每個(gè)人都是一座潛能無限的智慧寶庫，但大多數(shù)人的潛能只發(fā)揮出很少的一部分。要想人才的智慧更好地發(fā)揮出來，管理者就要善于激勵(lì)和批評，比如，表揚(yáng)員工、獎(jiǎng)勵(lì)員工、賞識員工，給員工搭建良好的平臺，使員工有機(jī)會盡情地展現(xiàn)才華。通過各種各樣的激勵(lì)措施，使員工不斷釋放潛能，變得越來越優(yōu)秀。
帶隊(duì)伍的過程就是不斷激勵(lì)員工的過程
每一位領(lǐng)導(dǎo)者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強(qiáng)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍。可遺憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者在帶隊(duì)伍的過程，一味地?fù)]鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內(nèi)在的需求，忘了激勵(lì)員工。殊不知，這是一個(gè)非常嚴(yán)重的失誤。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明白一點(diǎn)：不管你管理的是大型的跨國集團(tuán)，還是小型的企業(yè)，抑或是小作坊，不管你是注重企業(yè)利潤，還是追求社會效益，你都不要忘了一點(diǎn)：員工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質(zhì)需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團(tuán)隊(duì)是不可能有戰(zhàn)斗力的。
其實(shí)說到底，帶隊(duì)伍的過程，就是不斷激勵(lì)員工的過程，如果你把員工激勵(lì)得一個(gè)個(gè)斗志昂揚(yáng)，員工的工作效率就會大大提升，企業(yè)的效益也就有了保障。海爾集團(tuán)就十分重視用榮譽(yù)激勵(lì)員工。在他們看來，榮譽(yù)是員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的象征，當(dāng)員工獲得某種榮譽(yù)時(shí)，他們的自信心會明顯增強(qiáng)，這會使他們對企業(yè)更加充滿熱情，同時(shí)，體會到自我價(jià)值所在。因此，滿足員工的榮譽(yù)感，可以使他們迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。
海爾的員工的工資也許不是行業(yè)最高的，但是他們每個(gè)人都有一種自豪感。公司會給員工頒發(fā)榮譽(yù)證書，會借助榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒來激勵(lì)員工。通過記錄員工的輝煌成績，將員工為企業(yè)的貢獻(xiàn)載入海爾發(fā)展的史冊，可以很好地激勵(lì)員工的積極性。
海爾還重視以員工的名字來命名某項(xiàng)事物，這種做法在科學(xué)界由來已久，是對貢獻(xiàn)者最好的紀(jì)念。比如，諾貝爾獎(jiǎng)。同樣，在企業(yè)中，為了紀(jì)念員工在某方面做出的貢獻(xiàn)，用員工的名字來命名某項(xiàng)事物，對員工也會產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。
除了情感激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)，在日常的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者最常用、最簡單有效的激勵(lì)方式恐怕非表揚(yáng)莫屬了。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)，及時(shí)給他口頭上的贊揚(yáng)，而不是等到年末總結(jié)時(shí)再表揚(yáng)，可以保護(hù)員工的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，員工有任何出色的表現(xiàn)，他們都會及時(shí)發(fā)現(xiàn)和表揚(yáng)。
也許有人要問了：“有什么好表揚(yáng)的？到底要表揚(yáng)員工什么？”其實(shí)，員工身上值得表揚(yáng)的未必一定是驚天動地的大事，況且員工干著平凡的工作，也很難有驚天動地的表現(xiàn)。因此，表揚(yáng)員工要針對一些細(xì)微之處，比如，員工主動把地上的廢紙撿起來扔進(jìn)垃圾桶，這個(gè)行為就值得表揚(yáng)。再比如，公司的清潔工把地打掃得很干凈，這也值得表揚(yáng)。
除了情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、表揚(yáng)激勵(lì)之外，企業(yè)還必須拿出實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，用于激勵(lì)員工。因?yàn)樵谶@個(gè)物質(zhì)的年代，空談感情是無濟(jì)于事的，只有在薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)方面，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵(lì)。
領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞是員工進(jìn)步的最大動力
我們常說：“士為知己者死，女為悅己者容?！逼鋵?shí)，這句話出自戰(zhàn)國策·趙策一，里面有這樣一個(gè)故事：
戰(zhàn)國時(shí)期著名的四大刺客之一豫讓，最初投奔過范氏和中行氏，但一直默默無聞，難以成名。后來，他躋身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和賞識，主臣關(guān)系十分親密。正當(dāng)他境遇越來越好時(shí)，智伯卻不幸在攻打趙襄子時(shí)被趙襄子和韓、魏合謀而殺。智伯死后，他們３家瓜分了智伯的國土。豫讓雖然逃走，但由于思念智伯對他的知遇之恩，發(fā)誓要為智伯報(bào)仇，于是他決定行刺趙襄子。
豫讓改名換姓，潛入趙襄子后宮，但是行刺失敗，被趙襄子抓住了。在受審時(shí)，豫讓坦白了刺殺趙襄子的原因。趙襄子聽后十分感動，決定寬容他一次。然而，被釋放后的豫讓不甘心，他傷身毀容，不修邊幅，目的是不讓別人認(rèn)出自己，以便再次刺殺趙襄子。然而，第二次刺殺又以失敗告終。
