制度執(zhí)行的效果如何，離不開管理者的監(jiān)督，有了監(jiān)督，才能隨時了解制度的執(zhí)行情況：制度執(zhí)行的情況如果不好，管理者應該立即問責——找到相應的負責人，按照制度的規(guī)定讓其承擔責任。只有做到這一點，才能為制度的執(zhí)行保駕護航，才能確保制度真正落實到位。所以說，管理者要敢于問責、嚴于問責，讓問責真正產(chǎn)生實效。

別指望人人都能自動自發(fā)，監(jiān)督是執(zhí)行的保障

在企業(yè)管理中，很多老板把任務交代給員工之后，就認為萬事大吉，他們不去過問，不去監(jiān)督，等到后來發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行不到位時，又來責怪員工：“我當初是怎么跟你說的？你怎么把事情辦得這么糟糕？你不懂不會來問我嗎？”就這樣，員工不得不返工，耗時耗力，關(guān)鍵是受打擊。

一天，張老板對市場部的小胡說：“我這里有一個市場推廣任務交給你，一個星期之后教給我……”然后，張老板和小胡針對這個市場推廣計劃談了一個多小時，向小胡交代了諸多背景資料、推廣的目標群體，權(quán)限范圍等等，講完之后，張老板習慣性地問了一句：“清楚了嗎？”

小胡拍著胸脯說：“清楚了，你放心吧，我馬上去做?！?/p>

小胡回到辦公室，就按照自己理解的那樣做，他一邊做一邊感受到老板對自己的器重，他很認真地做了一個星期，期間不斷地修改，做完之后還非常得意，以為做得很不錯。

在這一個星期之內(nèi)，張老板從未過問小胡的計劃書，更沒有與小胡針對他所做的計劃書展開進一步的討論。一個星期后，小胡自信滿滿地將自己的計劃書交給張老板，滿心歡喜地以為會得到表揚，卻不料張老板看了他的計劃書后，生氣地嚷嚷道：“你怎么做成這樣子呢？完全和我想的不一樣，如果你有不懂的地方，可以向我匯報啊！”

不少管理者把任務布置下去之后，就等著員工匯報工作進展。殊不知，真正有效的執(zhí)行離不開雙向溝通和反饋，既要求下屬向上司匯報，也要求上司主動走下去，去了解員工的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行中存在的問題，給予指點和幫助，這樣才能保證下屬不偏不倚地按照目標去執(zhí)行。

ＩＢＭ前總裁郭士納曾說過：“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的。”這句話道出了管理的精髓：管理者主動去檢查和監(jiān)督，是促進員工把工作落實到位的關(guān)鍵一環(huán)。因為員工的自覺性再好，能力再強，也需要管理者的監(jiān)督。沒有監(jiān)督，工作沒有執(zhí)行到位，出了大問題，到死后就悔之晚矣。

為什么很多企業(yè)存在“半截子”工程？因為管理者把任務布置下去之后，就認為已經(jīng)把工作分解了，但是執(zhí)行的效果怎么樣呢？由誰負責檢查和監(jiān)督呢？工作進展情況如何呢？這些問題都不得而知。這就致使企業(yè)的戰(zhàn)略目標淪為口號，對企業(yè)的發(fā)展毫無益處。與之不同，有些管理者懂得定期或不定期地檢查和監(jiān)督，使員工的頭腦中時刻有一種制度的約束感，從而促使他們嚴格地執(zhí)行任務。

不淘汰平庸的員工，是對奮斗者的不負責任

不想當將軍的士兵不是好士兵，同理，不想當領導的員工也注定永遠平庸。好的下屬是具有可塑性的，但要想將這些員工培養(yǎng)成卓越人才卻并不容易。企業(yè)要想做大做強，必須培養(yǎng)一批精兵強將，因此，管理者在培養(yǎng)員工的過程中，必須毫不留情地淘汰平庸者，這既是對企業(yè)的未來負責，更是對奮斗者的肯定。

不少管理者經(jīng)常面臨這樣一個問題：如何解雇那些“雞肋人物”？一般來說，這些人工作還算努力，懂禮貌，善解人意，甚至在公司里面還有著不錯的口碑，然而他們在工作中卻經(jīng)常犯錯，哪怕是多次提醒依然不見什么起色。對于這樣的人，解雇起來需要很大的勇氣，但為了企業(yè)的發(fā)展，卻不得不淘汰。

阿麗是某科貿(mào)公司的經(jīng)理，最近公司新來了一位女員工，人長得漂亮，性格活潑，但卻令她頭疼不已。

該員工工作十分努力，但業(yè)績卻十分平庸，每次都是打著最低考核標準的擦邊球。起初，阿麗認為該員工可能是由于還未融入企業(yè)的環(huán)境，所以才會業(yè)績平平，毫無起色。

為了幫助她提高業(yè)績水平，作為經(jīng)理的阿麗專門給她安排了一位經(jīng)驗豐富的老員工，但轉(zhuǎn)眼３個月過去了，該員工的工作狀態(tài)絲毫沒有改變，更令阿麗頭疼的是，她毫無工作積極性，又怎能把工作做好呢？為了幫助這位員工提升業(yè)績，阿麗專門找她談話，并給予其精神上的支持與鼓勵，并許諾，只要她能夠超額完成工作任務，一定會給予其豐厚的物質(zhì)的獎勵。

然而，阿麗的辦法似乎沒起一點作用，該員工還是老樣子，甚至工作業(yè)績還有下滑的趨勢。這樣通融一個平庸者，難免會讓那些業(yè)績優(yōu)秀的員工感到不公，出于這樣的考慮，阿麗毫不留情地開除了這名能力平庸的員工。

