(méi)有失誤、公司制度沒(méi)有問(wèn)題的情況下，有些企業(yè)依然會(huì)破產(chǎn)，這是什么原因呢？其實(shí)，出現(xiàn)這種問(wèn)題的根源在于制度沒(méi)有得到有效執(zhí)行。

東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購(gòu)。日本總部只派來(lái)一位日籍管理者，他上任之后，沒(méi)有風(fēng)風(fēng)火火地搞改革，而是遵照工廠原來(lái)的規(guī)章制度搞生產(chǎn)。結(jié)果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來(lái)這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強(qiáng)化制度落實(shí)。

這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒(méi)有得到不折不扣地落實(shí)。由此可見(jiàn)，制度再合理完善，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行，也沒(méi)有意義。只有付諸實(shí)踐，不折不扣地執(zhí)行，制度才能發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展才有保障。

把眼光放到那些發(fā)展勢(shì)頭良好、生命力強(qiáng)大的企業(yè)身上，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們成功的原因所在。在這些企業(yè)，管理者一定是強(qiáng)化制度執(zhí)行的人，絕不會(huì)無(wú)視制度的權(quán)威。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)有不遵守制度的情況時(shí)，肯定會(huì)嚴(yán)肅處理，絕不姑息。

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹(shù)立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴(yán)肅地處理了違反制度的員工，也為現(xiàn)代企業(yè)管理者樹(shù)立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度不折不扣地執(zhí)行。

沒(méi)有有效的執(zhí)行，再偉大的戰(zhàn)略都等于零

在一份針對(duì)１０００名職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)卷調(diào)查中，面對(duì)“如何落實(shí)公司的目標(biāo)”這個(gè)問(wèn)題，８０％的經(jīng)理人的回答顯得語(yǔ)無(wú)倫次和空洞無(wú)物。他們多數(shù)這樣回答：創(chuàng)造愿景、成立團(tuán)隊(duì)、授權(quán)員工等等，但是具體怎么做呢？他們沒(méi)有提到，而問(wèn)題恰恰就出在這里。

戰(zhàn)略很重要，因?yàn)樗馕吨髽I(yè)的發(fā)展軌跡；愿景規(guī)劃也很重要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)發(fā)展的方向；授權(quán)員工也很重要，它保證了每個(gè)員工都有展示自我才華的機(jī)會(huì)……但是不可否認(rèn)的是，若想這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執(zhí)行力。如果沒(méi)有執(zhí)行力，那么所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計(jì)劃都只是幻想。

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是２１世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。執(zhí)行力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有執(zhí)行力，企業(yè)就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。通用電氣、ＩＢＭ、微軟、戴爾、松下電器等企業(yè)之所以成功，與其杰出的執(zhí)行能力有著直接的關(guān)系。

如果提到近年來(lái)發(fā)展勢(shì)頭迅猛的卓越公司，我們就不得不提戴爾公司。戴爾公司在不到３０年的時(shí)間里，一躍成為世界最大的ＰＣ制造商。這簡(jiǎn)直是一個(gè)神話。很多人把戴爾公司的成功歸結(jié)于它所實(shí)行的直銷策略，但客觀地說(shuō)，實(shí)行直銷策略的企業(yè)有很多，但真正成就卓越的并不多。那么，戴爾公司的成功秘訣到底是什么呢？答案是：踏踏實(shí)實(shí)做事的執(zhí)行文化。

在戴爾公司，管理者對(duì)于具體問(wèn)題、細(xì)節(jié)問(wèn)題十分關(guān)注，并且在２０多年的發(fā)展中，這種關(guān)注具體問(wèn)題的精神絲毫沒(méi)有減弱和動(dòng)搖。與很多公司老犯“言出不行”的錯(cuò)誤不同，戴爾公司具有言出必行的傳統(tǒng)美德。每一名員工都必須盡職盡責(zé)地對(duì)待自己的工作，每一個(gè)環(huán)節(jié)都在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下落實(shí)到實(shí)處。

正是由于每一名戴爾員工都重視具體的事情，公司所實(shí)行的訂單生產(chǎn)才能取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)橹挥邪衙恳粋€(gè)環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度才能得以提高。怎樣才能把每一環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處呢？要做到這一點(diǎn)，不僅需要員工明確自己的職責(zé)，并且把自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作做好，更需要高層管理者將關(guān)注的焦點(diǎn)從美好的設(shè)想轉(zhuǎn)移到具體的問(wèn)題上來(lái)，然后制定可執(zhí)行的行動(dòng)方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行進(jìn)展。

一個(gè)企業(yè)要想取得卓越的成就，僅有卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃是不夠的，還必須有腳踏實(shí)地落實(shí)計(jì)劃的韌性和勇氣，這就是執(zhí)行力。正如歐萊雅（中國(guó)）有限公司的總裁蓋保羅先生曾說(shuō)的那樣：“一個(gè)企業(yè)要想取得成功，就必須既要像詩(shī)人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實(shí)干，只有詩(shī)人加農(nóng)民才能站穩(wěn)腳跟?！?/p>

實(shí)際上，不論是詩(shī)人的激情，還是農(nóng)民的實(shí)干，都不應(yīng)該僅為企業(yè)中的某個(gè)人或某些人所有。不管你是ＣＥＯ，還是中層領(lǐng)導(dǎo)者，你都應(yīng)該同時(shí)擁有這兩種精神，這樣你才能把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地融合，把理想和現(xiàn)實(shí)完美地結(jié)合在一起，才有機(jī)會(huì)立足現(xiàn)在，創(chuàng)造未來(lái)。

做老板，就要把執(zhí)行力當(dāng)做經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵

很多人把公司經(jīng)營(yíng)失敗的原因歸咎于策略失誤，２００３年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)一書(shū)問(wèn)世并風(fēng)靡全球，他們?cè)跁?shū)中指出：執(zhí)行力才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的根本原因。

通用公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇很早就說(shuō)過(guò)：“即使是錯(cuò)誤的決策，我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把它做對(duì)，而不是再回來(lái)討論?！边@個(gè)觀點(diǎn)有力地證明了一點(diǎn)：執(zhí)行力才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，如果沒(méi)有執(zhí)行力，一切創(chuàng)意、戰(zhàn)略、計(jì)劃都將成為空中樓閣。

