１有效的執(zhí)行需要有效的監(jiān)督機制

不少企業(yè)存在“半截子”工程。管理者把任務(wù)布置下去之后就不再過問，而員工在執(zhí)行中一旦遇到困難，就可能會拖延、敷衍，甚至干脆把任務(wù)擱置起來，不去執(zhí)行。等到管理者追問結(jié)果時，員工就開始找借口為自己推脫?；蛘邌T工的執(zhí)行偏離了正確的方向，與管理者所期望的大相徑庭。這樣一來，好的戰(zhàn)略沒有得到貫徹執(zhí)行，好的想法沒有落實到結(jié)果上，就不可能給企業(yè)帶來效益。執(zhí)行離不開監(jiān)督，要想員工有效地執(zhí)行任務(wù)，就必須建立有效的監(jiān)督機制。

克里斯托弗·高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ。上任之后，他認(rèn)為應(yīng)該對員工充分授權(quán)，完全放手，讓高級主管充分發(fā)揮能力?？墒?，在授權(quán)之后，他不重視監(jiān)督，不關(guān)注員工的執(zhí)行效果，導(dǎo)致公司經(jīng)營出現(xiàn)重大失誤。為此摩托羅拉公司的市場占有率逐步下降，股票市值、贏利也連連下跌。到了２００１年，摩托羅拉開始出現(xiàn)了虧損。

對摩托羅拉這樣的大公司，出現(xiàn)這樣的嚴(yán)重后果，確實是罕見的。而問題的關(guān)鍵就在于克里斯托弗·高爾文只知道放權(quán)，卻沒有做好監(jiān)督。這樣最明顯的弊端就是，無從得知員工的工作情況，不能及時了解問題，調(diào)整戰(zhàn)略。

最典型的一次事件是，營銷總經(jīng)理福洛斯特建議克里斯托弗·高爾文把業(yè)績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但是高爾文沒有采納這個建議，因為他對麥肯廣告的負(fù)責(zé)人非常信任，他表示要給對方一次機會，放手讓對方去經(jīng)營。

結(jié)果一年之后，麥肯廣告公司糟糕的經(jīng)營狀況令他震驚不已。于是，他趕忙撤掉麥肯廣告公司。可笑的是，克里斯托弗·高爾文在這一年間，并沒有問及麥肯廣告公司的經(jīng)營情況，下屬也沒有向他匯報麥肯公司的情況。

還有一件事：摩托羅拉曾決定重磅推出一款“鯊魚”手機，這款手機厚重、價格昂貴?？死锼雇懈?#183;高爾文原本知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，但是他在決策時，只是輕描淡寫地問下屬幾句有關(guān)市場調(diào)查的情況，然后就同意推出這款手機。結(jié)果“鯊魚”手機在歐洲市場嚴(yán)重虧本。事實上，就算決策失誤，只要在事后加強監(jiān)督，也可以在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整戰(zhàn)略，避免遭到重創(chuàng)。

從克里斯托弗·高爾文不重視監(jiān)督的失敗經(jīng)歷中，我們可以吸取很多教訓(xùn)：無論是員工落實制度，還是執(zhí)行任務(wù)，作為企業(yè)老板和高層管理者，都應(yīng)該建立有效的監(jiān)督機制，關(guān)注員工執(zhí)行的效率和進(jìn)展。只有當(dāng)管理者關(guān)注“回報”，員工才會給你“回報”。前一個“回報”是指“回來報告”，即員工及時向你匯報自己的工作進(jìn)展，后一個“回報”才是報答和收益。

在企業(yè)經(jīng)營管理中，很多老板把任務(wù)交代給員工，就不去過問，等到后來發(fā)現(xiàn)事情不對勁時，又責(zé)怪員工。殊不知，因為管理者不重視監(jiān)督，不要求員工匯報，員工自然不做匯報。例如，下面這種情況很常見：

一天，老板對市場部的王經(jīng)理說：“我這里有一個市場推廣任務(wù)交給你……”老板和王經(jīng)理談了兩個小時，交代了諸多背景、重要性、目標(biāo)、權(quán)限范圍、風(fēng)險等等。講完后，老板習(xí)慣性地問了一句：“你清楚了嗎？”

王經(jīng)理說：“沒問題，我馬上就安排人去辦?！?/p>

王經(jīng)理回到辦公室，立即召集手下的骨干員工，談了３０分鐘，把任務(wù)布置下去。

三天后，老板被一系列重要事務(wù)纏著，忘記了給王經(jīng)理布置的事情。一周過去了，直到半個月后，老板才突然想起那件事，于是馬上問王經(jīng)理事情辦得怎么樣了。王經(jīng)理把事情的進(jìn)展情況向老板匯報了一下，結(jié)果老板大驚失色，大聲嚷嚷道：“你怎么這么干呢？你怎么不早向我匯報呢？”

你布置任務(wù)之后，要求員工匯報工作進(jìn)展情況嗎？你是怎樣監(jiān)督員工的執(zhí)行情況呢？很多管理者喜歡聽員工匯報，卻不知，真正有效的執(zhí)行是雙向溝通和反饋，既要求下屬向上司匯報，也要求上司主動走下去，去了解員工的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行中存在的問題，以便給予指點和幫助，這樣才能保證下屬不偏不倚地按照目標(biāo)去執(zhí)行。