實際上，每個企業(yè)都有工作能力平庸者，他們整天不思進取，上班就是“磨洋工”，拿工資混日子，如果不淘汰這類員工，那些優(yōu)秀員工就會覺得：不干活也這樣，干這么多活也這樣，那我為什么非要這樣拼命努力呢？一旦員工們有了這種想法，那么企業(yè)的整體工作效率必然會降低。

通常來說，企業(yè)都會有一套完整的人事體系，對于什么情形下可以與員工解除雇傭合同都有著比較明確的要求，作為公司的管理者，要善于借助這些制度來清除那些平庸的員工。此外，在人員招聘時，要盡量避開那些沒有培養(yǎng)價值的人，只有這樣才能從根源上減少平庸者的數(shù)量。

“放羊式”管理，必然導致人才的浪費

適當自由的工作氛圍能夠激發(fā)員工的工作積極性和自主創(chuàng)造性，但過度自由的管理則會令他們陷入迷茫之中。一旦喪失了工作的方向，工作效率也會隨之降低。如今，已有不少企業(yè)認識到“放羊式”管理的弊端，并采用責任到人的管理制度來約束員工，避免造成人才的浪費。

“放羊式”管理的核心缺陷在于職責不清，沒有清晰的責任分區(qū)，也沒有嚴格明確的工作要求，于是大家你推我，我推你，不僅降低了工作效率，還會嚴重影響員工的士氣。最好的解決辦法就是用責任管束下屬，激發(fā)他們對本職工作的熱情。

老張是一家新技術(shù)開發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理，經(jīng)過長時間的市場調(diào)查和謀劃，他決定以“新產(chǎn)品”為拳頭，在競爭激烈的市場中闖出屬于自己的一片天地。緊接著，他便將開發(fā)新產(chǎn)品這項艱巨的任務交給了研發(fā)部門。

研發(fā)部門由１２名技術(shù)精英組成，都是高薪聘請而來，然而三個月過去了，當他問及新產(chǎn)品的開發(fā)進度時，卻大吃一驚。這些研發(fā)人員有經(jīng)驗有技術(shù)，但那么長時間過去了，新產(chǎn)品的研發(fā)工作卻絲毫沒有頭緒。問題在于，老張采用“甩包袱”式的方式，把這項任務交給了研發(fā)部，但職責并不明確。誰都不知道該項目的帶頭人是誰，連個拿主意的人都沒有，所以才相互推諉、“磨洋工”。

從研發(fā)部門的人員構(gòu)成來看，這并非是員工能力不足，而是管理方式有問題。“放羊式”的任務分配是造成人才浪費的主因。后來，總經(jīng)理指定了兩名項目負責人，為了明確各個研發(fā)人員的具體職責，他還專門任命了一個工作小組長，負責研發(fā)各部分工作的人員安排。

管理方式調(diào)整后，該部門嚴格實行責任到人的制度，哪怕是極其細小的工作也能找到具體負責人。很快，研發(fā)部懶懶散散“磨洋工”的現(xiàn)象發(fā)生了改觀，大家的工作積極性被調(diào)動起來了。經(jīng)過半年的浴血奮戰(zhàn)，新產(chǎn)品最終得以問世，并為該企業(yè)贏得了不錯的經(jīng)濟收益。

克服“放羊式”管理弊端的關(guān)鍵就在于明確職責。再優(yōu)秀的人才管不好，也會變成庸才。為了避免人才浪費，不少企業(yè)都開始實行責任制，但在進行責任分工時，卻仍然存在一系列問題，有些工作上的事務，莫名其妙成為“三不管”地帶，有些則成為責任交叉地帶，你管他也管，到頭來管的人越多反而越亂。事實上，這都是責任落實不到位的結(jié)果。

企業(yè)是由多個個體組成的，因此要把整體的工作責任分散開來，進而落實到每一個員工身上，并不是一項簡單的工作。要想把所有的責任都落到實處，就必須遵從這樣一條原則，即：保證人與責任對應的唯一性。也就是說在工作職責的分配上，既不能存在空白區(qū)域，也不能出現(xiàn)職責交叉的情況，只有這樣，才能避免責任落實過程中可能出現(xiàn)的各種問題，從而避免人才浪費現(xiàn)象的產(chǎn)生。

監(jiān)督與問責，對事不對人

一位管理者問：“我們公司有一個骨干員工犯了錯誤，我想批評、追究他的錯誤，但怕他接受不了選擇辭職；如果我不批評、追究他，我怕他還會犯同樣的錯誤，這樣兩難的問題該如何解決呢？”

在企業(yè)管理中，很多管理者有類似的擔憂，他們既想追究員工的錯誤，又怕員工接受不了。在這種情況下，很多管理者往往會選擇做“老好人”，不去追究員工、問責員工。而出錯的員工不知道自己錯在何處，依然我行我素。這樣下去，公司制度的權(quán)威性就被挑戰(zhàn)了，其他員工甚至會認為，只要對公司又功，就可以重復犯錯。

其實，監(jiān)督、批評與責問是企業(yè)管理過程中不可缺少的手段。要想避免批評與問責帶給員工不快，管理者就要本著客觀公正的原則，做到“對事不對人”，這樣才能把批評與問責帶給員工的不快降到最低，同時讓員工從批評與問責中發(fā)現(xiàn)自己的錯誤，積極地改正，不斷進步。

所謂對事不對人，指的是只談論事情本身，如事情的起因、經(jīng)過、結(jié)果以及對評價事情本身。對事不對人的精髓是注重成果、尊重規(guī)則，它要求管理者把關(guān)注點放在事情和結(jié)果上。下面這個案例中的管理者Ｒｏｂｉｎ就真正做到了對事不對人地批評下屬。