在上世紀(jì)９０年代以后，凡是高速發(fā)展而且發(fā)展得好的世界級(jí)企業(yè)，都是因?yàn)樗麄冇泻玫膱?zhí)行力。ＩＢＭ總裁郭士納曾說(shuō)：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！痹谒磥?lái)，執(zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。

思科系統(tǒng)公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｓ，Ｉｎｃ）是全世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人認(rèn)為，這樣一個(gè)擁有強(qiáng)大技術(shù)和實(shí)力的公司，其核心競(jìng)爭(zhēng)力肯定是技術(shù)，但是Ｃｉｓｃｏ全球副總裁林正剛卻認(rèn)為Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見(jiàn)，世界級(jí)的大公司多么重視執(zhí)行力。

執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對(duì)提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當(dāng)然，企業(yè)的成功主要靠團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行力，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力。把團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行任務(wù)分解到個(gè)人，就可以看出個(gè)人的執(zhí)行力。從每一個(gè)員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否有執(zhí)行力。

在執(zhí)行中，很多員工是為領(lǐng)導(dǎo)而做的，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么，他們就做什么。對(duì)此，周厚健表示，執(zhí)行絕不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一句，你就做一件事；領(lǐng)導(dǎo)布置一個(gè)任務(wù)，你就完成一個(gè)任務(wù)；執(zhí)行不是為領(lǐng)導(dǎo)而做，而是為企業(yè)而做。

那么，如何強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？

第一，樹(shù)立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向。確定目標(biāo)，是一個(gè)老生常談的話題，但確定目標(biāo)并不是容易的事。確立目標(biāo)的基礎(chǔ)是，前期做大量的分析調(diào)研工作。在制定大目標(biāo)之后，要進(jìn)一步將目標(biāo)分解，所謂“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”這里的指標(biāo)就是每個(gè)員工的目標(biāo)。如果每一名員工都能完成自己相應(yīng)的指標(biāo)，那么企業(yè)的大目標(biāo)就能得以實(shí)現(xiàn)。

從企業(yè)“大”目標(biāo)到部門“中”目標(biāo)和員工“小”目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系。正是因?yàn)橛辛四繕?biāo)分解，目標(biāo)才會(huì)越來(lái)越具體，越來(lái)越有操作性。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，大家才會(huì)各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，各個(gè)部門、各個(gè)員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。

第二，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作。團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。要想做到這一點(diǎn)，可以從這樣幾個(gè)方面入手：一是樹(shù)立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標(biāo)而努力；二是；建立明確的工作職責(zé)與工作目標(biāo)及合理的薪酬體系，因?yàn)榍逦墓ぷ髀氊?zé)與目標(biāo)，對(duì)員工找準(zhǔn)努力的方向十分有利；三是加強(qiáng)員工教育，培養(yǎng)他們團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神。

執(zhí)行就是：現(xiàn)在、立刻、馬上

在西點(diǎn)軍校，每個(gè)學(xué)員都要接受一個(gè)觀念：“不要拖延，立即行動(dòng)！”皮鞋要及時(shí)擦干凈，被子要及時(shí)疊整齊，不容許有絲毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在戰(zhàn)場(chǎng)上，在修筑工事，在對(duì)敵沖鋒時(shí)，你拖延的習(xí)慣將會(huì)給你、給全軍帶來(lái)多么可怕的后果。這并不是把問(wèn)題絕對(duì)化。因?yàn)樯虉?chǎng)和戰(zhàn)場(chǎng)一樣，工作就像戰(zhàn)斗。要想在商戰(zhàn)中立于不敗之地，管理者就要充分激發(fā)員工的執(zhí)行力，從而帶出一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

人們常說(shuō)這是一個(gè)“大魚(yú)吃小魚(yú)”時(shí)代，其實(shí)，更準(zhǔn)確地說(shuō)，這是一個(gè)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的時(shí)代。速度在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越重要，當(dāng)企業(yè)決策出臺(tái)后，要求的是現(xiàn)在、立刻、馬上去執(zhí)行，不容許有半點(diǎn)拖延，這樣的執(zhí)行力才是最高效的。

在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，衡量一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)員工的執(zhí)行力，關(guān)鍵是看速度，看效果。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)能在保證完成任務(wù)的同時(shí)，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于同行的速度去執(zhí)行，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)所向披靡，這個(gè)企業(yè)將會(huì)前景無(wú)限。反之，如果團(tuán)隊(duì)執(zhí)行速度慢，就很容易貽誤戰(zhàn)機(jī)，這樣一來(lái)再完美的執(zhí)行也會(huì)失去價(jià)值，這樣的團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有執(zhí)行力了。所以，大凡成功的企業(yè)家都倡導(dǎo)“現(xiàn)在、立刻、馬上”去執(zhí)行。

１９９９年２月的一天，馬云帶領(lǐng)從北京回到杭州的１８人，在自己家里召開(kāi)了一次全體會(huì)議。這次會(huì)議之后，１８?jìng)€(gè)像馬云一樣的“瘋子”就開(kāi)始迅速行動(dòng)起來(lái)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)很多人并不理解馬云的創(chuàng)業(yè)意圖。當(dāng)馬云把網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)模式和盤(pán)托出時(shí)，程序員不同意，一些編輯人員也反對(duì)，他們對(duì)電子商務(wù)模式的認(rèn)識(shí)還停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。這也不怪他們，因?yàn)楫?dāng)時(shí)世界上成功的電子商務(wù)模式只有這兩種。

在１８人中，多數(shù)人認(rèn)為馬云的腦袋里裝的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。馬云努力倡導(dǎo)自己的想法，但是沒(méi)能說(shuō)服他們，在這種情況下，馬云只好用一個(gè)創(chuàng)業(yè)“頭兒”的身份來(lái)下命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！”