大公司管理的精髓在于：管理者主動去檢查和監(jiān)督，是促進(jìn)員工把工作落實到位的關(guān)鍵。因為員工的自覺性再好，能力再強，也需要管理者的監(jiān)督。沒有監(jiān)督，結(jié)果執(zhí)行不到位，出了大問題時，后悔就晚了。

不過，監(jiān)督不等于監(jiān)視，有些管理者恨不得監(jiān)視員工的一舉一動，甚至為此不惜破費金錢，費盡心思，借助高科技手段監(jiān)視員工，期望員工認(rèn)真地對待工作、不偷懶、不?；１热?，員工出差，會給員工發(fā)放一部帶有定位系統(tǒng)的手機，實現(xiàn)隨時了解員工動態(tài)的目的。殊不知，這不叫監(jiān)督，而是監(jiān)視和窺探，必然會遭到員工的反感和抵觸。

事實上，最有效的監(jiān)督是最簡單的。管理者不用監(jiān)督太多，只需監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。就像汽車上的表盤、儀表，是給司機做監(jiān)控用的，司機只需要控制速度和路線，就能保證汽車安全行駛。管理者對員工的監(jiān)督亦是如此。你給員工布置任務(wù)后，只需要講明任務(wù)完成的時間和要達(dá)到什么效果——這個效果最好可衡量。然后，在員工執(zhí)行任務(wù)期間，你隔三差五地問明情況，關(guān)注進(jìn)展，詢問員工是否遇到困難，及時給予指導(dǎo)，這就足夠了。

２強調(diào)什么就檢查什么，不檢查就等于不重視

有一道很有意思的數(shù)學(xué)題：９０％×９０％×９０％×９０％×９０％＝？答案是５９％。拋開簡單的數(shù)學(xué)等式，這個數(shù)學(xué)題實際上告訴我們另外一個道理：如果一項工作在執(zhí)行的時候打１０％的折扣，他的執(zhí)行到位率為９９％；如果五項有相關(guān)性的工作在執(zhí)行時都打１０％的折扣，那么執(zhí)行到位率只有５９％，這是不及格的。

可見，為了保證執(zhí)行到位，任何一項工作都不能打折扣，必須強化監(jiān)督和檢查的力度。要知道，一項工作與另一項工作，往往有直接或間接的聯(lián)系，一項工作執(zhí)行不到位，將會影響另一項工作，最終會發(fā)生蝴蝶效應(yīng)，產(chǎn)生裂變。一旦檢查環(huán)節(jié)出了漏洞，必會造成無法挽回的結(jié)局。

企業(yè)經(jīng)營管理中的每個環(huán)節(jié)，企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行中的每項細(xì)小工作，都關(guān)乎大局，千萬不可打折扣。比如，技術(shù)工作中的每一張圖紙，每一個尺寸標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該嚴(yán)格；在物資供應(yīng)工作中，每一個零部件的規(guī)格、型號，每一種材料的質(zhì)量，都應(yīng)該合格；在生產(chǎn)制造工作中，每一個零件的裝配，每一道工序的調(diào)試，都應(yīng)該準(zhǔn)確到位。“一招不慎，滿盤皆輸”，任何一項工作，任何一個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該精雕細(xì)琢，認(rèn)真落實到位，這樣才能保證有一個圓滿的執(zhí)行效果。

在這個世界上，每天都有企業(yè)虧損、破產(chǎn)、倒閉，他們的失敗往往是從１％的執(zhí)行不到位開始的，最終以１００％的失敗而結(jié)束。難怪，有一位管理專家這樣說：“從你手中溜走１％的不合格，到了用戶手中就會變成１００％的不合格。而一旦用戶對你的產(chǎn)品失去了信心，結(jié)果就是你的產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)運轉(zhuǎn)失靈，最后關(guān)門?！笨梢?，保證執(zhí)行到位，絕不打折扣，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

日本企業(yè)向來以精益求精、注重細(xì)節(jié)的精神著稱于世，大到鋼鐵公司，小到日用品制造公司，他們都重視執(zhí)行中的每個細(xì)小環(huán)節(jié)，絕不打折扣。他們深知執(zhí)行的質(zhì)量影響產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，繼而影響企業(yè)的聲譽，最終關(guān)乎企業(yè)的命運。

日本神戶煉鋼廠是一家在業(yè)內(nèi)知名度很高的企業(yè)，該公司的文化是：執(zhí)行貴在１００％落實。松盛田一是神戶煉鋼廠的３號機長，一天他接班后像往常一樣打開電腦，檢查當(dāng)天的生產(chǎn)計劃。

看完生產(chǎn)計劃之后，松盛田一對下屬說：“第一爐馬上就要澆中厚板，我們先去看看鑄機情況，然后就澆中厚板?！闭f完他就帶著安全帽，走出了操作室。

下屬對他說：“這段時間３號鑄機一直很正常，沒有必要每爐都檢查吧？”另一名下屬也附和道：“是啊，檢查起來挺麻煩的，光冷卻水噴嘴都要十幾個，反正也沒什么問題，干脆省了這個環(huán)節(jié)吧？”

松盛田一平和地說：“你們的想法不對啊，廠里的制度明確要求，每爐開澆之前，都必須檢查設(shè)備，確保正常才能開澆，不能因為怕麻煩就省略檢查?！?/p>

來到鑄機面前，松盛田一先看了看噴嘴，因為它是否正常運行，關(guān)系到鑄坯的質(zhì)量。如果噴嘴不出水，鑄坯就無法冷卻均勻，繼而導(dǎo)致內(nèi)部出現(xiàn)斷裂，導(dǎo)致軋鋼鐵質(zhì)量缺陷。所以，公司特別規(guī)定：在開始澆中厚板之前，必須嚴(yán)格檢查噴嘴，杜絕噴嘴堵塞現(xiàn)象。