２００２年，百度公司正處于快速發(fā)展中，一方面他們要面對獨立流量帶來的用戶，另一方面他們還要為與之合作的門戶網(wǎng)站提供搜索服務。當時Ｄａｎ主要負責百度服務器的穩(wěn)定運行，因為百度服務器每天都要承受巨大的訪問壓力，這個壓力已經(jīng)接近了服務器承載的極限。如果訪問人數(shù)再增加，就很可能導致百度服務器不穩(wěn)定，嚴重影響用戶的搜索體驗。

然而，恰恰就在這個時候，銷售部門新談了一個門戶網(wǎng)站，對方希望馬上使用百度的搜索引擎服務。Ｄａｎ猶豫了，他知道如果開通這個服務，就可能超出了百度服務器的承載量。但由于種種原因，Ｄａｎ沒能拒絕這個服務上線。結(jié)果連續(xù)兩天，百度網(wǎng)站的穩(wěn)定性都很差，用戶搜索時經(jīng)常得不到正常的結(jié)果，那個剛開通的服務不得不緊急下線。

對于這一情況，Ｄａｎ的上司Ｒｏｂｉｎ是怎么處理的呢？正當Ｄａｎ惴惴不安地準備接受批評時，脾氣暴躁的Ｒｏｂｉｎ在例會上卻沒有對他發(fā)貨，而是平靜但很認真地說：“Ｄａｎ，你的職責是保證百度服務的可依賴性，所以這次事故你有很大的責任，你要好好反思，以后不要犯這樣的錯誤了?！?/p>

說完這些，Ｒｏｂｉｎ馬上把話題轉(zhuǎn)移了，他對大家說：“現(xiàn)在最關(guān)鍵的是怎么解決這個問題，趕緊討論一下?！痹谟懻撝?，Ｄａｎ說出了自己準備的結(jié)局方案，Ｒｏｂｉｎ非常認真地傾聽，不時點點頭，然后很投入地和他討論解決方案中的細節(jié)。談完事后，Ｒｏｂｉｎ邀請Ｄａｎ周末一起參加娛樂活動，頓時，Ｄａｎ心頭的烏云消散了，他能感覺到上司Ｒｏｂｉｎ對他本人沒有任何成見。

身為管理者，批評下屬是在所難免的，要想下屬接受你的批評，你務必堅持對事不對人的批評原則，否則，就很容易傷害下屬的自尊心，令批評的效果大打折扣。怎樣才能讓下屬感覺你對他沒有成見，你只是在談論事情本身呢？很多管理者就是這樣做的，他們在批評之后馬上對下屬說：“我批評你是對事不對人，你不要往心里去?！边@句話一出口，往往很容易化解員工對管理者的怨恨，這樣可以讓管理者的批評既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得說這句話的管理者是聰明的。

用事實堵住發(fā)牢騷人的嘴

任何企業(yè)都會存在這樣一些員工，他們似乎特別喜歡抱怨，一點小事就能讓他們喋喋不休。他們把大量的精力都放在一些雞毛蒜皮的小事上，自己的本職工作卻往往不能很好地完成。對于這樣的員工，管理者需要拿出一些魄力來，用強有力的事實讓他們啞口無言。

浙江華立集團董事長汪立成說：“做生意，我們只信奉一點，只做不講，或者多做少講。我們只用業(yè)績說話?！蓖瑯?，對于管理工作，管理者也應該用事實說話。如果員工素來有愛抱怨、愛發(fā)小脾氣的性格，管理者則不要與其浪費唇舌。事實具有超越一切的說服力，說得越多，越膚淺；埋頭做事，問題就能迎刃而解。

當一個員工抱怨薪水過低時，管理者可以把他調(diào)到薪水高的職位，用實際工作說服他，薪水的高低與能力的大小成正比；當員工抱怨得不到升遷時，管理者可以讓他和辦事能力強的人從事同一項工作，用工作業(yè)績來告訴他，升遷并不是靠運氣獲得?？傊髽I(yè)中出現(xiàn)抱怨在所難免，管理者一條條反駁，只要把事實擺出，道理就顯而易見。

全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)——珠海格力電器股份有限公司，就是靠著“少說空話、多干實事”的核心價值觀一步步壯大的。１９９３年，剛剛成立的格力電器只是一家默默無聞的小廠，只有一條簡陋的、年產(chǎn)量不過２萬臺窗式空調(diào)的生產(chǎn)線。但是，格力人有一個大夢想，那就是締造全球領先的空調(diào)企業(yè)。二十年來，格力電器的這個夢想一直受到社會各界的質(zhì)疑，部分公司員工也對領導層的好高騖遠心生不滿。但是，格力人從來沒有放棄追求，他們堅持用事實說話，一步一個腳印地埋頭耕耘。一個個“世界第一”、“全球首例”的贊譽，有力地回擊了來自四面八方的質(zhì)疑，也化解了員工心頭的不滿情緒。今天，格力空調(diào)已經(jīng)實現(xiàn)了夢想，影響力和營業(yè)額都穩(wěn)居世界空調(diào)企業(yè)排行榜首位。

聯(lián)想總裁柳傳志說：“我不會用言語去回應質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任?！钡拇_，口水戰(zhàn)沒有任何意義，事實才最具有說服力。當牢騷和不滿向管理者襲來時，明智的管理者都能夠擺出事實，讓抱怨者心服口服，且自覺地消除牢騷；失敗的管理者則試圖用道理說服，結(jié)果自己口干舌燥，抱怨者反倒更不耐煩。所以，當員工亂發(fā)牢騷時，管理者就應該用事實去堵上他們的嘴。