馬云下令后，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何怨言，大家分頭行動(dòng)，快速展開(kāi)執(zhí)行。事后馬云說(shuō)：“我很少固執(zhí)己見(jiàn)，１００件事里難得有１件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺(jué)得自己有道理的，我一定要堅(jiān)持到底。”在后來(lái)阿里巴巴的發(fā)展過(guò)程中，像這樣的情況出現(xiàn)過(guò)很多次。

有人說(shuō)，阿里巴巴不是計(jì)劃出來(lái)的，而是在“現(xiàn)在、立刻、馬上”的執(zhí)行理念中干出來(lái)的。在馬云的帶領(lǐng)下，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)朝著自己認(rèn)為正確的方向瘋狂奔跑，最后他們成功了。

當(dāng)然了，每個(gè)企業(yè)都渴望高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，但是執(zhí)行力的提高并不是簡(jiǎn)單的事情。企業(yè)要想為執(zhí)行提速，必須建立一套完善的控制制度。這套制度要為執(zhí)行排除不必要的障礙，比如，消除繁雜的程序、嚴(yán)重的等級(jí)、官僚主義、推脫責(zé)任、拖延等不正之風(fēng)。這套制度還要求每個(gè)管理者帶頭落實(shí)，每個(gè)員工嚴(yán)格遵守，并且大家還要互相協(xié)作，只有這樣，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才能成功提速。

執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果

“不找借口”是西點(diǎn)軍校的流傳已久的傳統(tǒng)。在西點(diǎn)軍校，不管長(zhǎng)官問(wèn)什么，學(xué)員只有三種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，不是?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，我不知道?！背酥?，不能多說(shuō)一個(gè)字。當(dāng)長(zhǎng)官向?qū)W員下達(dá)指令時(shí)，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令。當(dāng)長(zhǎng)官問(wèn)學(xué)員：“有什么問(wèn)題嗎？”學(xué)員通常的回答是：“沒(méi)有長(zhǎng)官?！边@就意味著接受了長(zhǎng)官的命令，意味著承諾和責(zé)任，剩下的就是不找借口、絕對(duì)執(zhí)行。

當(dāng)長(zhǎng)官問(wèn)：“為什么不把鞋擦亮？”如果學(xué)員回答：“哦，鞋臟了，我沒(méi)時(shí)間擦?！蹦敲?，很可能遭到長(zhǎng)官的一頓訓(xùn)斥。因?yàn)殚L(zhǎng)官要的是結(jié)果，而不是似是而非的借口。沒(méi)有任何借口是西點(diǎn)軍校奉行的重要的行為準(zhǔn)則，它強(qiáng)化了每一位學(xué)員的執(zhí)行力，提高了每一位學(xué)員的責(zé)任心。從西點(diǎn)軍校走出來(lái)的學(xué)員在工作中很少找借口，因?yàn)椤安徽医杩凇钡睦砟钜呀?jīng)烙刻在他們的思想里。

德國(guó)國(guó)家足球隊(duì)也有不找借口的傳統(tǒng)，他們?cè)谧闱驁?chǎng)上取得過(guò)輝煌的戰(zhàn)績(jī)。其中，最大的原因就是徹底貫徹教練的意圖、承擔(dān)自己的角色所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。即使球隊(duì)在場(chǎng)上比分落后，全對(duì)陷入困難，他們也一如既往地執(zhí)行既定戰(zhàn)略，不找任何借口。他們從來(lái)不會(huì)說(shuō)：“如果我們沒(méi)有落后，我絕不會(huì)放棄防守，瘋狂進(jìn)攻?！边@種執(zhí)行精神是每個(gè)企業(yè)管理者都應(yīng)該具備的。

彼特是公司的營(yíng)銷部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品營(yíng)銷業(yè)務(wù)，深得上司的器重。然而，有一次他由于執(zhí)行不力，導(dǎo)致一筆重要的業(yè)務(wù)被別人搶去了，給公司造成了較大的損失。事后，領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)他為什么錯(cuò)失這筆業(yè)務(wù)，他說(shuō)：“如果不是我的腳傷發(fā)作，我就不會(huì)晚半小時(shí)到達(dá)，那筆業(yè)務(wù)就不會(huì)被對(duì)手搶去?！?/p>

原來(lái)，彼特曾經(jīng)歷了一次車禍，他的腳在車禍中受傷了。不過(guò)，受傷并不嚴(yán)重，只是輕微的跛，根本不影響正常行動(dòng)，也不影響他工作。如果不仔細(xì)看，誰(shuí)也不知道他跛腳。領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)了他的解釋，雖然不是很高興，但是想一想彼特給公司做出的貢獻(xiàn)，就原諒了他。沒(méi)想到，領(lǐng)導(dǎo)的寬容沒(méi)有換來(lái)彼特的回報(bào)，反而使彼特越來(lái)越頻繁地找借口。每當(dāng)遇到有點(diǎn)棘手的業(yè)務(wù)時(shí)，彼特就會(huì)以腿腳不便為由來(lái)推諉工作。如果有比較好攬的業(yè)務(wù)時(shí)，彼特就會(huì)跑到領(lǐng)導(dǎo)面前，說(shuō)：“我的腳不行，公司應(yīng)該在業(yè)務(wù)方面對(duì)我照顧點(diǎn)?！?/p>

漸漸地，彼特養(yǎng)成了找借口的習(xí)慣，每當(dāng)執(zhí)行不力時(shí)，他就會(huì)找借口推脫責(zé)任。時(shí)間一長(zhǎng)，他的業(yè)績(jī)下滑了很多。領(lǐng)導(dǎo)原本器重他，見(jiàn)他越來(lái)越愛(ài)找借口，對(duì)他感到非常失望。終于有一天，領(lǐng)導(dǎo)忍無(wú)可忍，將其掃地出門。

職場(chǎng)是一個(gè)靠業(yè)績(jī)說(shuō)話的地方，而不是靠借口生存的地方。俗話說(shuō)：“躲得過(guò)初一，躲不了十五?！蹦阏医杩谀芑煲粫r(shí)，卻無(wú)法一直混下去。