趙襄子十分不解地問豫讓：“你也曾侍奉過范、中行氏，為什么智伯滅了他們，你不替他們報(bào)仇，反而屈節(jié)投靠智伯。而智伯死后，你卻如此替他報(bào)仇？”豫讓說：“范、中行氏只把我當(dāng)普通的人看待，我就用普通人的態(tài)度報(bào)答他們；但是智伯把我當(dāng)成國士看待，所以我就用國士的態(tài)度報(bào)答他?！?/p>
最后，豫讓請求趙襄子把華服脫下來，讓他用劍刺下去，以示為智伯報(bào)了仇。趙襄子答應(yīng)了他這個(gè)道義上的要求，豫讓刺破趙襄子的華服之后，仰天大笑起來，最后他橫劍自刎。
哲人詹姆士曾經(jīng)說過：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！蓖瑯?，美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層級理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級需求，而賞識的過程正是肯定一個(gè)人的表現(xiàn)。豫讓屢次冒著生命危險(xiǎn)，不惜一切代價(jià)為死去的智伯報(bào)仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見，欣賞可以讓人產(chǎn)生巨大的動力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。
身為企業(yè)管理者，一定要認(rèn)識到賞識對員工的巨大激勵(lì)性。賞識是一種肯定，是一種關(guān)愛，是在發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)之后，給予真誠的認(rèn)可。沒有人不喜歡被賞識，員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識之后，往往會充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司做貢獻(xiàn)。善于賞識員工是領(lǐng)導(dǎo)者管理智慧的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的賞識是員工進(jìn)步的最大動力，也是員工盡職盡忠為企業(yè)奉獻(xiàn)的最大動力。
在賞識的作用下，員工的自信心與責(zé)任心能被有效地激發(fā)出來。同時(shí)，賞識可以促使員工積極地挖掘自身的潛力，不斷激發(fā)各種能力，最終成為高效的員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的能量。通過發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，并且放大優(yōu)點(diǎn)，可以促使員工與自己過去的表現(xiàn)作比較，不斷超越自我，不斷改進(jìn)自我。這樣一來，就不容易形成內(nèi)部惡性競爭，避免產(chǎn)生內(nèi)耗。
當(dāng)一個(gè)員工在領(lǐng)導(dǎo)者的賞識下工作時(shí)，每獲得一些成就，都會因領(lǐng)導(dǎo)者的賞識而放大成就感，最后轉(zhuǎn)化為一種“我要做得更好來回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)”的動力。在這種情況下，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時(shí)，他們往往會加倍地努力。
沒有什么比批評更能抹殺一個(gè)人的雄心
俗話說，新官上任三把火，在現(xiàn)實(shí)生活中，不少管理者把批評下屬當(dāng)做自己立威的重要手段。殊不知，沒有什么比批評更能抹殺一個(gè)人的雄心，在你立威的同時(shí)，下屬的工作熱情也遭到了毀滅性打擊。
培訓(xùn)員工是企業(yè)的重要工作之一，作為管理者，能否把兵練好直接關(guān)系著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的未來發(fā)展。要想贏得部下的認(rèn)同與擁戴，就必須嚴(yán)格要求，對于個(gè)別的落后者，該批評時(shí)，就要毫不留情地批評，但批評時(shí)也要講究一定的方法。往往這個(gè)時(shí)候，被訓(xùn)者難免垂頭喪氣，灰心絕望，所以領(lǐng)導(dǎo)者要給予適當(dāng)?shù)毓膭?lì)，學(xué)會“打完巴掌揉三揉”。
凱瑟琳是一家大型跨國企業(yè)的部門經(jīng)理，她對員工的要求向來嚴(yán)格，大家私下里對她奉行的鐵血懲戒措施意見頗多，但礙于上下級之間的關(guān)系，也不好說破。
由于公司業(yè)務(wù)十分繁忙，凱瑟琳所在部門的工作量比平時(shí)增加了近一倍，因此她專門召開動員會，要求大家提起精氣神，努力工作。誰知道，剛開完會的第二天，竟然就有人遲到，而且是遲了整整半天，對此，凱瑟琳感到十分氣憤。
辦公室里，凱瑟琳不問青紅皂白，一頓訓(xùn)斥，遲到的員工自知理虧，雖然低著頭一言不發(fā)，但心里卻有苦衷。他本想著早點(diǎn)到公司，把堆在手頭的工作都搞定，誰知道火急火燎地出了門，車卻壞在了半路。好不容易找人幫忙，把車拖到最近的維修站，匆匆忙忙來了公司，結(jié)果還沒來得及工作，便遇到了如此嚴(yán)厲的批評。
凱瑟琳的批評，嚴(yán)重挫傷了這位員工的工作積極性，當(dāng)他無精打采地回到自己的辦公桌前，根本無心工作，領(lǐng)導(dǎo)大吼大叫的震怒表情以及失望的眼神都令他難受萬分，在這種消極思想的影響下，這位下屬的工作效率也越來越差。
當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，大多數(shù)管理者都會無意識地把員工當(dāng)成出氣筒，大聲責(zé)罵員工，甚至小題大做、嚴(yán)厲批評，殊不知，這種不冷靜的舉動，往往會抹殺一個(gè)人在事業(yè)上的雄心。
為了避免這種情況的發(fā)生，作為管理者，一是要把握好批評的尺度，二是要找到合適的批評時(shí)機(jī)。此外，批評的目的是為了幫助員工改正錯(cuò)誤，而并非發(fā)泄不滿，所以一定要考慮對方能否接受，只有令下屬愿意接受的批評，才是適宜的批評。
絕不把褒獎(jiǎng)留到第二天
美國著名心理學(xué)家威廉·詹姆斯曾經(jīng)說過：“人類本性中最深的企圖之一是期望被贊美、欽佩、尊重?！弊鳛槠髽I(yè)管理者，恰當(dāng)?shù)刭澝绬T工，不僅能讓對方有一個(gè)好心情，更重要的是能夠提高他們的工作積極性，所以，千萬不要吝嗇你的贊美，員工們有值得稱贊的地方就要毫不猶豫地褒獎(jiǎng)，也絕不能把褒獎(jiǎng)留到第二天。
從人性角度來說，有時(shí)候一句簡單的贊美，也能給人帶來溫馨與振奮的情感體驗(yàn)，所以當(dāng)我們想改變他人時(shí)，為什么借助于贊美的力量呢？當(dāng)然贊美也要講究技巧與方法，如果褒獎(jiǎng)下屬的方式不對，往往就會好心辦壞事，不僅沒能起到褒獎(jiǎng)的作用，反而會給對方留下虛偽的印象，如此一來就得不償失了。