時常做一下員工滿意度調(diào)查

員工滿意度調(diào)查，聽起來并不陌生，但是真正肯去做的人，鳳毛麟角。財富雜志曾經(jīng)對世界范圍內(nèi)不同規(guī)模的公司進行了一番調(diào)查，結(jié)論是只有１６％的公司會認真貫徹這一行動并使之制度化，而且公司規(guī)模越大，這項工作做得越是到位。

這個結(jié)果其實并不難以理解。小型公司一般人員流動性較高，對員工的保留度相對較差，而大公司的人員組成相對于小公司來說更加穩(wěn)定。在這樣的背景下，大公司更加樂意做員工滿意度調(diào)查就不難理解了。

但是這種看法同時也是一種誤區(qū)。管理學上有一種“馬太效應”，意思是你已經(jīng)得到的，會得到更多，而你失去的將會失去得更多。員工滿意會降低企業(yè)人員流動率，增強企業(yè)凝聚力。滿意的員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，形成對企業(yè)的心理依賴，不會輕易離開，因而員工滿意度高的企業(yè)人員流動率是比較低的，凝聚力很強，每個人都有強烈的歸屬感。

孫總一直以來都對自己的企業(yè)文化非常滿意，他覺得自己的管理還是相當人性化的，各種制度訂得也非常有彈性，從各個部門經(jīng)理那里反饋來的信息，也讓孫總越來越堅定自己的觀點。

但是每次他去辦公室的時候，總是覺得員工士氣不是很高漲，大部分都是一臉疲憊。孫總很疑惑，但是當他把員工叫出來詢問時，每次得到的回答卻是：各方面都很滿意。孫總知道一定是發(fā)生了什么。

于是孫總私下去了一家咨詢公司，試圖找到解決的辦法。結(jié)果得到的答案卻異常簡單：做個調(diào)查問卷。孫總覺得這根本就是敷衍，自己親自問過的，難道還不如一紙問卷有效？但是這畢竟也算一個方法。

于是，孫總委托咨詢公司制作了一份簡單的調(diào)查問卷，給員工們發(fā)了下去，結(jié)果出人意料，員工對公司現(xiàn)行的政策滿意度極低。孫總覺得很詫異，趕緊去咨詢公司制定了一份詳細的問卷，這次結(jié)果更令孫總吃驚：有的員工覺得某主管太死板，有的覺得彈性工作時間看似很不錯，但是實施起來效果很差，有的抱怨該有的福利沒發(fā)下來。

孫總立即下令召集中層領導開會，在會上布置了調(diào)整，改革措施，任免干部，并迅速將會議結(jié)果執(zhí)行并且公布。接下來的幾個月，孫總一直親自監(jiān)督，并且經(jīng)常做調(diào)查，公司士氣漸漸有了好轉(zhuǎn)。

從中我們可以看到，作為一個領導，不可能逐一接觸到每一個員工，更不可能清楚地知道每一個員工的狀況。但是員工是企業(yè)的最基礎的組成部分，沒有好的員工，不可能有好的企業(yè)。而領導不可能時時刻刻和員工在一線，所以將員工滿意度調(diào)查制度化，對企業(yè)來說有很重要的意義。

歸根結(jié)底，大部分的企業(yè)都處在一個較低的生態(tài)圈里，所以時常做一下員工滿意度調(diào)查，并將之規(guī)范化、制度化，是非常有必要的。這是一種價格低廉而且有直接效果的行為方式，掌握好這一利器，能讓工作事半功倍。

謹防員工報喜不報憂

很多人在向領導匯報情況時，喜歡濃墨重彩地講成績、講好事，對于問題與錯誤，往往輕描淡寫，甚至干脆不提。這種做法不僅會妨礙領導者了解真實情況，影響領導者做出正確的決策，還會錯失解決問題、化解危機的良機，使小問題變成大危機、大災難，給公司造成嚴重的損失。在這方面，有一個典型的案例。

在德國摩登公司的發(fā)展史上，曾出現(xiàn)過這樣一件事：

一線員工發(fā)現(xiàn)公司的大客戶跳出了合同，馬上給主管打電話匯報：“主管，不好了，公司的大客戶丟掉了，這直接影響我們的效益??！”

主管淡定地說：“慌什么??？鎮(zhèn)定一點！”說完他馬上給自己的上司打電話：“經(jīng)理，市場部出了點問題，一個客戶流失了?！?/p>

經(jīng)理說：“流失一個客戶怕什么，我們公司的客戶還有很多，繼續(xù)開拓市場，爭取獲得更多的合作?！?/p>

正在這時，總裁給這位經(jīng)理打電話，詢問市場開拓情況，經(jīng)理笑著說：“總裁，你放心，市場開拓得很好，一切盡在掌控之中，很多客戶都與我們有合作的意向，很快我們就會拿下他們?！?/p>

總裁放下電話，非常開心地坐在老板椅上，手里端著一杯咖啡。然而，一個月后，公司召開月銷售會議，總裁才得知市場開拓動作一敗涂地……

這就是典型的報喜不報憂的現(xiàn)象。英特爾公司的總裁安德魯·格魯夫?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部報喜不報憂的現(xiàn)象頗有感慨，他說：“高層領導有時候直到很晚才明白周圍的世界已經(jīng)發(fā)生了變化，老板則是最后一個知道真相的人?！敝袊芾砼嘤枌＜矣嗍谰S更是打趣地說：“一天，老板發(fā)現(xiàn)門外有人搬東西，出去一看，才知道原來公司倒閉了。”當然，這肯定是夸張的說法，但它由此也說明了下屬報喜不報憂的危害。