綜觀財(cái)富５００強(qiáng)公司中的管理者，他們有一個(gè)共同的優(yōu)點(diǎn)：執(zhí)行只講結(jié)果，不講如果。無(wú)論在執(zhí)行中遇到何種困難，他們都會(huì)想盡辦法去解決，他們相信方法總比困難多，他們牢記自己的責(zé)任，一旦接受任務(wù)，就會(huì)負(fù)責(zé)到底。正是因?yàn)閳?zhí)行力強(qiáng)，他們才能成為世界５００強(qiáng)企業(yè)中的一名管理者。

令出如山，絕不妥協(xié)

深圳萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)王石說(shuō)過(guò)：“企業(yè)最缺的不是度，而是制度的執(zhí)行?！庇兄贫葲](méi)執(zhí)行，制度就會(huì)成為一紙空文。在中國(guó)企業(yè)中，一個(gè)最大的問(wèn)題就是制度多、執(zhí)行少、執(zhí)行不到位。難怪海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)：“制定一項(xiàng)好的制度不易，能夠堅(jiān)決執(zhí)行則更重要?！?/p>

有個(gè)成語(yǔ)叫“令出如山”，意思是軍事命令像山一樣不可動(dòng)搖。形容上司下達(dá)命令，下屬堅(jiān)決執(zhí)行，不找借口，不得違抗。真正好的執(zhí)行就應(yīng)該如此，絕不允許下屬找借口，上司絕不能輕易向下屬妥協(xié)。

企業(yè)老板應(yīng)該有威嚴(yán)，發(fā)出一項(xiàng)命令之后，就要讓員工堅(jiān)決執(zhí)行，絕不容許員工拖拖拉拉、打折扣地執(zhí)行任務(wù)。只有這樣，企業(yè)的決策才能落到實(shí)處，才能為企業(yè)帶來(lái)效益，才能保證企業(yè)的發(fā)展。

總經(jīng)理對(duì)后勤部門的張主任說(shuō)：“張主任，每年的這個(gè)季節(jié)都是火災(zāi)的高發(fā)期，去年就有一場(chǎng)大火把我們鄰居單位燒光了，損失慘重。今年我們一定要做好火災(zāi)的防范工作，堅(jiān)決避免發(fā)生火災(zāi)?！?/p>

張主任說(shuō)：“明白了。最近幾天我在忙手里的工作，過(guò)幾天我就把你的話傳達(dá)給全體員工?！笨墒?，張主任這一拖就是半個(gè)月，半個(gè)月后，張主任才向全體員工傳達(dá)總經(jīng)理要求大家防火的旨意。但是不到３天，公司的廠房就失火了，很多原材料被燒毀。

總經(jīng)理怒氣沖天，把張主任叫了過(guò)來(lái)，對(duì)他吼道：“前些日子，我跟你說(shuō)過(guò)，要讓大家注意預(yù)防火災(zāi)，你有沒(méi)有傳達(dá)我的指令，你是怎么做的？”張主任兩眼干瞪著，說(shuō)：“我跟大家說(shuō)過(guò)啊，一定要把火災(zāi)的引起者找出來(lái)，要嚴(yán)懲……”

總經(jīng)理這叫“令出如山”嗎？當(dāng)然不叫！軍令如山是指命令發(fā)出之后，要讓下屬立即、馬上去執(zhí)行，而不是聽(tīng)到下屬說(shuō)“我最近有點(diǎn)忙，過(guò)幾天再執(zhí)行”后，就說(shuō)：“好吧，你過(guò)幾天再做也行。”尤其是重要的事情、重要的命令，一定要注意執(zhí)行的時(shí)效性，一旦拖拉，就可能貽誤戰(zhàn)機(jī)，釀成大禍。

總經(jīng)理對(duì)張主任聽(tīng)之任之的態(tài)度，叫“令出如山”嗎？當(dāng)然不叫。令出如山是指一定要讓下屬執(zhí)行到位，一定要有一個(gè)好的結(jié)果，而不是把上司的話傳達(dá)給下屬就完事。在命令下達(dá)后，一定要制定相應(yīng)的防范措施，比如，讓張三檢查一下滅火器，看看是否需要更新；讓李四調(diào)查一下市場(chǎng)上的防水系統(tǒng)，看看是否需要買一臺(tái)新的回來(lái)；讓王五聯(lián)系當(dāng)?shù)氐南啦块T，組織一次全體消防培訓(xùn)。再組織員工研究一下火災(zāi)的隱患在哪里，讓大家加強(qiáng)防范。這才叫真正的執(zhí)行，這才是令出如山。

老板一定要像軍官將領(lǐng)一樣下達(dá)任務(wù)，做到令出如山。無(wú)論員工找什么借口，說(shuō)什么理由，有什么困難，老板都不能輕易改變已經(jīng)發(fā)出的命令。老板可以給員工提出建議，為員工執(zhí)行提供條件，但絕不能允許員工拖泥帶水，拖延執(zhí)行。如果員工執(zhí)行不力，該揮淚斬“馬謖”就要當(dāng)即立斬。只有這樣才能保證執(zhí)行的效果，也才能樹(shù)立老板的威信和影響力。

有了制度不執(zhí)行，比沒(méi)有制度還糟糕

制度是企業(yè)發(fā)展壯大的先決條件。但是，有了良好的制度，并不等于企業(yè)就可以高枕無(wú)憂了。在制度的執(zhí)行和遵守上出現(xiàn)差錯(cuò)，比沒(méi)有制度還要糟糕。在執(zhí)行制度上出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)給員工造成“制度是一紙空文”的心理，嚴(yán)重影響企業(yè)的日常管理；在遵守制度上出現(xiàn)問(wèn)題，員工就會(huì)錯(cuò)誤不斷，公司也會(huì)因此蒙受巨大的損失。因此，管理者必須十分注重制度的執(zhí)行和遵守。

有制度容易，執(zhí)行制度難，讓每個(gè)人都遵守制度更難。如果想讓公司制度切實(shí)發(fā)揮它的作用，管理者必須嚴(yán)格執(zhí)行制度，堅(jiān)決按照制度辦事，絕不能偏聽(tīng)偏信，杜絕息事寧人的想法；員工必須對(duì)公司制度絕對(duì)服從，不能鉆制度的空子，也不能得過(guò)且過(guò)。