杰克·韋爾奇曾就任于一家大型公司，當(dāng)時(shí)他的職位是一個(gè)有前途的工作小組的主管。在他的辦公室里，有一部專用電話，方便直屬的采購人員隨時(shí)與他交流工作事務(wù)。在與這些采購人員談話的過程中，韋爾奇從來都不吝嗇對下屬的贊美，哪怕他們在工作上的進(jìn)步是極其微小的，他也會馬上給予褒獎(jiǎng)，而不會將這種褒獎(jiǎng)留到第二天。
只要采購人員能讓賣主降低價(jià)格，哪怕降低的幅度很小，也可以給韋爾奇打電話。對于采購人員打來的電話，韋爾奇是相當(dāng)重視的，不管當(dāng)時(shí)是在談生意還是和秘書交談，他都會停下手頭的工作，親自接電話，并毫不吝嗇地對下屬取得的成績給予贊美，“你真是能干，居然讓每噸鋼鐵的價(jià)格又降低了５分錢?！彪S即，他會坐下來寫一封簡單的賀信給這名采購員。
盡管韋爾奇褒獎(jiǎng)員工的行動只是象征性的，而且過程也顯得含糊而紊亂，但事實(shí)證明，這種褒獎(jiǎng)的效果是顯而易見的。采購部門的員工不僅工作熱情高漲，而且體會到了自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感，因而工作主動性也大為提高。
當(dāng)下屬向你匯報(bào)工作時(shí)，從內(nèi)心深處是渴望得到承認(rèn)與贊美的，如果管理者當(dāng)時(shí)不做出任何反應(yīng)，必然會令他們感到失望，即便第二天給予褒獎(jiǎng)，也很難彌補(bǔ)他們精神上的失落，也很難起到鼓勵(lì)對方的作用。所以，作為企業(yè)管理者，千萬別把褒獎(jiǎng)留到第二天。
別忘了，多數(shù)員工多數(shù)時(shí)候需要以薪換心
得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個(gè)字——錢。中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤，企業(yè)必須拿出真正的誠意，只有用“薪”才有可能換來員工的心。
不要覺得這個(gè)觀點(diǎn)太過現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樯鐣褪沁@般現(xiàn)實(shí)的。生活需要成本，大到買房、買車、結(jié)婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個(gè)員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個(gè)老板都能理解。如果企業(yè)無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。
在馬斯洛需求層次理論中，物質(zhì)需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無法滿足員工物質(zhì)方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀，公司的環(huán)境再和諧，也無法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實(shí)需要、不得不追求物欲的心。
２０１１年，從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團(tuán)得益于獨(dú)特的文化戰(zhàn)略和運(yùn)營戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長的發(fā)展勢頭。
紅豆集團(tuán)到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對此，我們可以從紅豆集團(tuán)的總裁周海江常說的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果?！敝芎＝J(rèn)為，員工是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會充滿干勁，企業(yè)才會充滿活力。
２０１０年，紅豆集團(tuán)已經(jīng)兩次上調(diào)員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團(tuán)的員工工資平均漲幅高達(dá)４９６％，最高達(dá)到６４％。而在２０１１年春節(jié)后，紅豆管理層多次召開會議，討論如何進(jìn)一步提高一線員工的待遇，激發(fā)他們的工作積極性。隨后，公司下發(fā)關(guān)于熟練工年收入超４萬元的規(guī)定，文中指出：企業(yè)生產(chǎn)一線熟練工（學(xué)徒工、輔助工除外）年收入必須達(dá)到４萬元以上。
在漲薪的同時(shí)，紅豆集團(tuán)還給員工股權(quán)，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團(tuán)的股權(quán)，這在全國民營企業(yè)中實(shí)屬罕見，這一舉措進(jìn)一步激發(fā)了員工的干勁，增強(qiáng)了員工的歸屬感。
薪水是基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上面的案例中，我們看到了紅豆集團(tuán)在贏得員工之心方面表現(xiàn)出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎么會不賣力地工作呢？
在這個(gè)物質(zhì)生活成本居高不下的時(shí)代，員工最大的渴望莫過于多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業(yè)最應(yīng)該做的，就是想方設(shè)法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如果你舍不得下本留人才，企業(yè)就不可能有美好的未來。
一個(gè)響亮的頭銜會讓他把工作干得更好
中國人講究“師出有名”，正當(dāng)?shù)睦碛伞⒐J(rèn)的頭銜會在最大限度上滿足當(dāng)事人的被尊重心理，以及那點(diǎn)虛榮心，因此成為默認(rèn)的心理認(rèn)同法則。領(lǐng)導(dǎo)人在安排任務(wù)的時(shí)候，或者讓員工負(fù)責(zé)某一方面的工作，不妨借用這個(gè)法則，給他們一個(gè)響亮的頭銜，從而鼓舞其賣力干活。為了收到良好的效果，還要注意當(dāng)著眾人的面，在正式的場合，公布你的決定，這樣不但能起到宣傳的效果，還能讓接收頭銜的人獲得莫大的感動，從而激發(fā)出前所未有的工作激情。