那么，怎樣才能避免員工報喜不報憂呢？除了管理者要樂意聽壞消息，鼓勵員工報憂之外，管理者還應該積極走出辦公室，走到員工中間與員工溝通，走到生產(chǎn)一線去了解實際情況。格魯夫的做法就是，每天不管有多忙，都會打開電子郵箱，查收來自世界各地的一線員工的匯報。這種匯報是越級的，其真實性更加可信，因此格魯夫十分重視。

牢牢把控制度的每一個操作環(huán)節(jié)

公司的制度是一個巨大的系統(tǒng)，其執(zhí)行的過程構(gòu)成了一個前后相互影響的流程。如果流程的前一道執(zhí)行到位，那么后一道的執(zhí)行就會輕松很多。如果每一道都執(zhí)行到位，那么整個流程就會順暢地運轉(zhuǎn)。相反，如果前一道程序執(zhí)行不到位，到了后一道發(fā)現(xiàn)錯誤時，就要花大力氣、花高成本去補救，往往會事倍功半。因此，牢牢把控制度的每一個操作環(huán)節(jié)就顯得尤為重要。

一家專業(yè)從事包裝瓦楞紙箱生產(chǎn)的公司，多年以來以產(chǎn)品質(zhì)量過硬著稱，深得客戶的信賴，是眾多客戶爭相合作的對象。然而，該企業(yè)的發(fā)展并非一帆風順，曾經(jīng)也出現(xiàn)過危機。

有一次，公司開發(fā)了一家新客戶，該客戶訂了１萬只包裝箱，協(xié)議規(guī)定半個月內(nèi)交貨。公司接單之后，按照正常的生產(chǎn)流程安排生產(chǎn)。然而，在半成品生產(chǎn)過程中，由于工作人員的失誤，選用材料錯誤。而且這一情況在交貨前３天才被發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部決定重新生產(chǎn)。但他們知道這樣一來，要想按期交貨已經(jīng)不可能了。于是把這一情況反映給銷售部，銷售部馬上與客戶進行了溝通，客戶同意延遲一周交貨。

重新生產(chǎn)的過程中，在制作最后一道工序——印刷工序時，由于操作人員沒有按照要求對印版進行擦拭和抽檢，導致印刷內(nèi)容模糊不清。這樣一來，交貨時間再次后延。無奈之下，銷售部只好再次與客戶協(xié)商，客戶得知此消息，一氣之下要求該公司賠償損失……

最后，該公司的營銷總監(jiān)親自登門拜訪，與客戶協(xié)商，客戶才勉強同意延后交貨，但公司為此也支付了一定的違約金，并且信譽大受影響。

在這個案例中，該公司所以一次次發(fā)現(xiàn)問題，一次次違約，關(guān)鍵就在于沒有牢牢把控生產(chǎn)制度的每一個操作環(huán)節(jié)，導致前面出現(xiàn)問題，嚴重影響后面的執(zhí)行。這看似是一起簡單的產(chǎn)品質(zhì)量事故，其實它本質(zhì)上是一個因流程監(jiān)控不力導致的執(zhí)行不力的問題。從這個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：每一個環(huán)節(jié)都十分重要，任何一個環(huán)節(jié)上出了問題，都會影響整個制度的執(zhí)行效率。

公司制度的各個操作環(huán)節(jié)，比如，制度的設計、制度的執(zhí)行、制度的監(jiān)督、績效考核、獎懲制度等等，就如同木桶壁上的諸多模板，哪一個制度出了問題，都會影響制度最終的執(zhí)行質(zhì)量。比如，制度設計這一環(huán)節(jié)出了問題，導致制定了不適合企業(yè)的制度，員工在執(zhí)行這個制度時，就會出現(xiàn)很多問題，影響企業(yè)的發(fā)展。再比如，企業(yè)的監(jiān)督制度不規(guī)范，導致監(jiān)督不利，也會導致很多問題發(fā)生。因此，管理者一定要有全局的眼光，牢牢把控制度的每一個操作環(huán)節(jié)，不讓任何一個環(huán)節(jié)出問題，這樣才能保證制度的高效執(zhí)行。

責任明確，順著流程直接找到事務責任人

在企業(yè)管理中，當你發(fā)現(xiàn)某項工作出了問題時，應該順著執(zhí)行流程，直接找到負責這項工作的負責人。通過與之交談，了解出現(xiàn)問題的原因，并找到有效的措施解決現(xiàn)有的問題。對于出現(xiàn)的過錯，該處罰的要處罰，該批評的要批評，絕不能姑息縱容。只有這樣，才能讓員工明白自己肩頭的責任，更加負責任地對待工作。

有一家炸藥廠經(jīng)常出現(xiàn)安全問題，董事長感到非常憂慮，他與安全工作的負責人談話多次，也處罰過他們多次，還撤換了好幾個安全責任人，但依然無法解決安全問題。

有一天，董事長突然靈光一現(xiàn)，他把安全工作的負責人叫到辦公室，對他說：“公司近來安全問題頻繁，公司決定讓你全權(quán)負責安全問題，為了讓你全身心地把公司的安全制度落實到位，做好安全監(jiān)督工作，公司給你在廠區(qū)提供了一套房子，你把家人全部接過來住吧，也省得你每天在路上奔波。”

自從安全工作負責人辦到廠里住之后，公司的安全事故減少了很多，到最后幾乎沒有安全事故。為什么會出現(xiàn)這么大的轉(zhuǎn)變呢？原因只有董事長和安全工作的負責人心里清楚，因為負責人和家人都住進了廠區(qū)，廠里的安全事故直接影響家人的安全，因此，他會更加負責任地做好安全監(jiān)督工作。