沒(méi)有制度很可怕，有了制度不執(zhí)行就更可怕。有時(shí)候，公司的很多事情并不是壞在制度上，而是壞在對(duì)制度的執(zhí)行上。某造紙廠生產(chǎn)車間發(fā)生了嚴(yán)重的火災(zāi)，幾十萬(wàn)的成品和原材料化為灰燼，數(shù)十名員工被大火吞噬，葬送了寶貴的生命。事后，心力交瘁的廠長(zhǎng)做了深刻反省，他將這場(chǎng)大火的起因歸結(jié)于所有人對(duì)制度的輕視。

該生產(chǎn)車間在改組之后，有許多插座空閑下來(lái)。有時(shí)車間工人在工作時(shí)間手機(jī)沒(méi)電了，就會(huì)用它們來(lái)充電。這些插座是建廠之初安裝的，大部分都已經(jīng)老化，很容易出現(xiàn)故障。公司就制定一條紀(jì)律：嚴(yán)禁使用車間的插座。然而，長(zhǎng)時(shí)間來(lái)車間插座沒(méi)有出現(xiàn)任何問(wèn)題，管理層就睜一只眼閉一只眼。慢慢地，有些膽大的員工開(kāi)始用電飯煲煮夜宵。而電飯煲就是這場(chǎng)大火的導(dǎo)火索。一天夜班，某產(chǎn)線組長(zhǎng)應(yīng)大家要求，為大家煮方便面當(dāng)夜宵。長(zhǎng)時(shí)間的連續(xù)使用，劣質(zhì)的電線膠皮開(kāi)始融化，隨后插座噴出火星。旁邊放置的成品，被火星噴到之后迅速燃燒，造成了這場(chǎng)重大生產(chǎn)事故。

倘若該造紙廠的管理人員在制度制定之初就嚴(yán)格執(zhí)行，員工就不會(huì)在車間大肆用電，這場(chǎng)事故也就不會(huì)發(fā)生。管理企業(yè)離不開(kāi)良好的制度。若不能嚴(yán)格執(zhí)行制度，再好的制度也會(huì)變成危險(xiǎn)的毒藥。

企業(yè)執(zhí)行力的大小，是衡量其競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。把制度束之高閣，讓制度成為一紙空文，只會(huì)助長(zhǎng)我行我素、任性妄為的不良作風(fēng)，長(zhǎng)此以往，企業(yè)的向心力和凝聚力就會(huì)渙散，競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)減弱。只有按制度辦事，制度的威懾力才能呈現(xiàn)出來(lái)，違反制度的人才能夠從中吸取教訓(xùn)，其他人才會(huì)引以為戒。

制度執(zhí)行要從小處抓起

俗話說(shuō)：“一屋不掃何以掃天下?！睂?duì)執(zhí)行來(lái)說(shuō)，一件小事都不能執(zhí)行到位，又怎么保證把大事執(zhí)行到位呢？因此，真正的執(zhí)行應(yīng)該從小處抓起，從小事抓起，這不僅關(guān)系到細(xì)節(jié)問(wèn)題的處理，更關(guān)系到員工工作態(tài)度的歷練。

很多著名的企業(yè)都十分重視從小處抓執(zhí)行力，比如，全球第一零售巨頭沃爾瑪有一個(gè)“微笑制度”，該制度規(guī)定：?jiǎn)T工必須向三米內(nèi)的顧客微笑致意，甚至還規(guī)定：微笑的時(shí)候，要露出八顆牙齒。沃爾瑪還規(guī)定，員工在回答顧客的提問(wèn)時(shí)，永遠(yuǎn)不能說(shuō)“不知道”，如果有不知道的，應(yīng)該立即想辦法幫顧客解答。今天的沃爾瑪能夠在全球各地開(kāi)分店，與從小事抓執(zhí)行力是分不開(kāi)的。

有些管理者對(duì)于執(zhí)行要從小事抓起認(rèn)識(shí)不夠深入，認(rèn)為沒(méi)必要糾結(jié)于小事，而應(yīng)該抓大放小。殊不知，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的打消，往往取決于企業(yè)要素中最薄弱的一環(huán)。只有真正重視小事，從小處抓執(zhí)行，才能讓人把執(zhí)行意識(shí)帶到工作的任何地方。

３０多年前，格茨·維爾納在德國(guó)創(chuàng)辦了第一家無(wú)限的愛(ài)（組織）日用品和化妝品連鎖超市（ＤＭ）。在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，他非常注重執(zhí)行細(xì)節(jié)，非常重視從小事上抓執(zhí)行?？恐鴪?zhí)著的執(zhí)行精神，他先后創(chuàng)辦了第二家、第三家分店，公司的規(guī)模也越來(lái)越大。

一次，維爾納巡視一家ＤＭ分店時(shí)，突然叫分店經(jīng)理把掃把拿過(guò)來(lái)。分店經(jīng)理將掃帚遞過(guò)來(lái)，疑惑地問(wèn)道：“維爾納先生，你這是要干什么?。俊本S爾納說(shuō)：“你看燈光的亮點(diǎn)都聚集在地上，不是很浪費(fèi)嗎？”說(shuō)著，他用掃帚把燈管撥了一下，讓燈光照在貨架上。

這么小的事情，維爾納都關(guān)注到了，并且身體力行地為員工示范，這讓員工記憶深刻。正是靠著這種追求細(xì)節(jié)的執(zhí)行力，維爾納的連鎖店開(kāi)到了１３７０多家，擁有兩萬(wàn)名員工，年銷售額高度近百億歐元。

當(dāng)人們問(wèn)維爾納將企業(yè)做大做強(qiáng)的秘訣時(shí)，他的回答是“以身作則地注重細(xì)節(jié)”。他解釋道：“這樣做永遠(yuǎn)比下達(dá)批示給員工留下的印象深刻得多。當(dāng)然，我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每個(gè)細(xì)節(jié)都放過(guò)，所以，這就是我在全公司打造細(xì)節(jié)執(zhí)行力的原因所在。我不但要自注重在細(xì)節(jié)中執(zhí)行制度，更要讓全體員工都重視細(xì)節(jié)?！?/p>