松盛田一帶著射燈，檢查了兩次，他發(fā)現(xiàn)一個噴嘴的水量偏小，之后他又發(fā)現(xiàn)兩個噴嘴有類似的情況。當(dāng)他檢查完所有的噴嘴后，他身上已經(jīng)被水汽浸濕了，但是他不顧這些，馬上聯(lián)系維修人員來處理，同時向調(diào)度中心反映情況，請求調(diào)整開澆時間。等問題處理好之后，再開始澆中厚板。

維修人員來到現(xiàn)場之后，把噴嘴里的雜質(zhì)清除掉了，還更換了破損的外弧水管，這樣噴嘴冷卻水的流量就恢復(fù)了正常。這時松盛田一把下屬們叫到一起，對他們說：“廠里的規(guī)章制度是１００％執(zhí)行，千萬不能打折扣，否則出了事故大家都擔(dān)不起，到時候后悔都來不及。”

經(jīng)常聽到有人說：“應(yīng)該差不多吧！”“我想沒問題?！薄安挥锰谝?。”尤其是在小問題上，他們越容易放松警惕，變得馬虎大意。正因為有這種不負(fù)責(zé)任的心態(tài)，才會導(dǎo)致執(zhí)行不到位。那么，為了保證執(zhí)行到位，應(yīng)該注意什么呢？

（１）用高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求來做事

在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，凡事都要有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和要求，才能把事情做到完美，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。以麥當(dāng)勞為例，他們的高標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)為：土豆條不能炸糊了，牛肉餅變質(zhì)或不夠分量堅決不能賣，店堂里、桌椅上必須保持清潔、音樂要優(yōu)美、板凳要舒適等等。如果達(dá)不到這些要求，經(jīng)理將會被開除，分店的經(jīng)營許可證將被吊銷。正是在這些高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)懲罰之下，麥當(dāng)勞才能有今天的輝煌。

（２）重視過程控制，避免毀滅性的后果

美國聯(lián)邦航空局（ＦＡＡ）素來以嚴(yán)格細(xì)致的過程控制聞名于同行，他們認(rèn)為有效的精細(xì)過程控制是好的質(zhì)量和批量生產(chǎn)的穩(wěn)定性的保障。當(dāng)年中美聯(lián)合生產(chǎn)“ＭＤ８２”大型客機時，上海航空工業(yè)公司獲得了生產(chǎn)整機的許可證，他們深深領(lǐng)教了ＦＡＡ代表的細(xì)致和嚴(yán)格。

例如，ＦＡＡ要求將鉚接工序用的鉚釘淬火后放入冰箱保存，并在規(guī)定的時間內(nèi)取出使用。在一次檢查中，ＦＡＡ代表發(fā)現(xiàn)一個盛水的碗里有一枚鉚釘，而原始工作記錄上顯示，這種鉚釘已全部用完。為此，ＦＡＡ當(dāng)即中斷了與上海航空工業(yè)公司合作。他們的理由是，這枚鉚釘不明不白的出現(xiàn)以及公然違背了規(guī)程的放置，讓人難以相信上海航空工業(yè)公司能生產(chǎn)飛行５萬小時的高級客機。正是ＦＡＡ對過程一絲不茍的管理給上海航空公司上了一課，才使得上海航空工業(yè)公司后來修成“正果”。

如果用一句話來形容過程控制的重要性，那么“１００１＝０”這個公式是最合適不過的。在過程控制中，講究的是不忽視任何一個小細(xì)節(jié)。否則，有可能導(dǎo)致滿盤皆輸。在這方面，例子可謂不少。比如，美國哥倫比亞號航天飛機，就是因為一個橡膠墊圈的質(zhì)量不合格，導(dǎo)致悲劇發(fā)生。因此，企業(yè)管理者要引以為戒，要重視過程控制，做到防微杜漸。

３保證人人有事做，事事有人管

在企業(yè)管理中，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某項工作出了問題時，應(yīng)該順著執(zhí)行流程，直接找到負(fù)責(zé)這項工作的負(fù)責(zé)人。通過與之交談，了解出現(xiàn)問題的原因，并找到有效的措施解決現(xiàn)有的問題。對于出現(xiàn)的過錯，該處罰的要處罰，該批評的要批評，絕不能姑息縱容。只有這樣，才能讓員工明白自己肩頭的責(zé)任，更加負(fù)責(zé)任地對待工作。

有一家炸藥廠經(jīng)常出現(xiàn)安全問題，董事長感到非常憂慮，他與安全工作的負(fù)責(zé)人談話多次，也處罰過他們多次，還撤換了好幾個安全責(zé)任人，但依然無法解決安全問題。

有一天，董事長突然靈光一現(xiàn)，他把安全工作的負(fù)責(zé)人叫到辦公室，對他說：“公司近來安全問題頻繁，公司決定讓你全權(quán)負(fù)責(zé)安全問題，為了讓你全身心地把公司的安全制度落實到位，做好安全監(jiān)督工作，公司給你在廠區(qū)提供了一套房子，你把家人全部接過來住吧，也省得你每天在路上奔波?！?/p>