對于企業(yè)管理者來說，合理的運(yùn)用虛名并不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”“榮譽(yù)感”以及“存在感”的心理需求。人是群體性動物，需要周遭社會的接納和認(rèn)可，這種認(rèn)可度越高，就越能激發(fā)其自信和責(zé)任感。所以，管理者要學(xué)會給員工戴上耀眼的光環(huán)。
杰克是美國一家大型工廠的經(jīng)理，最近這段時(shí)間以來，每當(dāng)他上下班進(jìn)出工廠大門時(shí)，總是會聽到門衛(wèi)的抱怨。
“經(jīng)理，什么時(shí)候能漲點(diǎn)工資？你看，我每天要管這么多人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結(jié)果到月底才那么點(diǎn)薪水，實(shí)在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”杰克幾乎每天都能聽到門衛(wèi)的抱怨，迫于門衛(wèi)準(zhǔn)備辭職的壓力，他不得不批準(zhǔn)了該名員工的加薪要求。
本以為加薪能夠讓下屬停止抱怨，從此安心認(rèn)真地工作。誰知道僅僅過去兩個(gè)月，他又動起來辭職的打算。面對不盡如人意的局面，作為經(jīng)理，杰克不得不另尋辦法來穩(wěn)住門衛(wèi)的工作情緒。
一周后，杰克給了門衛(wèi)一個(gè)響亮的頭銜——防衛(wèi)工程師，盡管只是一個(gè)虛名，但出乎意料地激發(fā)了門衛(wèi)的工作熱情，其工作態(tài)度更是發(fā)生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到后來的一絲不茍?？梢?，一個(gè)不需要增加任何成本的漂亮頭銜，遠(yuǎn)比加薪有效。
管理者在激發(fā)下屬工作積極性時(shí)，絕不能只盯著“金錢”。激勵(lì)的方式有很多種，單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)所起到的效果是不持久的，而且還會增加企業(yè)人力成本。不管是從企業(yè)員工的心理需求而言，還是出于降低企業(yè)成本的目的，給員工一個(gè)響亮的頭銜都是最佳的激勵(lì)方案。
無論下屬的工作對整個(gè)企業(yè)是否重要，他們都希望得到足夠多的重視。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，“虛名”對員工的激勵(lì)作用顯而易見，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要學(xué)會恰當(dāng)?shù)厥褂锰撁?，并學(xué)會借此來提高下屬的工作積極性。
把握好激勵(lì)員工的“生命周期”
“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才的能量釋放多少則取決于績效管理?！比缃?，越來越多的企業(yè)管理者開始注重對員工的激勵(lì)，但能夠切實(shí)把握好激勵(lì)周期的領(lǐng)導(dǎo)者卻并不多見。
美國著名市場調(diào)查研究公司的Ｇａｒｔｎｅｒ預(yù)測：截止到２００５年，美國只有４０％的企業(yè)采用了績效管理的手段。中國經(jīng)濟(jì)盡管發(fā)展快，但起步晚，企業(yè)管理方面也比較欠缺，因此絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，未能制定一個(gè)具有長期激勵(lì)效果的人事制度。
隨著時(shí)間的延續(xù)，原來的業(yè)務(wù)骨干漸漸成了離退休人員，曾經(jīng)的“新人”早已經(jīng)獨(dú)當(dāng)一面，如果管理者不懂得適當(dāng)調(diào)整人事制度，勢必會挫傷后起之秀的工作積極性，從而導(dǎo)致公司員工的斷層。所以，作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一定要把握好激勵(lì)員工的“生命周期”。
國泰人壽的蔡宏圖在掌控人事制度上頗有見地，隨著國泰的不斷發(fā)展，他準(zhǔn)確把握住了員工的“生命周期”，從而恰到好處地對公司的人事制度進(jìn)行了調(diào)整，這一舉措，為國泰人壽的發(fā)展掃除了不少障礙。
早期，國泰人壽采用日本的人事管理模式，大家一個(gè)個(gè)排隊(duì)坐等升遷就可以，然而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，論資排輩式管理的缺陷便暴露了出來，最為突出的就是人員結(jié)構(gòu)老齡化，急需年輕人員加入。但論資排輩式的升遷制度限制了年輕人的發(fā)展，因此形成了兩大難：一是招聘年輕員工難，二是年輕員工升職加薪難。
為了改變這一現(xiàn)狀，蔡宏圖大刀闊斧地進(jìn)行了人事改革，對涉及人員升遷以及獎(jiǎng)勵(lì)考評等都進(jìn)行了“周期”性調(diào)整。改革過后，人員的薪資水平和晉升全部取決于“績效導(dǎo)向”，獎(jiǎng)金以及加薪升職的激勵(lì)行為更加透明化，此舉措讓這些后起之秀看到了希望，大大激發(fā)了他們的工作積極性。
企業(yè)要想發(fā)展，必須及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液。企業(yè)管理者必須處理好人事制度的變遷和改革，一味地偏袒新員工，容易讓老員工心寒；但一味縱容老員工，不給新員工加薪升職空間，則勢必會打擊他們的工作積極性。因此，處理好新老員工的交替工作，則顯得異常重要。
不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結(jié)合本公司的具體人事制度以及現(xiàn)存的激勵(lì)機(jī)制問題，制定出有針對性的調(diào)整對策，只有這樣，才能真正做好公司全員的激勵(lì)工作，把新老員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起，真正實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。
關(guān)于股份制、分紅與年終獎(jiǎng)
２０世紀(jì)５０年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業(yè)模式就風(fēng)靡整個(gè)美國。很多人對此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？