著名管理學(xué)著作執(zhí)行的作者拉里·博西迪，曾在通用汽車公司工作過(guò)２０年，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句名言：“如果你想把結(jié)果做好，就要在過(guò)程中重視小事。戰(zhàn)略也好，制度也罷，抑或是理念，都應(yīng)該落到實(shí)處。你追求小事有多深入、多執(zhí)著，執(zhí)行力就有多好，取得的成效就有多好?！弊鳛楣芾碚撸挥兄匾曅∈?，從小處抓執(zhí)行，才能確保執(zhí)行到位。

學(xué)會(huì)用制度讓執(zhí)行“提速”

微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“微軟在未來(lái)十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！逼鋵?shí)，對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力都是永遠(yuǎn)不能忽視的要素，如何提升企業(yè)的執(zhí)行力是管理者每天都必須思考的問(wèn)題。到底怎樣才能保證企業(yè)的執(zhí)行力呢？其實(shí)，最簡(jiǎn)單的一招就是制定規(guī)范的制度，用制度為執(zhí)行“提速”。

企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況制定規(guī)章制度，并把它公布于眾，使每一位員工都知道哪些該做，哪些不該做，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，做好了能得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，做不好會(huì)受到什么懲罰。通過(guò)這些制度，員工的行為得到了規(guī)范，員工明確了做事的流程，凡事有章可循，凡事有章可循，那么執(zhí)行力自然會(huì)大大提高。

朱廠長(zhǎng)是溫州樂(lè)清五金機(jī)械廠的老板，１９９２年的一天，他在上海出差，住在上海大方飯店。一天晚上，他吃完晚飯就在街上瞎晃悠。這是他最喜歡的一種休閑方式，他把這叫做“跑信息”，又將它稱之為“撿鈔票”。

當(dāng)時(shí)上海的大街小巷到處是糖炒板栗的小攤小販，街頭巷尾飄著板栗的香味。有一家食品店的板栗特別受歡迎，大家排著長(zhǎng)隊(duì)買板栗。朱廠長(zhǎng)觀察買板栗的人，發(fā)現(xiàn)他們買到板栗后，往往會(huì)猴急似得剝、咬，費(fèi)了老大的勁兒，才把板栗弄開(kāi)，同時(shí)也把板栗弄得支離破碎。

朱廠長(zhǎng)腦子一轉(zhuǎn)，想到一個(gè)點(diǎn)子：如果有一個(gè)機(jī)器專門剝板栗，那豈不是很好？他的腦子高速運(yùn)轉(zhuǎn)，腦子里在畫(huà)草圖，用鍍鋅的鐵皮制作，成本大概１毛５一個(gè)，出廠價(jià)大概３毛錢。

１０分鐘后，朱廠長(zhǎng)推開(kāi)那家食品店的大門，找到了老板說(shuō)明了自己的來(lái)意。老板聽(tīng)了他的剝栗器，產(chǎn)生了興趣，認(rèn)為肯定會(huì)受顧客歡迎。但要盡快上市，而且越早越好。他希望朱廠長(zhǎng)在兩個(gè)月之內(nèi)搞定，但朱廠長(zhǎng)微微一笑，說(shuō)：“不用兩個(gè)月，一個(gè)星期之后我就給你送來(lái)?！?/p>

當(dāng)天晚上，朱廠長(zhǎng)就給溫州老家的工廠傳真了一個(gè)剝栗器的草圖，兩個(gè)小時(shí)后，模具出來(lái)了，沖床開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。３天后，朱廠長(zhǎng)派人將一車剝栗器送到上海，大大小小的炒板栗的販子都成了他的客戶。

朱廠長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)為什么僅用三天時(shí)間，就能把剝栗器生產(chǎn)出來(lái)呢？當(dāng)那位食品店老板驚詫地問(wèn)他這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他笑著說(shuō)：“因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力有制度作保證，每一次執(zhí)行，都嚴(yán)格按照制度和流程來(lái)，不用走彎路，所以才會(huì)有速度。”

用制度為執(zhí)行提速，這在朱廠長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)身上表現(xiàn)得淋漓盡致。一套科學(xué)合理的制度，可以排除執(zhí)行中不必要的障礙，可以化解繁雜的程序，消除官僚主義，避免員工之間相互推諉責(zé)任，拖延時(shí)間等不良情況。因此，制度是執(zhí)行力的保障，按照制度去執(zhí)行任務(wù)，速度是驚人的。

在如今這個(gè)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中高奏凱歌，就要先辦法提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，而這又離不開(kāi)嚴(yán)格的制度和流程。要想讓流程變得簡(jiǎn)單，就要想辦法精簡(jiǎn)辦公環(huán)節(jié)，減少不必要的工作步驟。同時(shí)，優(yōu)化內(nèi)部機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，比如，制定按勞取酬的獎(jiǎng)勵(lì)制度，就可以充分釋放員工的積極性。再者，將大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，讓每個(gè)人都負(fù)責(zé)，誰(shuí)負(fù)責(zé)的事情出了問(wèn)題，誰(shuí)就要受到懲罰，反之，則會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，這樣還擔(dān)心員工沒(méi)有執(zhí)行力嗎？

有計(jì)劃的執(zhí)行才會(huì)讓執(zhí)行效果更完美

古人說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”意思是，不論做什么事，都應(yīng)事先做好計(jì)劃和準(zhǔn)備，否則，就很難把事情做成。前蘇聯(lián)著名教育實(shí)踐家蘇霍姆林斯基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配時(shí)間和選擇要點(diǎn)?！?/p>

在執(zhí)行中，管理者應(yīng)鼓勵(lì)員工學(xué)會(huì)制訂計(jì)劃，按照計(jì)劃去執(zhí)行任務(wù)，這樣效果會(huì)更好。怎樣做計(jì)劃呢？其實(shí)，只需要對(duì)所要做的工作劃分步驟，分清階段，規(guī)劃好每一步做什么，每一天做什么，這樣就能按部就班地把任務(wù)執(zhí)行到位。許多優(yōu)秀的企業(yè)家都十分重視有計(jì)劃地執(zhí)行任務(wù)，李嘉誠(chéng)在這方面就是高手。