每一項制度的執(zhí)行情況，都涉及到一個利益關(guān)系。董事長讓安全工作負責人的家人都住進廠里，實際上是將安全工作負責人一家人的安危與公司的安全捆綁在一起。如果負責人繼續(xù)不把安全監(jiān)督工作當回事，不把安全制度落實到位，一旦出了安全事故，他們一家人的生命都會受到威脅。所以，這才給安全工作負責人帶來制度落實上的動力。

由此可見，要想公司的制度和公司的戰(zhàn)略計劃得以貫徹實施，管理者就應該向下屬明確責任與利益之間的關(guān)系，讓員工清楚自己的責任，以及做好工作所獲得的利益。同時為了讓員工做好工作，管理者還需向員工說明期望和要求，達到了這些期望和要求會獲得哪些獎勵；如果員工沒有達到這個期望和要求，將會受到哪些處罰。這些都應該讓員工清楚明白，這樣才能給員工壓力和動力，使員工帶著目標感、使命感去對待工作。

保證人人有事做，事事有人管

漢高祖劉邦晚年總結(jié)自己戰(zhàn)勝項羽的原因時，說了這樣一句話：“論帶兵打仗，我不如韓信；論管理錢糧，我不如蕭何；論謀劃決策，我不如張良。他們?nèi)齻€人都是杰出的人才，但是我能使用他們，這是我得天下的原因。”從劉邦的話中，我們可以發(fā)現(xiàn)用人得當，把工作分配給正確的人是十分重要的。

然而，把工作分配給正確的人，并不是一件簡單的事情。每一個管理者都希望公司里人人有事做、事事有人管，希望人人把事情做到位，可真正有幾個管理者能夠如愿呢？很多企業(yè)事情一大堆，沒有交給具體的、正確的負責人，公司規(guī)模越大，這種現(xiàn)象越嚴重。而且有些員工忙得加班都干不完工作，而有的員工閑得上班沒事做，這一方面與員工個人的能力有關(guān)，但更重要的是管理者沒有科學地分配工作。

科學地分配工作，是保證人人有事做，事事有人管的關(guān)鍵。它并不單單指把工作交給正確的人，還包括讓正確的人做好該做的事情。也就是說，科學地分配工作不僅僅體現(xiàn)在如何分配工作這件事上，還要求分配產(chǎn)生良好的執(zhí)行效果。

李明是某公司的局域網(wǎng)管理員，副總對他寄予厚望，覺得他能把工作做得很出色。在管理方面，李明經(jīng)驗不足，但他技術(shù)實力雄厚，并且是個很好相處的人。

一天，副總見李明愁眉苦臉，就問他出了什么事。他說，最近他把局域網(wǎng)技術(shù)修正的工作交給手下的陳小北，但是陳小北完成的并不順利，他已經(jīng)準備自己接手這項工作。

副總聽完李明的講述，連續(xù)問了李明三個問題：“你在把工作交給陳小北的時候，有沒有考慮陳小北是否具有勝任這項工作的能力和經(jīng)驗？你有沒有說出你對陳小北的期望？有沒有確定完成任務的期限？”

李明說：“我覺得陳小北有能力完成這項工作，但實際上他以前沒有負責過這么大的項目，另外，我并沒有告訴陳小北我對這項工作的期望，但我認為他明白對他的工作期望?！?/p>

副總笑著說：“你認為的并不等于事實，我建議你同陳小北交流一下，了解工作的最新進展情況，并且在一些問題的處理上給陳小北提供指導和建議。”

后來，李明與陳小北進行了深入的交流，在他的幫助下，陳小北順利地完成了局域網(wǎng)技術(shù)修正的工作。

通過這個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，分配工作并不是一件容易的事，管理者也不是天生就會分配工作的。要想做到有效地分配工作，保證人人有事做，而且把事做好，保證事事有人管，而且把事管好，管理者要牢記這樣四點：確定什么工作要交給員工去做；選定能夠勝任該項工作的人；確定工作完成的期限、條件和方法；檢查下屬的工作進展情況；檢查和評價員工的完成效果。

最后，根據(jù)員工完成的效果，實行相應的獎懲措施。許多情況下，管理者“獎勵”下屬的往往是更多更重要的工作，因為事實證明他很能干，因此，把工作交給他管理者很放心。但這種做法對員工來說是不公平的，因為他在加重負擔的同時，并沒有獲得相應的酬勞。因此，除非給員工相應的獎金激勵，否則，“獎勵”員工更多的工作這一情況應該盡可能避免。

監(jiān)管結(jié)合，確保工作順利持久開展

汽車上的表盤、儀表是給司機做監(jiān)控用的。在汽車的表盤上，沒有多余的儀器儀表。為什么呢？因為開汽車只需要控制速度和路線，至于其他沒用的東西，不需要去控制它。管理企業(yè)也是一樣，不用想著太多的東西，只需要做好兩件事：一件事是制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這就如同控制企業(yè)這輛汽車的方向盤；第二件事是監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，這就如同監(jiān)控汽車上的表盤。在這方面，有一個典型的案例：

格里·富斯特是美國著名的演說家，他曾講述兩件發(fā)生在自己身上的事情：

富斯特前后有兩名助手，一個叫琳達，一個叫艾米。８年前，富斯特前往多倫多參加一個會議。在芝加哥換機時，他給助手琳達打了一個電話，以確認琳達是否把工作安排妥當：“琳達，我演講的材料送到多倫多了嗎？”

琳達說：“六天前我就已經(jīng)將材料寄出去了。”

富斯特問：“他們收到了嗎？”

琳達說：“快遞公司說他們保證兩天后送到。”

盡管如此，富斯特還是有點不放心。雖然表面上看，琳達做了自己該做的工作，甚至提前把資料交給了快遞公司，但是在多倫多會議主辦者收到資料之前，意味著這項工作沒有執(zhí)行完畢，意味著還有不可預知性。