事實(shí)上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發(fā)展成果的計(jì)劃付諸實(shí)施，并成功地將公司７２％的股權(quán)，分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。經(jīng)過長達(dá)８年的時(shí)間，凱爾索終于完成了股權(quán)從管理層向普通職工轉(zhuǎn)移的過程，這一舉動在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚(yáng)和支持。
截止１９７５年，從民意測驗(yàn)專家哈特的調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：有超過６６％的美國人對“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測驗(yàn)也得出了類似的結(jié)果：有６４％的美國職員認(rèn)為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展利潤，那么自己的工作效率肯定會有所提高。
如今員工股份制已經(jīng)從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運(yùn)用。實(shí)事求是地說，這種制度在企業(yè)的最大限度內(nèi)給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個(gè)員工不會充滿工作干勁。
除了股份制這一科學(xué)合理的模式，分紅和年終獎(jiǎng)也成為許多中小公司競相效仿的激勵(lì)方式。上世紀(jì)９０年代，上海的一家紡織廠為了調(diào)動員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個(gè)具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：超額完成正常工作任務(wù)２０％的員工將在年終獲得獎(jiǎng)金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎(jiǎng)金２萬元；為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)過董事會集體商議，可獲得３％—１０％的原始股份；員工對所持股份有自主支配權(quán)，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，在未來幾年里迎來了發(fā)展的高峰。
古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！鼻О倌陙恚倘藗兊男蜗缶褪恰盁o利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經(jīng)營者，一定要明白這一點(diǎn)：懂得通過與人分享利益來激勵(lì)別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。
在中國，華為集團(tuán)也是一家重視與員工利益分享的企業(yè)。多年以來，華為公司取得了非凡的成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認(rèn)為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤增加，公司應(yīng)該增加他們的報(bào)酬，并以年終獎(jiǎng)的形式留住最核心的人才。
如果管理者只注重企業(yè)短期利潤，忽視員工利益，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)模式無法調(diào)動員工的積極性。華為公司的管理者正是認(rèn)識到這一點(diǎn)，才在保證員工利益的基礎(chǔ)上，調(diào)動了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤。
在任何一家公司，員工都是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進(jìn)而降低工作效率，影響整個(gè)組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎(jiǎng)的利益驅(qū)動機(jī)制，通過與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則
眾所周知，假如一個(gè)企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不會長久。對此，作為老板往往負(fù)有一定的責(zé)任。他們往往認(rèn)為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術(shù)落后、發(fā)展不利。其實(shí)，問題的根源在于激勵(lì)不當(dāng)，或者激勵(lì)缺失。
有人這樣評價(jià)沃爾瑪強(qiáng)大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與和睦。沃爾瑪?shù)膯T工聚在一起，就像噴發(fā)的火山一樣，氣勢非常兇猛。”毋庸置疑，有效的激勵(lì)是保證員工工作熱情和工作態(tài)度的核心要素。那么作為企業(yè)的老板，又該如何激勵(lì)自己的員工、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)向心力呢？歸納起來，大致有以下五項(xiàng)原則：
第一，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時(shí)候薪水都是員工奮斗的基礎(chǔ)，在滿足員工薪水要求、保障員工基本生活的同樣，在公司內(nèi)部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問：在如此有誠意的感化下，員工又怎么會不賣力地工作呢？
有很多企業(yè)，薪酬與同類型企業(yè)相比并不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅只是企業(yè)留住人才的必要條件之一，愉快的工作氛圍、強(qiáng)烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業(yè)周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業(yè)愿景，沒有長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現(xiàn)出懶散、敷衍的不良習(xí)氣，就說明企業(yè)內(nèi)部的問題已經(jīng)很嚴(yán)重了。