當(dāng)年李嘉誠(chéng)為了將長(zhǎng)江塑膠廠的塑膠花打入北美市場(chǎng)，他特意制作了精美的產(chǎn)品廣告畫(huà)冊(cè)，并通過(guò)香港有關(guān)機(jī)構(gòu)，了解歐美各貿(mào)易公司的地址，然后把這些廣告畫(huà)冊(cè)寄出去。不久之后，有一家實(shí)力強(qiáng)大的貿(mào)易公司對(duì)長(zhǎng)江塑膠廠的塑膠花產(chǎn)生了濃厚的興趣，他們對(duì)李嘉誠(chéng)的報(bào)價(jià)也頗為滿意，并表示會(huì)在一周之后派人來(lái)香港參觀，以便更好地考察工廠，洽談合作。

李嘉誠(chéng)對(duì)這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿(mào)易公司，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布美國(guó)和加拿大。如果能夠拿下這個(gè)客戶，與它建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，那么對(duì)長(zhǎng)江塑膠廠的發(fā)展十分有利。李嘉誠(chéng)知道，該公司派人來(lái)香港考察，并不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。

當(dāng)時(shí)長(zhǎng)江塑膠廠論實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)規(guī)模，都算不上老大，拓展歐洲市場(chǎng)時(shí)，由于他的企業(yè)規(guī)模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓(xùn)。李嘉誠(chéng)是怎么做的呢？他立即召開(kāi)公司高層會(huì)議，宣布了一個(gè)艱巨的任務(wù)計(jì)劃：在一周之內(nèi)，將塑膠花生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設(shè)備搬遷到新廠房，購(gòu)置新的設(shè)備，設(shè)備安裝調(diào)試，招聘新人并對(duì)新人進(jìn)行上崗培訓(xùn)。這一切都要在一周之內(nèi)完成，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都可能使這個(gè)計(jì)劃前功盡棄。

盡管只有短短的７天時(shí)間，但李嘉誠(chéng)帶領(lǐng)員工從容不迫地執(zhí)行任務(wù)。哪組人該干什么，哪些工作由誰(shuí)做，每一天的工作進(jìn)度，李嘉誠(chéng)都安排得十分妥當(dāng)。七天之后，當(dāng)那家公司的代表抵達(dá)香港時(shí)，李嘉誠(chéng)新廠的設(shè)備已經(jīng)完成了調(diào)試。李嘉誠(chéng)讓副手安排全員上崗，自己親自開(kāi)車去機(jī)場(chǎng)迎接客人。與此同時(shí)，李嘉誠(chéng)已經(jīng)派人在港島希爾頓酒店為外商預(yù)定了房間……

一切都在李嘉誠(chéng)的計(jì)劃之中進(jìn)行，最后，那家公司與李嘉誠(chéng)簽訂了長(zhǎng)期的合作協(xié)議，李嘉誠(chéng)也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。

李嘉誠(chéng)能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運(yùn)氣，而是高效的執(zhí)行力。正因?yàn)橛辛巳绱烁咝У膱?zhí)行力，李嘉誠(chéng)才能在短短的７天里，完成一項(xiàng)浩大的工程，完成一個(gè)看似不可能完成的任務(wù)，最后把一個(gè)嶄新的塑膠廠展現(xiàn)在商家眼前，讓商家產(chǎn)生充分的信任感。

身為企業(yè)管理者，你很有必要在公司推行有計(jì)劃的執(zhí)行習(xí)慣，讓每個(gè)員工在接到任務(wù)之后，都有制訂計(jì)劃的意識(shí)。比如，你讓員工完成一個(gè)項(xiàng)目策劃，員工腦子里會(huì)想到：我將用幾天完成這個(gè)項(xiàng)目策劃？第一天干什么？第二天干什么？如果每個(gè)員工都能如此有條不紊地執(zhí)行任務(wù)，那么團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力將會(huì)異常強(qiáng)大。

細(xì)節(jié)決定成敗，１％的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致１００％的錯(cuò)誤

大家先來(lái)算一道日本小學(xué)數(shù)學(xué)題０９＊０９＊０９＊０９＊０９＝？

答案很簡(jiǎn)單０５９０４９。但是這僅僅是一道數(shù)學(xué)題嗎？

我們大多數(shù)人都會(huì)覺(jué)得，能夠以９０％的完美度完成一件事情實(shí)屬不易，但是當(dāng)一件工作有了五個(gè)步驟，每個(gè)步驟都以９０％完成，最后的結(jié)果一定是不及格。如果我們把０９換成０９１呢？答案又是多少？結(jié)果是０６２４０３２１。僅僅多一個(gè)百分點(diǎn)，結(jié)果就是一種質(zhì)變。

萬(wàn)科公司有一句名言：“我們１％的失誤，對(duì)于客戶而言，就是１００％的損失”。這個(gè)理念被廣為認(rèn)同，并在業(yè)內(nèi)廣為流傳。每個(gè)工作都是由無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)組成，一個(gè)細(xì)節(jié)的缺失就意味著客戶體驗(yàn)的缺失，久而久之必定會(huì)吃虧。

柳傳志不止一次強(qiáng)調(diào)過(guò)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)說(shuō)，不是１００分就是０分，沒(méi)有第三種選擇。曾經(jīng)農(nóng)業(yè)部和交通部向聯(lián)想訂購(gòu)了５００臺(tái)個(gè)人電腦，按６個(gè)月后交貨，并且要求機(jī)器與漢卡捆綁，那么插槽就必不可少。最初為了按時(shí)交貨，聯(lián)想聯(lián)系了一家香港的貿(mào)易公司購(gòu)買，但是到貨之后檢查這批貨是把長(zhǎng)插槽鋸短了，完全不符合質(zhì)量要求。眼看６個(gè)月之內(nèi)就要交貨，聯(lián)想只好用這一批次品加工，并按期把５００臺(tái)機(jī)器交到了用戶手中。隨后，聯(lián)想以最快的速度購(gòu)置一批合格的短插槽，并把它捆綁到５００臺(tái)機(jī)器里面去，然后把合格的機(jī)器，一臺(tái)一臺(tái)地送到客戶那兒，把原來(lái)的次品給換回來(lái)。