自從安全工作負(fù)責(zé)人辦到廠里住之后，公司的安全事故減少了很多，到最后幾乎沒有安全事故。為什么會出現(xiàn)這么大的轉(zhuǎn)變呢？原因只有董事長和安全工作的負(fù)責(zé)人心里清楚，因為負(fù)責(zé)人和家人都住進(jìn)了廠區(qū)，廠里的安全事故直接影響家人的安全，因此，他會更加負(fù)責(zé)任地做好安全監(jiān)督工作。

每一項制度的執(zhí)行情況，都涉及到一個利益關(guān)系。董事長讓安全工作負(fù)責(zé)人的家人都住進(jìn)廠里，實際上是將安全工作負(fù)責(zé)人一家人的安危與公司的安全捆綁在一起。如果負(fù)責(zé)人繼續(xù)不把安全監(jiān)督工作當(dāng)回事，不把安全制度落實到位，一旦出了安全事故，他們一家人的生命都會受到威脅。所以，這才給安全工作負(fù)責(zé)人帶來制度落實上的動力。

由此可見，要想公司的制度和公司的戰(zhàn)略計劃得以貫徹實施，管理者就應(yīng)該向下屬明確責(zé)任與利益之間的關(guān)系，讓員工清楚自己的責(zé)任，以及做好工作所獲得的利益。同時為了讓員工做好工作，管理者還需向員工說明期望和要求，達(dá)到了這些期望和要求會獲得哪些獎勵；如果員工沒有達(dá)到這個期望和要求，將會受到哪些處罰。這些都應(yīng)該讓員工清楚明白，這樣才能給員工壓力和動力，使員工帶著目標(biāo)感、使命感去對待工作。

然而，把工作分配給正確的人，并不是一件簡單的事情。每一個管理者都希望公司里人人有事做、事事有人管，希望人人把事情做到位，可真正有幾個管理者能夠如愿呢？很多企業(yè)事情一大堆，沒有交給具體的、正確的負(fù)責(zé)人，公司規(guī)模越大，這種現(xiàn)象越嚴(yán)重。而且有些員工忙得加班都干不完工作，而有的員工閑得上班沒事做，這一方面與員工個人的能力有關(guān)，但更重要的是管理者沒有科學(xué)地分配工作。

科學(xué)地分配工作，是保證人人有事做，事事有人管的關(guān)鍵。它并不單單指把工作交給正確的人，還包括讓正確的人做好該做的事情。也就是說，科學(xué)地分配工作不僅僅體現(xiàn)在如何分配工作這件事上，還要求分配產(chǎn)生良好的執(zhí)行效果。

李明是某公司的局域網(wǎng)管理員，副總對他寄予厚望，覺得他能把工作做得很出色。在管理方面，李明經(jīng)驗不足，但他技術(shù)實力雄厚，并且是個很好相處的人。

一天，副總見李明愁眉苦臉，就問他出了什么事。他說，最近他把局域網(wǎng)技術(shù)修正的工作交給手下的陳小北，但是陳小北完成的并不順利，他已經(jīng)準(zhǔn)備自己接手這項工作。

副總聽完李明的講述，連續(xù)問了李明三個問題：“你在把工作交給陳小北的時候，有沒有考慮陳小北是否具有勝任這項工作的能力和經(jīng)驗？你有沒有說出你對陳小北的期望？有沒有確定完成任務(wù)的期限？”

李明說：“我覺得陳小北有能力完成這項工作，但實際上他以前沒有負(fù)責(zé)過這么大的項目，另外，我并沒有告訴陳小北我對這項工作的期望，但我認(rèn)為他明白對他的工作期望?！?/p>

副總笑著說：“你認(rèn)為的并不等于事實，我建議你同陳小北交流一下，了解工作的最新進(jìn)展情況，并且在一些問題的處理上給陳小北提供指導(dǎo)和建議?！?/p>

后來，李明與陳小北進(jìn)行了深入的交流，在他的幫助下，陳小北順利地完成了局域網(wǎng)技術(shù)修正的工作。

通過這個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，分配工作并不是一件容易的事，管理者也不是天生就會分配工作的。要想做到有效地分配工作，保證人人有事做，而且把事做好，保證事事有人管，而且把事管好，管理者要牢記這樣四點：確定什么工作要交給員工去做；選定能夠勝任該項工作的人；確定工作完成的期限、條件和方法；檢查下屬的工作進(jìn)展情況；檢查和評價員工的完成效果。

最后，根據(jù)員工完成的效果，實行相應(yīng)的獎懲措施。許多情況下，管理者“獎勵”下屬的往往是更多更重要的工作，因為事實證明他很能干，因此，把工作交給他管理者很放心。但這種做法對員工來說是不公平的，因為他在加重負(fù)擔(dān)的同時，并沒有獲得相應(yīng)的酬勞。因此，除非給員工相應(yīng)的獎金激勵，否則，“獎勵”員工更多的工作這一情況應(yīng)該盡可能避免。

４３６０度評估，對員工進(jìn)行客觀考核

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助曾經(jīng)說過：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對員工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。”

經(jīng)營之神的話告訴我們，企業(yè)不僅需要績效考核制度，而且需要客觀性、權(quán)威性強的績效考核制度，這樣才能避免出現(xiàn)不公、不平，避免員工產(chǎn)生不滿，損害士氣和效率。不信，我們來看一個案例：

甲和乙通過招聘，同一批進(jìn)入一家銷售公司，兩人各有不同的工作方式，但把營銷工作做得都很出色，兩人在企業(yè)里都有很好的發(fā)展前景。兩年后，兩人通過績效考核，分別被提拔為部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理。