第二，通過內(nèi)部聯(lián)歡、輕松對話的方式，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，往往能營造出一種健康的人文環(huán)境，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關(guān)系。員工們只有對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才能對企業(yè)和生產(chǎn)工作擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任。而當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益相沖突時(shí)，他們才能顧全大局，堅(jiān)定不移地和企業(yè)站在同一條戰(zhàn)壕里。
第二，福利到位，解決員工的后顧之憂。影響人才流動的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫(yī)療、子女教育方面的保障，不僅能使員工感受到企業(yè)給予的溫暖，還能增強(qiáng)員工對企業(yè)的依賴性?？梢姡瑑H僅提高員工對福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵(lì)性。
第三，注重企業(yè)文化建設(shè)，讓員工與企業(yè)同呼吸。
作為老板，如果能夠從“以人為本”的角度出發(fā)進(jìn)行管理，又怎么會失信于員工呢？只有發(fā)自內(nèi)心地尊重、信任和關(guān)心每個(gè)員工，才能讓員工們更有責(zé)任感、主動地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個(gè)發(fā)表意見、交流心聲的園地。例如辦一個(gè)內(nèi)刊，或是多開交流會議，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃未來的發(fā)展。最好讓所有的員工集體參加，讓他們將自己真實(shí)的想法坦誠地表達(dá)出來，使老板能真實(shí)地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，加強(qiáng)對員工的人性化管理。
第四，升職激勵(lì)，給員工提供廣闊的個(gè)人發(fā)展空間。許多員工都希望能有一個(gè)充分施展自己才能的機(jī)會，讓他們發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造性，獲得老板和同事的認(rèn)可。如果公司愿意給員工搭梯子，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提升他們的職位，使員工的個(gè)人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長，那么公司與員工的相互認(rèn)同感就會越來越強(qiáng)。
懲罰不是目的，打完巴掌，甜棗要跟上
俗話說：“扇一個(gè)巴掌給兩顆棗?！痹诜巧劝驼撇豢傻那闆r下，那就果斷地扇巴掌吧。不過，當(dāng)你扇了人家一個(gè)巴掌之后，肯定會給人造成疼痛和傷痕，這時(shí)你應(yīng)該學(xué)會亡羊補(bǔ)牢，給他兩顆甜棗，彌補(bǔ)一下他內(nèi)心的傷痛，撫慰他受傷的心靈。
“扇一個(gè)巴掌給兩顆棗”只是一個(gè)形象化的比喻，說的是在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者批評、責(zé)備下屬之后，有必要放下身段“哄哄”下屬，給他一點(diǎn)小小的安慰，讓他感受到你的仁慈和大度，從而促使他虛心、誠懇地改正錯(cuò)誤。這樣就能產(chǎn)生事半功倍的管理效果。
后藤清一年輕時(shí)，曾擔(dān)任三洋機(jī)電公司的副董事長，后來他進(jìn)入松下電器任職。有一次，他犯了一個(gè)錯(cuò)誤惹惱了松下幸之助，松下幸之助把他叫到辦公室，對著他氣急敗壞地大發(fā)雷霆，把后藤清一罵得狗血碰頭，還拿著一只火鉗死命往桌子上拍擊。
松下幸之助發(fā)泄完之后，后藤清一準(zhǔn)備離去，忽然聽見松下幸之助說：“等等，剛才我太生氣了，不小心將這火鉗弄彎了，麻煩你費(fèi)點(diǎn)力，幫我弄直好嗎？”后藤清一非常無奈，只好拿著火鉗拼命地敲打，在這個(gè)敲打的過程中，他的心情也漸漸歸于平靜。當(dāng)他把敲直的火鉗交給松下幸之助時(shí)，松下幸之助說：“嗯，真不錯(cuò)，比原來的還好，你真不錯(cuò)。”
后藤清一走出松下幸之助的辦公室后，松下悄悄給后藤清一的老板打了一通電話：“今天你先生回家，臉色一定很難看，請你好好照顧他?！焙筇偾逡话ち怂上滦抑活D臭罵之后，原本打算辭職不干了，但當(dāng)他得知松下幸之助的做法后，反而對松下幸之助產(chǎn)生了佩服和敬意，于是決心繼續(xù)效忠于他，而且要干得更好。
批評、責(zé)罵下屬之后，又用題外話來稱贊下屬，通過其他方式關(guān)心下屬，這種“打一個(gè)巴掌給兩顆甜棗”的做法，是松下幸之助管理中的高明之處。他認(rèn)為，在管理上要寬嚴(yán)得體十分重要。在原則和條規(guī)面前，應(yīng)該寸步不讓，嚴(yán)格對待。比如，員工違反了公司條規(guī)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該嚴(yán)懲不貸，絕不姑息。
但是，在痛斥下屬之后，有必要及時(shí)補(bǔ)充一句安慰或鼓勵(lì)的話。因?yàn)槿嗽谠馐艹庳?zé)之后，很容易垂頭喪氣，甚至對自己失去信心，心中難免會想：我在領(lǐng)導(dǎo)心目中沒有好印象了，我在這家公司沒有希望獲得晉升了。這樣一來，就可能造成員工自暴自棄，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。
所以，高明的管理者懂得在批評員工之后，及時(shí)用一兩句溫馨的話語安慰員工，或在事后向下屬表示：我是重視你、看你有前途，覺得你是可造之材，才會罵你。被斥責(zé)的下屬聽了這樣的話，必然會深深體會到領(lǐng)導(dǎo)“愛之深，責(zé)之切”的心理，從而更加發(fā)憤圖強(qiáng)。
“千里馬”不能用重鞭，冷落也要有個(gè)度
借助“冷暴力”來懲戒犯錯(cuò)的員工，不可否認(rèn)，能起到督促對方反省的作用，但凡事都要有個(gè)“度”，如果失了分寸，很可能會造成人才流失。越是“千里馬”，越是不能用重鞭，一般來說，優(yōu)秀人才自尊心更強(qiáng)，他們?nèi)淌懿涣祟I(lǐng)導(dǎo)的疏遠(yuǎn)和同事們的冷言冷語，所以給個(gè)教訓(xùn)即可，切不可冷落過頭。
在公司內(nèi)部，管理者往往擁有至高無上的人事任免權(quán)，只要是他們賞識的下屬，便能直接提拔到重要崗位，但很少有人會這樣做。實(shí)際上，越是優(yōu)秀的人才，越是需要磨煉，如果直接把他們放到重要崗位，反而不利于他們的成長與發(fā)展。