正是柳傳志有了這樣的情結(jié)，才成就了聯(lián)想今天的輝煌。韋爾奇說(shuō)：“質(zhì)量是維護(hù)顧客忠誠(chéng)的最好保證”。僅僅依靠花架子或者花大精力宣傳永遠(yuǎn)不能獲得長(zhǎng)久的成功，只有從一點(diǎn)一滴做起才能讓自己立于不敗之地。聯(lián)想的成功就是因?yàn)?，雖然聯(lián)想的產(chǎn)品隨著歷史的發(fā)展進(jìn)行著改變。但對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的不懈追求永遠(yuǎn)沒(méi)有變。

我們聽(tīng)過(guò)這樣一句話：“一招不慎，滿盤(pán)皆輸?！比藗兛偸钦f(shuō)，成大事者不拘小節(jié)，但實(shí)質(zhì)上，每一件大事都是由一個(gè)個(gè)小的細(xì)節(jié)組成。萬(wàn)噸巨輪朝著目標(biāo)航行，哪怕只偏離一點(diǎn)點(diǎn)，最終也會(huì)偏離航向。一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國(guó)德州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

一個(gè)錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)，可以導(dǎo)致整個(gè)報(bào)告成為一堆廢紙；一個(gè)標(biāo)點(diǎn)的錯(cuò)誤，可以使幾個(gè)通宵的心血白費(fèi)；一個(gè)煙頭的失誤，可以導(dǎo)致一生的努力付諸東流，一生的命運(yùn)徹底改變。這就是細(xì)節(jié)的重要，這就是細(xì)節(jié)的力量。

執(zhí)行對(duì)事不對(duì)人，制度面前沒(méi)有例外

一次，英國(guó)女王維多利亞與丈夫吵架，丈夫獨(dú)自回到房間，把門關(guān)起來(lái)。過(guò)了一會(huì)兒，女王要回房間，只好敲門。丈夫在里邊問(wèn)：“誰(shuí)？”女王傲然回答：“女王?！睕](méi)想到，丈夫既不開(kāi)門，也不吭聲。女王只好再次敲門，里面又問(wèn)：“誰(shuí)？”女王說(shuō)：“維多利亞?！崩锩孢€是沒(méi)動(dòng)靜，女王只好第三次敲門，里邊再問(wèn)：“誰(shuí)？”這一次女王真的學(xué)乖了，她柔聲答道：“你的妻子。”這一次，丈夫終于打開(kāi)了門。

這個(gè)有趣的生活故事告訴我們，無(wú)論你是女王，還是國(guó)王，在家里你就是普通的一員，根本沒(méi)有特權(quán)，因?yàn)槿伺c人之間是平等的。同樣，在企業(yè)中，你盡管是管理者，但那只是你職位的不同，在制度面前，你一樣是遵循者，否則，違者必究，因?yàn)橹贫让媲皼](méi)有例外。下面這個(gè)案例就很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

洛陽(yáng)某礦井開(kāi)展安全大檢查工作，上午八點(diǎn)半，安全檢查人員紛紛乘罐入井。洛陽(yáng)義安礦業(yè)公司黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)王宏昭和總經(jīng)理?xiàng)钸\(yùn)峰也在安全檢查人員之中，正當(dāng)他們準(zhǔn)備乘罐入井時(shí)，卻被當(dāng)班的把鉤工張安濤攔住了，“領(lǐng)導(dǎo)好！罐已乘滿，請(qǐng)等下一罐！”

張安濤之所以讓兩位領(lǐng)導(dǎo)等下一罐，完全是因?yàn)楣居兄贫纫?guī)定：每一罐定員３６人，兩位領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍前面，正好７２人，上下兩罐剛好載滿。所以，他才會(huì)按照制度的規(guī)定，禮貌地?cái)r住了兩位領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)時(shí)有人對(duì)張安濤的行為不滿，小聲嘀咕道：“擠一擠不就得了嗎？干嘛那么死腦筋，真不知道天高地厚?！庇腥松踔脸鳇c(diǎn)子，讓入罐的人給領(lǐng)導(dǎo)騰出位置，但是張安濤還是堅(jiān)持了原則。幸好兩位領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有生氣，而是很服從管理地等候了１０分鐘，換乘下一罐。當(dāng)天下午，在安全辦公會(huì)上，張安濤被董事長(zhǎng)公開(kāi)表?yè)P(yáng)。

我們常說(shuō)：“法律面前，人人平等?！痹谄髽I(yè)里，制度面前，人人平等。即便公司的一把手，也要遵守制度，只有這樣，才能讓其他人把制度當(dāng)回事。如果領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)視制度，任意破壞制度、踐踏制度，帶頭“做壞事”，那又如何給員工樹(shù)立榜樣呢？案例中的兩位領(lǐng)導(dǎo)在這一點(diǎn)上做得很好，面對(duì)員工的阻攔，他非常配合地服從，這是對(duì)制度的敬畏，也是對(duì)制度的最好宣傳。

管理者一定要牢記一點(diǎn)：一旦制度建立，就要人人遵守，你是領(lǐng)導(dǎo)者也不例外。相反，作為領(lǐng)導(dǎo)，你需要帶頭去遵守制度，接受全體員工的監(jiān)督，能否自覺(jué)地按制度辦事，自覺(jué)地接受大家的監(jiān)督，是一個(gè)管理者是否成熟的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是管理者樹(shù)立個(gè)人影響力的關(guān)鍵。所以，千萬(wàn)不要覺(jué)得被人指正是件很沒(méi)面子的事情，因?yàn)橹贫缺旧硎枪陀^的，是對(duì)事不對(duì)人的，想到了這一點(diǎn)，相信你就會(huì)平靜許多。