一次，公司為了擴大業(yè)務(wù)范圍，需要一位地區(qū)銷售經(jīng)理。對這兩人來說，這都是一次不錯的機遇和挑戰(zhàn)，因此，他們都遞交了申請。但是到底讓誰去呢？領(lǐng)導(dǎo)感覺很為難，因為無論是在能力上還是在人際交往方面，甲和乙不分伯仲，表現(xiàn)都很出色。

領(lǐng)導(dǎo)想當(dāng)然地認(rèn)為，讓誰去當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理，另一個人都不會有意見。于是，他根據(jù)公司的績效考核制度雖然評估一番，走了一個過場，就讓關(guān)系與自己較好的乙擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理。結(jié)果，甲很想不通，他認(rèn)為公司的績效考核制度不夠客觀公正，讓自己的利益受到了損害，于是他提出了辭職。公司極力挽留，但無濟(jì)于事。

客觀的績效考核機制是保證公平公正的最佳手段。如果企業(yè)的績效考核制度有問題，比如：不夠公平，不夠客觀，某些條款讓人難以信服，那么考核出來的結(jié)果肯定不被接受，在這種情況下，績效考核就會失去權(quán)威性，變成一個制造不滿和怨氣的東西，對企業(yè)的危害是相當(dāng)大的。上文案例中，因為績效考核制度不具備客觀性，直接導(dǎo)致員工憤然離職，使企業(yè)失去了一個優(yōu)秀的人才，真的是一件可惜的事情。

俗話說得好：“重賞之下必有勇夫?！豹剟钍羌ぐl(fā)員工工作動力的重要籌碼，懲罰是鞭策員工進(jìn)步的直接利器。只有通過公平公正的考核制度，才能促使員工全力以赴地為企業(yè)工作，也才能在績效評估中獲得他們想要的結(jié)果。有這樣一段對話：

Ａ企業(yè)的老板問Ｂ企業(yè)的老板：“為什么你們的促銷員、業(yè)務(wù)員和區(qū)域經(jīng)理一個個都是拼命三郎，而我們的員工個個都像寺廟里的和尚，做一天和尚撞一天鐘？”

Ｂ企業(yè)的老板回答說：“因為我們的員工只要努力工作，創(chuàng)造了業(yè)績，他們一輩子的飯菜都解決了，而且很豐盛；而你們的員工再怎么賣力，也只能得到一頓豐盛的飯菜。”

Ｂ老板的話一語道破了績效考核的意義：那就是沒有激勵，就沒有業(yè)績。要想員工有業(yè)績，就要給出令員工心動的激勵。否則，員工也不會為企業(yè)拼命。所以，建立清晰具體且公正客觀的績效評估機制，對激勵員工具有十分重要的意義。

那么，怎樣才能保證考核制度的客觀性和權(quán)威性呢？

考核指標(biāo)一定要科學(xué)。相同的崗位有相同的崗位職責(zé)和要求，因此，應(yīng)該適用相同的考核條款，而不同的崗位有不同的工作職責(zé)和要求，應(yīng)有相適應(yīng)的考核條款。所以，考核制度的公正性和權(quán)威性體現(xiàn)在于，針對不同的崗位設(shè)置具體的考核指標(biāo)。

考核人員必須保持公正?？冃Э己耸且豁棌?fù)雜的系統(tǒng)性工程，對于負(fù)責(zé)考核的人員要求很高。公司在選擇考核人員時，要選用業(yè)務(wù)能力強、為人正直、能堅持公道的綜合素質(zhì)較高的人員。不僅如此，還應(yīng)對他們進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握考核的內(nèi)容、方法、標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵的指標(biāo)，確保他們能夠嚴(yán)格按照要求來實施績效考核。為了避免考核人員在績效考核中出現(xiàn)不堅持原則、亂打分的現(xiàn)象，公司還應(yīng)對考核人員進(jìn)行監(jiān)督和回訪，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)一定要嚴(yán)格處罰。

要想考核制度具有客觀性和權(quán)威性三是考核的方法要多樣。要全面了解員工的工作效果和工作業(yè)績的真實情況，多途徑的考核方法尤為重要。日常考核中往往以看資料、查數(shù)據(jù)為主，一些工作真實情況很難掌握。所以，在工作業(yè)績考核中，要集思廣益，多采取一些好的方法和措施進(jìn)行考核。

５時常做一下員工滿意度調(diào)查

員工滿意度調(diào)查，聽起來并不陌生，但是真正肯去做的人，鳳毛麟角。財富雜志曾經(jīng)對世界范圍內(nèi)不同規(guī)模的公司進(jìn)行了一番調(diào)查，結(jié)論是只有１６％的公司會認(rèn)真貫徹這一行動并使之制度化，而且公司規(guī)模越大，這項工作做得越是到位。

這個結(jié)果其實并不難以理解。小型公司一般人員流動性較高，對員工的保留度相對較差，而大公司的人員組成相對于小公司來說更加穩(wěn)定。在這樣的背景下，大公司更加樂意做員工滿意度調(diào)查就不難理解了。

但是這種看法同時也是一種誤區(qū)。管理學(xué)上有一種“馬太效應(yīng)”，意思是你已經(jīng)得到的，會得到更多，而你失去的將會失去得更多。員工滿意會降低企業(yè)人員流動率，增強企業(yè)凝聚力。滿意的員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，形成對企業(yè)的心理依賴，不會輕易離開，因而員工滿意度高的企業(yè)人員流動率是比較低的，凝聚力很強，每個人都有強烈的歸屬感。