對于賞識的下屬，管理者要權(quán)衡利弊，并針對其具體情況制定出適當(dāng)?shù)哪捚?。短則難以磨成器，長則會讓對方失了耐心。小丁是一家公司的人事主管，為了從眾多員工中選出一位高層管理人員，他可是費(fèi)了不少心思。
經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)員工很有潛質(zhì)，于是，他就把這位員工分配到了銷售科，讓他用出色的銷售業(yè)績證明自己，很快，該員工就憑借驚人的業(yè)績升任銷售科長。在管理職位上，這位員工依然出色，不僅讓銷售額逐月上升，在下屬和領(lǐng)導(dǎo)眼中更是有口皆碑，但令人不解的是，在沒犯任何錯(cuò)誤的情況下，小丁卻把他借調(diào)到了無關(guān)緊要的倉儲部門。
沒人知道這位年輕的銷售科長為什么會被冷落，連他自己也是一頭霧水，盡管失落，但他還是任勞任怨，堅(jiān)持做好本職工作。時(shí)間一天一天地過去了，但卻見不到一點(diǎn)起色，這時(shí)恰逢一家大型企業(yè)招聘銷售經(jīng)理，抱著試試看的心態(tài)他投了簡歷，誰知對方董事長竟然親自打電話表示歡迎他加入。
遞交辭職材料的那一刻，小丁直言這長達(dá)一年的冷落是為了鍛煉對方，以便能夠勝任更為重要的管理工作，但對方離心已定，盡管小丁表示可以立即給對方調(diào)換崗位，但還是沒能留住這位優(yōu)秀員工。
暫時(shí)的冷落可以考察下屬的德性和韌性，但這種冷落一旦過了度，就會演變成不可挽回的悲劇。著名詩人歌德曾經(jīng)說過，“只有兩條路可以通往遠(yuǎn)大的目標(biāo)，得以完成偉大的事業(yè)，即力量與堅(jiān)忍?！钡说膱?jiān)忍是有限度的，即便是意志堅(jiān)定的人，也無法接受長時(shí)間冷落。
不在沉默中滅亡就在沉默中爆發(fā)，事實(shí)證明，過度冷落只會讓那些優(yōu)秀人才破釜沉舟，義無反顧地選擇辭職。所以，管理者在考量優(yōu)秀人才時(shí)，一定要把握好“度”，切不可因?yàn)檫^度冷落，傷害他們的工作熱情。
遞進(jìn)式處罰比一棒子打死更有效
作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，訓(xùn)斥員工在所難免，但并不是所有員工都需要批評，有時(shí)候委婉地提醒，比“一棒子打死”更能讓員工意識到自己的錯(cuò)誤。不少管理者一看到下屬犯錯(cuò)，便不分青紅皂白地一頓批評，殊不知這種“快刀斬亂麻”的做法，對員工而言并不適用。
批評或處罰員工的目的，在于督促其改正錯(cuò)誤。管理者在處罰員工時(shí)，一定要考慮到員工能接受多少。你在下屬面前義憤填膺，但并不見得能說到他們心里去，盲目的批評和處罰，只會把員工推向你的對立面，所以不妨試著把“處罰單”改成“改進(jìn)單”。
人非圣賢，孰能無過？即便是管理者自己也會犯錯(cuò)。既然損失已經(jīng)造成，火發(fā)的再大，批評再嚴(yán)厲，又有什么用呢？
后滕清一算得上是松下的左膀右臂，他曾經(jīng)擔(dān)任過一家工廠的廠長，在他任職期間，工廠不幸失火燒掉了。面對如此重大的事故，后滕清一非?；炭?，以為自己不被革職也要降級。誰知松下接到報(bào)告后并沒有對他做出嚴(yán)厲處罰，只是淡淡地對他說了４個(gè)字：“好好干吧！”
松下之所以這樣做，并不是姑息部下犯錯(cuò)，換作以往，即使是打電話的方式不當(dāng)，松下也會對其嚴(yán)厲斥責(zé)，嚴(yán)格要求下屬是松下的一貫作風(fēng)。然而這次火災(zāi)發(fā)生后，松下卻法外開恩地沒有做任何處罰，對此，后滕心里充滿了愧疚，所以對松下越發(fā)忠心，并以自己加倍的工作來回報(bào)上司的信任與寬容。
遞進(jìn)式懲罰遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一棒子打死更有效，事實(shí)上，越是有過錯(cuò)的人，越需要一個(gè)重新證明自己的機(jī)會。這時(shí)，如果管理者的處罰過重，只會令他們沮喪，反之，如果能給他們一個(gè)改正錯(cuò)誤的機(jī)會，他們一定會比以往更加積極。
下屬如果捅了簍子，先不要忙著訓(xùn)斥，不妨給他一個(gè)“戴罪立功”的機(jī)會。事實(shí)證明，這種步步推后的處罰方式，比疾風(fēng)暴雨式的批評更能激發(fā)員工們的心情。更重要的是，管理者對待下屬的寬容態(tài)度，反而能令他們心生感激，從而更加衷心地為企業(yè)工作。
“胡蘿卜大棒子”，讓下屬自己認(rèn)錯(cuò)
世界上每天都在誕生新的管理理論，但是無論什么樣的管理理論，都是按照人的心理思維方式和行為方式來制定的。上千年來，人們的思維模式和行事方式幾乎沒有特別大的變化，許多一成不變的管理方式到現(xiàn)在還留存著，比如說“胡蘿卜加大棒”。
該理論的原型，出自美國總統(tǒng)老羅斯福在１９０１年的一次演說：“手持大棒口如蜜，走遍天涯不著急?！边@個(gè)定理教導(dǎo)我們在管理的時(shí)候要?jiǎng)側(cè)岵?jì)、恩威并施，才能達(dá)到最好的管理效果。一味地獎(jiǎng)勵(lì)讓人懶惰，一味的懲罰讓人畏懼，這都不是現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)有的特征。
尤其要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這個(gè)理論適用于管理的各個(gè)層面，但是對員工所犯錯(cuò)誤的處理上，正確運(yùn)用“胡蘿卜加大棒”往往會得到事半功倍的效果。所以在實(shí)際操作中，不妨一試，也許會收到意想不到的額結(jié)果。
小張一直對公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意，覺得他小題大做，一點(diǎn)點(diǎn)小事在他眼里都會變得極其嚴(yán)重，人又啰唆，什么事都說起來沒完。無論什么事只知道扣錢，扣績效，別的什么也不會。
后來公司人事調(diào)整，原來的領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)走了，換來一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)。小張心想，天下烏鴉不都一般黑嘛，也無非還是那一套罷了。果然，由于工作中的一個(gè)失誤，新領(lǐng)導(dǎo)把小張叫進(jìn)辦公室嚴(yán)厲地訓(xùn)斥了一番，告訴他這個(gè)錯(cuò)誤可能導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，結(jié)束的時(shí)候還扣了小張５００塊錢。小張心想，果然還是一個(gè)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，而且比上一個(gè)還黑，以前那個(gè)只扣２００的。