結(jié)果，當富斯特趕到多倫多的會場時，得知他的材料還沒有送過來。為此，他只好將材料上的重要話題推后，直到材料送到。

８年后，富斯特再次前往多倫多參加會議，同樣是在芝加哥轉(zhuǎn)機，他想起了８年前的經(jīng)歷。換機時，想到８年前的經(jīng)歷，于是他撥通了艾米的電話：“我的材料到多倫多了嗎？”

“那邊的會議負責人說，你的材料三天前就到了。”接著，艾米又說：“對方說，聽眾人數(shù)可能比原來多４００人，為此，我多寄去６００份材料，而且這些材料也已經(jīng)寄到了。”

艾米還補充道：“對方問我，您是否希望在演講的時候，聽眾手中都拿著你的材料。我告訴他，你通常是這樣做的，但是這是一個新的演講，我不確定你會怎樣做。如果你不同意聽眾拿著你的材料聽你演講，你可以給對方打電話，我這里有他的電話，你可以記下來，隨時跟他聯(lián)系……”

聽了艾米的一番話，富斯特徹底放心了。

富斯特故事充分說明，一流的執(zhí)行必須有一流的監(jiān)管。要想員工執(zhí)行到位，管理者就要做好管理和監(jiān)督兩項工作，管理表現(xiàn)為向員工布置合適的任務，監(jiān)督表現(xiàn)為及時了解員工的工作進度，幫員工查缺補漏，避免遺忘重要事件，造成不必要的麻煩。

上面案例中，富斯特在琳達身上監(jiān)督不夠，導致執(zhí)行出現(xiàn)了問題。但是在艾米身上，由于艾米本人是一個做事細心的員工，因此，福斯特監(jiān)管工作輕松許多。但這并不意味著福斯特的監(jiān)督是多余的，因為并不是每個員工都像艾米那樣考慮周全。通過有效的監(jiān)督，可以及時發(fā)現(xiàn)下屬執(zhí)行的情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，避免出現(xiàn)重大差錯，這是確保工作順利持久開展的重要保證。

莫讓問責走過場，要落到實處

問責是一種監(jiān)督機制，它的意義在于及時了解員工的工作進展，尤其是在員工的工作出了問題之后，問責可以了解問題出在哪里，是什么原因?qū)е碌?，以便及時制定解決問題的策略。因此，問責應該講究實效，千萬不能做做樣子、走走過場，害怕得罪人。否則，問責就失去了意義，還不如不問。這一點在美國甲骨文公司就有很好的表現(xiàn)。

美國甲骨文股份有限公司是世界上最大的軟件公司，也是一家進入中國的軟件巨頭。公司的創(chuàng)始人ＬａｒｒｙＥｌｌｉｓｏｎ談到公司的內(nèi)部管理時，頻頻提到授權(quán)機制與問責機制。他表示，通過授權(quán)可以有效地調(diào)動員工的自主性，使員工承擔自己的崗位責任。通過問責制可以約束員工，對員工做好監(jiān)督工作，使公司能夠掌握員工工作的進展情況。

如果員工在執(zhí)行任務、落實制度方面出了問題，甲骨文公司的管理者會對當事人進行問責。這種問責絕對不是走過場，而是動真格的。一旦發(fā)現(xiàn)問題出在員工自己身上，公司將會對員工進行處罰，絕不縱容。

問責的核心內(nèi)容是“問”，這種問本質(zhì)上是一種監(jiān)督和了解。問責時，管理者要有打破砂鍋問到底的決心，要把責任弄明白。問責時，管理者要考慮到權(quán)責對等，員工有多大的權(quán)力，就要承擔多大的責任。問責對應的是責罰，而且責罰要落到實處，不能光打雷不下雨。

在問責的時候，管理者首先要問執(zhí)行者，即工作的負責人。遵守公司制度、服從命令，在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務，這是每一名員工都應該做到的。如果員工沒有做到這些，導致工作出了問題，那么管理者就應該追究其責任。

問完員工，管理者還應問自己。員工的工作出了問題，其直接上司有不可推卸的責任，是不是用人不當，或分配任務不當導致員工無法勝任？還是上司屬于管理，監(jiān)管不力導致問題超出了可控的范圍？對此，管理者應該問員工的上司，如果你自己就是員工的上司，那么你要進行自我反省，并針對自己存在的問題與不足，承擔相應的責任。做到這點，管理者的問責才能讓員工心服口服。

外派監(jiān)事會，讓“外人”監(jiān)督“自己人”

管理者與員工同在一家公司，平日里經(jīng)常碰面，彼此還要打交道。如果管理者在監(jiān)督方面過于嚴厲，不小心點得罪了員工，往往會影響其人際關(guān)系。因此，很多管理者在履行監(jiān)督職責時，往往很難做到公正執(zhí)法、不徇私情。不僅如此，反而有不少管理者存在包庇員工，弄虛作假的現(xiàn)象，這種行為直接導致監(jiān)督成為一種形式化的工作，無法對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生實際的意義。

為了避免管理者徇私情、包庇員工，有些企業(yè)采取外派監(jiān)事會的監(jiān)督機制，讓“外人”來監(jiān)督“自己人”。這種監(jiān)督機制的好處在于，外派監(jiān)事會與企業(yè)人員不熟悉，不牽涉利益掛個，在履行監(jiān)督職責時，更容易做到秉公辦事，不徇私情。

武漢萬事達公司是一家經(jīng)營家居、家電、服裝三大板塊的綜合性企業(yè)，公司規(guī)模雖然很大，但是效益卻不是很理想。公司董事會經(jīng)研究決定，從公司外部邀請幾位監(jiān)視員組成監(jiān)事會，進駐到公司的三大分公司，負責監(jiān)督公司的日常經(jīng)營與管理工作。