孫總一直以來都對自己的企業(yè)文化非常滿意，他覺得自己的管理還是相當(dāng)人性化的，各種制度訂得也非常有彈性，從各個部門經(jīng)理那里反饋來的信息，也讓孫總越來越堅定自己的觀點。但是每次他去辦公室的時候，總是覺得員工士氣不是很高漲，大部分都是一臉疲憊。孫總很疑惑，但是當(dāng)他把員工叫出來詢問時，每次得到的回答卻是：各方面都很滿意。孫總知道一定是發(fā)生了什么。

于是孫總私下去了一家咨詢公司，試圖找到解決的辦法。結(jié)果得到的答案卻異常簡單：做個調(diào)查問卷。孫總覺得這根本就是敷衍，自己親自問過的，難道還不如一紙問卷有效？但是這畢竟也算一個方法。于是，孫總委托咨詢公司制作了一份簡單的調(diào)查問卷，給員工們發(fā)了下去，結(jié)果出人意料，員工對公司現(xiàn)行的政策滿意度極低。孫總覺得很詫異，趕緊去咨詢公司制定了一份詳細(xì)的問卷，這次結(jié)果更令孫總吃驚：有的員工覺得某主管太死板，有的覺得彈性工作時間看似很不錯，但是實施起來效果很差，有的抱怨該有的福利沒發(fā)下來。

孫總立即下令召集中層領(lǐng)導(dǎo)開會，在會上布置了調(diào)整，改革措施，任免干部，并迅速將會議結(jié)果執(zhí)行并且公布。接下來的幾個月，孫總一直親自監(jiān)督，并且經(jīng)常做調(diào)查，公司士氣漸漸有了好轉(zhuǎn)。

從中我們可以看到，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，不可能逐一接觸到每一個員工，更不可能清楚地知道每一個員工的狀況。但是員工是企業(yè)的最基礎(chǔ)的組成部分，沒有好的員工，不可能有好的企業(yè)。而領(lǐng)導(dǎo)不可能時時刻刻和員工在一線，所以將員工滿意度調(diào)查制度化，對企業(yè)來說有很重要的意義。

歸根結(jié)底，大部分的企業(yè)都處在一個較低的生態(tài)圈里，所以時常做一下員工滿意度調(diào)查，并將之規(guī)范化、制度化，是非常有必要的。這是一種價格低廉而且有直接效果的行為方式，掌握好這一利器，能讓工作事半功倍。

公司的制度是人制定的，而人的思維和視野會受到很多因素的制約，難免會有考慮不周的時候。因此，制定的制度就難免存在漏洞。這時候，是死板地執(zhí)行制度，并美其名曰“按制度辦事”？還是聽取員工的意見和建議，不斷地補充和完善制度，必要的時候放棄錯誤的制度，采取合情合理的人性化管理方式呢？答案一目了然。

當(dāng)然，如果制度本身沒有任何問題，那么當(dāng)員工違反制度時，管理者理所當(dāng)然地按制度處理。但是要注意的是，制度是死的，人是活的，在執(zhí)行制度的時候，管理者還需照顧員工的感受，盡可能地配合以情感人的管理手段，讓員工心服口服地接受處罰。

西洛斯·梅考克是世界第一部收割機的發(fā)明者，也是美國國際農(nóng)機商公司的創(chuàng)始人，被人稱為企業(yè)界的全才。在他幾十年的企業(yè)生涯中，他歷經(jīng)幾次起落滄桑，但最后他都以超人的素質(zhì)昂首挺過來。作為公司的老板，梅考克手握大權(quán)，但他從不濫用。即使員工違反了公司的制度，他也能在嚴(yán)格處罰員工的同時，設(shè)身處地地為員工著想。這種做法既維護(hù)了制度的威信，又不傷害員工的感情，十分高明。

嚴(yán)格地說，管理的最終目的不是管人，而是“安人”。既然是安人，就要讓人心服口服，沒有怨言和不滿。執(zhí)行制度雖然很重要，但是制度之外的事情，影響也非常大。因為人是感情動物，顧及員工的感情是管理者必須做到的。

當(dāng)員工違反制度，面臨嚴(yán)重的處罰時，管理者別忘了給員工精神安慰。當(dāng)員工生活中有困難，即使他違反了公司制度，管理者也不能坐視不管。如果管理者能夠像梅考克那樣，既能堅持按制度辦事，又能靈活地處理與員工的關(guān)系，尤其是與員工保持良好的情感聯(lián)系，那么就很容易讓員工信服。

６杜絕下屬只報喜不報憂的行為

很多人在向領(lǐng)導(dǎo)匯報情況時，喜歡濃墨重彩地講成績、講好事，對于問題與錯誤，往往輕描淡寫，甚至干脆不提。這種做法不僅會妨礙領(lǐng)導(dǎo)者了解真實情況，影響領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的決策，還會錯失解決問題、化解危機的良機，使小問題變成大危機、大災(zāi)難，給公司造成嚴(yán)重的損失。在這方面，有一個典型的案例。

在德國摩登公司的發(fā)展史上，曾出現(xiàn)過這樣一件事：

一線員工發(fā)現(xiàn)公司的大客戶跳出了合同，馬上給主管打電話匯報：“主管，不好了，公司的大客戶丟掉了，這直接影響我們的效益??！”