誰料想，過了幾天，新領(lǐng)導(dǎo)主動詢問其小張的工作進(jìn)度，并且對他做得好的地方予以了肯定，又表揚(yáng)了小張知錯(cuò)能改的態(tài)度。小張覺得很欣喜，似乎要發(fā)生什么變化。
月末小張查詢工資卡，驚奇地發(fā)現(xiàn)多了３００元。一打聽，這是領(lǐng)導(dǎo)給他的獎(jiǎng)金。小張大吃一驚，覺得這是不可能的事，但是卡上的數(shù)字告訴他：這不是做夢。慢慢地，小張變得越來越細(xì)致，開始認(rèn)真反思自己的工作情況，及時(shí)進(jìn)行工作總結(jié)，及時(shí)匯報(bào)，及時(shí)檢討自己。就這樣，小張的工作做得越來越順利，收入也越來越多。
這是一個(gè)典型的例子。同樣是一種懲罰的手段，換成恩威并施的方式，就能讓下屬虛心接受，自我檢討。他們只是沒有說出來，但心里一定相當(dāng)明白。
真正聰明的領(lǐng)導(dǎo)者一定是太極高手，起手一個(gè)“攬雀尾”，左陰右陽。無論是什么樣的下屬，什么樣的事件，都能輕松搞定。有道是“文武之道，一張一弛”，只有一手拿著令人恐懼的大棒，一手拿著讓人神往的胡蘿卜，才能在職場這個(gè)萬軍叢中往來沖突，縱橫捭闔。
拿破侖曾經(jīng)說：“我有時(shí)像獅子，有時(shí)像綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時(shí)候我應(yīng)當(dāng)是前者，什么時(shí)候是后者?！?/p>
批評時(shí)要力爭做到心平氣和
“王皓你就是懦弱、膽怯，你應(yīng)該好好總結(jié)一下，為什么總是在這樣的時(shí)候不堪一擊”，國家乒乓球隊(duì)總教練劉國梁劈頭蓋臉地怒罵中國乒乓球隊(duì)隊(duì)員王皓，這一幕發(fā)生在比賽之后，而且被電視直播出來，全國人民都看到了。
在總教練如此猛烈、毫不留情的批評聲中，全場１６名中國球員大氣不敢出一聲，王皓更是一臉惶恐，這樣的批評是否有效呢？王皓在被批評時(shí)是怎樣一種心情呢？這一幕讓人忍不住聯(lián)想到在公司中，員工遭到了老板或上司的猛烈批評，例如：“你怎么辦事的！不會看清楚了再拿來？”“你到底長腦子了嗎？”“跟你說了多少遍，怎么還不知道？”“再干不好就給我滾蛋”……
大部分管理者認(rèn)為，員工犯了錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然會生氣，批評員工是天經(jīng)地義、無可辯駁的。因此，在員工犯錯(cuò)之后，上司帶著情緒化批評員工，我們將此理解為一種自然的反應(yīng)，因?yàn)槔习寤蛏纤镜穆毼毁x予了批評員工的權(quán)力。
但是有調(diào)查表明，在企業(yè)管理界，源于管理者的批評是員工產(chǎn)生挫折感的主要或直接原因。美國職業(yè)經(jīng)理人施考伯曾說過：“世界上極易扼殺一個(gè)人雄心的，就是上司的批評。”要想避免扼殺員工的雄心，管理者在批評員工之前應(yīng)該先管理好自己的情緒，努力做到心平氣和地批評員工。
有專家總結(jié)過，情商高的管理者在批評員工時(shí)，有四個(gè)共同的特點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)是就事論事，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時(shí)，他們往往先把事實(shí)講清楚，比如“今天上班，你為什么遲到了半個(gè)小時(shí)呢？”而不是說：“你到底在搞什么？怎么上班遲到了？”因?yàn)檫@樣的批評不是就事論事，容易讓員工誤以為管理者討厭自己，會給員工帶去消極的影響和打擊。
第二個(gè)特點(diǎn)是，明確地告訴員工自己的感受，他們會明確地對員工說：“這件事你沒有辦好，我覺得很失望。”
第三個(gè)特點(diǎn)是給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，希望員工努力達(dá)到。當(dāng)員工上班遲到了，他們會說：“我希望你以后可以準(zhǔn)時(shí)上班?！倍皇钦f：“以后不準(zhǔn)再遲到了?！?/p>
第四個(gè)特點(diǎn)是，動之以情地說服員工做事，比如，他們會說：“我希望你以后準(zhǔn)時(shí)上班，這樣我們相處得會更融洽，對公司管理也有好處?！被蛘哒T之以利地說：“我希望你以后準(zhǔn)時(shí)上班，這樣你才有全職獎(jiǎng)金?！?/p>
如果你能做到上面四點(diǎn)，那么你在批評員工時(shí)，就容易做到心平氣和了，這樣所取得的批評效果往往會如你所愿，員工會更加敬重你。
２０法不責(zé)眾，不批評多數(shù)人
有個(gè)成語叫“法不責(zé)眾”，字面意思是指當(dāng)某項(xiàng)行為具有一定的群體性或普遍性時(shí)，即使該行為含有某種不合法或不合理因素，法律對其也難以懲戒?！胺ú回?zé)眾”是一個(gè)制定法律的原則，制定法律的根本目的是為了讓人們不去違法，而不是等有人違法后，再去懲罰。因此，如果某項(xiàng)法令大多數(shù)人做不到，說明這項(xiàng)法令本身有問題，需要修改。要知道，懲罰只是針對少數(shù)人的，而不是針對大多數(shù)人。
同樣的道理，在管理中，當(dāng)大多數(shù)人都犯錯(cuò)時(shí)，管理者也有必要遵循“法不責(zé)眾”的批評或懲罰原則。因?yàn)槿绻闩u大多數(shù)人，大家會覺得無所謂，他們會想：反正領(lǐng)導(dǎo)批評的不是我一個(gè)人，因此他們會表現(xiàn)得不屑一顧。這時(shí)如果你多說幾句，他們會覺得你嘮叨，吹毛求疵，十分討厭，說不定還可能引發(fā)眾怒。面對這種情況時(shí)，你該怎么辦呢？下面就舉個(gè)例子：
一家公司的總經(jīng)理召開工作會議，當(dāng)他來到會議室時(shí)，發(fā)現(xiàn)只有人力資源部主任準(zhǔn)時(shí)到達(dá)會場，而其他人全部遲到，遲到時(shí)間從１５分鐘到５０分鐘不等。總經(jīng)理大為惱火，但沒有批評大多數(shù)的遲到者，而是當(dāng)場表揚(yáng)了人力資源部的主任，贊揚(yáng)他態(tài)度積極，守時(shí)守信，結(jié)果，其他人都面帶愧色，感覺開會遲到了不應(yīng)該。
這位總經(jīng)理的做法是十分高明的，因?yàn)槿绻u那些遲到者，肯定有人會找理由，也許他們中的某些人有正當(dāng)理由。因此，不分青紅皂白地全部批評，會引起有正當(dāng)理由者的公然申辯。而一旦有人申辯，其他人沒有理由，也會找理由爭辯。這樣一來，把大多數(shù)人都得罪了。所以，不去批評大多數(shù)，而是選擇贊揚(yáng)少數(shù)人，才是最佳的選擇。因?yàn)楸頁P(yáng)好的行為，也意味著暗示不好的行為，這樣既不得罪大多數(shù)人，但又打痛了他們的臉，讓他們有口難辯，只能暗自慚愧。