據(jù)介紹，監(jiān)事會的主要職責是監(jiān)督三大分公司的財務，兼顧監(jiān)督公司的制度落實情況。它由一位主席和六名監(jiān)視員組成，每個分公司有兩名監(jiān)視員，負責監(jiān)督分公司的日常經(jīng)營。為了保證監(jiān)事會的獨立性，公司董事會決定，監(jiān)事會成員的工資由總公司的財務單獨發(fā)放，而不是從各自所駐的分公司領取工資，這樣他們就與分公司沒有經(jīng)濟利益上的聯(lián)系。

每年監(jiān)事會對分公司定期進行３４次全面檢查，而不定期的專項檢查幾乎每月一次，監(jiān)督的方式也多種多樣，有查閱賬目，也有日常觀摩，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，及時指正，如果員工抗命不尊，將會按照公司的監(jiān)督制度予以相關(guān)的處罰。可以說，監(jiān)事會在公司萬事達公司有相當大的權(quán)利。

采用外派監(jiān)事會的監(jiān)督機制，保證公司的發(fā)展，這是當前企業(yè)發(fā)展的客觀需要。外派監(jiān)事會不僅可以減少管理成本，還能有效防止內(nèi)部人員營私舞弊，相互包庇。外派監(jiān)事會的天然優(yōu)勢主要體現(xiàn)于公正性、專業(yè)性，因此，能更好地保證公司各項制度和戰(zhàn)略計劃的貫徹落實。

值得注意的是，在實行外派監(jiān)督的監(jiān)督機制下，如果僅以單一的組織結(jié)構(gòu)去運作是很難做好監(jiān)督工作的。最好的辦法是在有限的人員和編制結(jié)構(gòu)下，讓監(jiān)視員深入企業(yè)內(nèi)部，這樣能夠做到快速反應，從而增強監(jiān)督和管理的時效性。

另外，外派監(jiān)事會作為空降兵初到公司，對企業(yè)的管理制度和工作流程并不熟悉，因此，管理者有必要向監(jiān)事會成員詳細地介紹公司的具體制度與流程，使監(jiān)事會成員明確關(guān)鍵崗位，確定相應的監(jiān)督手段和方法，順利開展監(jiān)督工作。

監(jiān)督不是個案，要常態(tài)化

監(jiān)督制度是一項必須長期執(zhí)行、常抓不懈的工作，若是等出了問題，再去補救，勢必遲了。明智的做法是將監(jiān)督制度落實到日常工作當中來，當成一種習慣堅持下來，做到發(fā)現(xiàn)問題、及時問責、解決問題，不斷提升團隊的執(zhí)行力。這樣才能保證企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。

美國旅店大王希爾頓在制度監(jiān)督方面做得非常到位。眾所周知，希爾頓飯店的服務理念是對客戶保持微笑，老板希爾頓要求員工不論多么辛苦，都要堅持落實這一服務理念。他本人的座右銘就是“今天你對顧客微笑了嗎？”為了保證微笑制度落實到位，他不但從自己做起，給員工樹立榜樣，而且在多年的管理中，他積極地走向各個分店，監(jiān)督微笑制度的落實情況。希爾頓的做法不僅拉近了與員工之間的距離，而且還能傾聽員工的意見和建議，更可以帶給員工監(jiān)督與激勵。

希爾頓每次巡視分店時，提到最多的一句話就是：“今天你對顧客微笑了嗎？”他用這句話來提醒員工牢記公司的服務理念。１９３０年，美國經(jīng)濟陷入了大蕭條，希爾頓依然要求員工落實微笑制度。當時美國８０％的旅館都經(jīng)營不下去了，希爾頓飯店也遭受重創(chuàng)，但希爾頓堅定信念，鼓勵員工微笑面對，他呼吁全體員工不要把愁云掛在臉上，無論遇到何種困難，都要保持微笑。

在希爾頓的嚴抓與監(jiān)督下，公司的微笑制度得到了很好的貫徹，員工的真誠微笑成了美國經(jīng)濟蕭條時期一道亮麗的風景線，感動了無數(shù)的顧客，給希爾頓旅館樹立了良好的形象，也幫助希爾頓旅館走出了低谷。

當企業(yè)進入黃金時期時，有一次，希爾頓酒店添加了一流的硬件設備，希爾頓問員工：“我們還需要添加什么？”員工想了很久也回答不出來，希爾頓說：“如果我是一位顧客，我重視的不僅是一流的設備，我更重視一流的服務，我寧愿去一家設備差點，但是能見到微笑的旅館?！笨恐嬲\的微笑，希爾頓酒店不斷發(fā)展壯大，在全球五大洲有５００多家分店，成為當今世界最具規(guī)模的旅店之一。

希爾頓酒店的成功告訴我們，作為企業(yè)管理者，應該把制度監(jiān)督作為一項長期的工作堅持下去，絕對不允許虎頭蛇尾，也不允許把監(jiān)督工作當成一時的發(fā)展需要。在旅行監(jiān)督制度的同時，管理者還應向希爾頓一樣率先落實制度，為員工做榜樣。

很多公司也重視制度監(jiān)督，然而，真正能夠堅持幾十年如一日的企業(yè)，還真是少之又少。在監(jiān)督過程中，企業(yè)的最高管理者是能否帶頭做好監(jiān)督工作，關(guān)系到監(jiān)督工作能否得到長期落實。如果每一位管理者都像希爾頓那樣，那么企業(yè)的制度監(jiān)督就會成為一種習慣，成為公司的一種文化，融入到每一位員工的骨子里，每一位員工都會嚴格地要求自己，自覺地去監(jiān)督制度的落實。