主管淡定地說：“慌什么啊？鎮(zhèn)定一點！”說完他馬上給自己的上司打電話：“經(jīng)理，市場部出了點問題，一個客戶流失了?！?/p>

經(jīng)理說：“流失一個客戶怕什么，我們公司的客戶還有很多，繼續(xù)開拓市場，爭取獲得更多的合作?！?/p>

正在這時，總裁給這位經(jīng)理打電話，詢問市場開拓情況，經(jīng)理笑著說：“總裁，你放心，市場開拓得很好，一切盡在掌控之中，很多客戶都與我們有合作的意向，很快我們就會拿下他們?！?/p>

總裁放下電話，非常開心地坐在老板椅上，手里端著一杯咖啡。然而，一個月后，公司召開月銷售會議，總裁才得知市場開拓動作一敗涂地……

這就是典型的報喜不報憂的現(xiàn)象。英特爾公司的總裁安德魯·格魯夫?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部報喜不報憂的現(xiàn)象頗有感慨，他說：“高層領(lǐng)導(dǎo)有時候直到很晚才明白周圍的世界已經(jīng)發(fā)生了變化，老板則是最后一個知道真相的人?！敝袊芾砼嘤?xùn)專家余世維更是打趣地說：“一天，老板發(fā)現(xiàn)門外有人搬東西，出去一看，才知道原來公司倒閉了?！碑?dāng)然，這肯定是夸張的說法，但它由此也說明了下屬報喜不報憂的危害。

那么，怎樣才能避免員工報喜不報憂呢？除了管理者要樂意聽壞消息，鼓勵員工報憂之外，管理者還應(yīng)該積極走出辦公室，走到員工中間與員工溝通，走到生產(chǎn)一線去了解實際情況。格魯夫的做法就是，每天不管有多忙，都會打開電子郵箱，查收來自世界各地的一線員工的匯報。這種匯報是越級的，其真實性更加可信，因此格魯夫十分重視。

公司的制度是一個巨大的系統(tǒng)，其執(zhí)行的過程構(gòu)成了一個前后相互影響的流程。如果流程的前一道執(zhí)行到位，那么后一道的執(zhí)行就會輕松很多。如果每一道都執(zhí)行到位，那么整個流程就會順暢地運轉(zhuǎn)。相反，如果前一道程序執(zhí)行不到位，到了后一道發(fā)現(xiàn)錯誤時，就要花大力氣、花高成本去補救，往往會事倍功半。因此，牢牢把控制度的每一個操作環(huán)節(jié)就顯得尤為重要。

一家專業(yè)從事包裝瓦楞紙箱生產(chǎn)的公司，多年以來以產(chǎn)品質(zhì)量過硬著稱，深得客戶的信賴，是眾多客戶爭相合作的對象。然而，該企業(yè)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，曾經(jīng)也出現(xiàn)過危機。

有一次，公司開發(fā)了一家新客戶，該客戶訂了１萬只包裝箱，協(xié)議規(guī)定半個月內(nèi)交貨。公司接單之后，按照正常的生產(chǎn)流程安排生產(chǎn)。然而，在半成品生產(chǎn)過程中，由于工作人員的失誤，選用材料錯誤。而且這一情況在交貨前３天才被發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部決定重新生產(chǎn)。但他們知道這樣一來，要想按期交貨已經(jīng)不可能了。于是把這一情況反映給銷售部，銷售部馬上與客戶進(jìn)行了溝通，客戶同意延遲一周交貨。

重新生產(chǎn)的過程中，在制作最后一道工序——印刷工序時，由于操作人員沒有按照要求對印版進(jìn)行擦拭和抽檢，導(dǎo)致印刷內(nèi)容模糊不清。這樣一來，交貨時間再次后延。無奈之下，銷售部只好再次與客戶協(xié)商，客戶得知此消息，一氣之下要求該公司賠償損失……

最后，該公司的營銷總監(jiān)親自登門拜訪，與客戶協(xié)商，客戶才勉強同意延后交貨，但公司為此也支付了一定的違約金，并且信譽大受影響。

在這個案例中，該公司所以一次次發(fā)現(xiàn)問題，一次次違約，關(guān)鍵就在于沒有牢牢把控生產(chǎn)制度的每一個操作環(huán)節(jié)，導(dǎo)致前面出現(xiàn)問題，嚴(yán)重影響后面的執(zhí)行。看似一起簡單的產(chǎn)品質(zhì)量事故，其實就是由于流程監(jiān)控不力導(dǎo)致的?？梢姡恳粋€環(huán)節(jié)都十分重要，任何一個環(huán)節(jié)上出了問題，都會影響整個制度的執(zhí)行效率。

７監(jiān)督與問責(zé)，對事不對人

一位管理者問：“我們公司有一個骨干員工犯了錯誤，我想批評、追究他的錯誤，但怕他接受不了選擇辭職；如果我不批評、追究他，我怕他還會犯同樣的錯誤，這樣兩難的問題該如何解決呢？”

在企業(yè)管理中，很多管理者有類似的擔(dān)憂，他們既想追究員工的錯誤，又怕員工接受不了。在這種情況下，很多管理者往往會選擇做“老好人”，不去追究員工、問責(zé)員工。而出錯的員工不知道自己錯在何處，依然我行我素。這樣下去，公司制度的權(quán)威性就被挑戰(zhàn)了，其他員工甚至?xí)J(rèn)為，只要對公司又功，就可以重復(fù)犯錯。

其實，監(jiān)督、批評與責(zé)問是企業(yè)管理過程中不可缺少的手段。要想避免批評與問責(zé)帶給員工不快，管理者就要本著客觀公正的原則，做到“對事不對人”，這樣才能把批評與問責(zé)帶給員工的不快降到最低，同時讓員工從批評與問責(zé)中發(fā)現(xiàn)自己的錯誤，積極地改正，不斷進(jìn)步。

所謂對事不對人，指的是只談?wù)撌虑楸旧恚缡虑榈钠鹨?、?jīng)過、結(jié)果以及對評價事情本身。對事不對人的精髓是注重成果、尊重規(guī)則，它要求管理者把關(guān)注點放在事情和結(jié)果上。下面這個案例中的管理者Ｒｏｂｉｎ就真正做到了對事不對人地批評下屬。

２００２年，百度公司正處于快速發(fā)展中，一方面他們要面對獨立流量帶來的用戶，另一方面他們還要為與之合作的門戶網(wǎng)站提供搜索服務(wù)。當(dāng)時Ｄａｎ主要負(fù)責(zé)百度服務(wù)器的穩(wěn)定運行，因為百度服務(wù)器每天都要承受巨大的訪問壓力，這個壓力已經(jīng)接近了服務(wù)器承載的極限。如果訪問人數(shù)再增加，就很可能導(dǎo)致百度服務(wù)器不穩(wěn)定，嚴(yán)重影響用戶的搜索體驗。

然而，恰恰就在這個時候，銷售部門新談了一個門戶網(wǎng)站，對方希望馬上使用百度的搜索引擎服務(wù)。Ｄａｎ猶豫了，他知道如果開通這個服務(wù)，就可能超出了百度服務(wù)器的承載量。但由于種種原因，Ｄａｎ沒能拒絕這個服務(wù)上線。結(jié)果連續(xù)兩天，百度網(wǎng)站的穩(wěn)定性都很差，用戶搜索時經(jīng)常得不到正常的結(jié)果，那個剛開通的服務(wù)不得不緊急下線。

對于這一情況，Ｄａｎ的上司Ｒｏｂｉｎ是怎么處理的呢？正當(dāng)Ｄａｎ惴惴不安地準(zhǔn)備接受批評時，脾氣暴躁的Ｒｏｂｉｎ在例會上卻沒有對他發(fā)貨，而是平靜但很認(rèn)真地說：“Ｄａｎ，你的職責(zé)是保證百度服務(wù)的可依賴性，所以這次事故你有很大的責(zé)任，你要好好反思，以后不要犯這樣的錯誤了?！?/p>

說完這些，Ｒｏｂｉｎ馬上把話題轉(zhuǎn)移了，他對大家說：“現(xiàn)在最關(guān)鍵的是怎么解決這個問題，趕緊討論一下。”在討論中，Ｄａｎ說出了自己準(zhǔn)備的結(jié)局方案，Ｒｏｂｉｎ非常認(rèn)真地傾聽，不時點點頭，然后很投入地和他討論解決方案中的細(xì)節(jié)。談完事后，Ｒｏｂｉｎ邀請Ｄａｎ周末一起參加娛樂活動，頓時，Ｄａｎ心頭的烏云消散了，他能感覺到上司Ｒｏｂｉｎ對他本人沒有任何成見。

身為管理者，批評下屬是在所難免的，要想下屬接受你的批評，你務(wù)必堅持對事不對人的批評原則，否則，就很容易傷害下屬的自尊心，令批評的效果大打折扣。怎樣才能讓下屬感覺你對他沒有成見，你只是在談?wù)撌虑楸旧砟?？很多管理者就是這樣做的，他們在批評之后馬上對下屬說：“我批評你是對事不對人，你不要往心里去?！边@句話一出口，往往很容易化解員工對管理者的怨恨，這樣可以讓管理者的批評既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得說這句話的管理者是聰明的。

當(dāng)一個員工抱怨薪水過低時，管理者可以把他調(diào)到薪水高的職位，用實際工作說服他，薪水的高低與能力的大小成正比；當(dāng)員工抱怨得不到升遷時，管理者可以讓他和辦事能力強的人從事同一項工作，用工作業(yè)績來告訴他，升遷并不是靠運氣獲得?？傊?，企業(yè)中出現(xiàn)抱怨在所難免，管理者一條條反駁，只要把事實擺出，道理就顯而易見。

全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)——珠海格力電器股份有限公司，就是靠著“少說空話、多干實事”的核心價值觀一步步壯大的。１９９３年，剛剛成立的格力電器只是一家默默無聞的小廠，只有一條簡陋的、年產(chǎn)量不過２萬臺窗式空調(diào)的生產(chǎn)線。但是，格力人有一個大夢想，那就是締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)。

二十年來，格力電器的這個夢想一直受到社會各界的質(zhì)疑，部分公司員工也對領(lǐng)導(dǎo)層的好高騖遠(yuǎn)心生不滿。但是，格力人從來沒有放棄追求，他們堅持用事實說話，一步一個腳印地埋頭耕耘。一個個“世界第一”、“全球首例”的贊譽，有力地回?fù)袅藖碜运拿姘朔降馁|(zhì)疑，也化解了員工心頭的不滿情緒。今天，格力空調(diào)已經(jīng)實現(xiàn)了夢想，影響力和營業(yè)額都穩(wěn)居世界空調(diào)企業(yè)排行榜首位。

聯(lián)想總裁柳傳志說：“我不會用言語去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任?！钡拇_，口水戰(zhàn)沒有任何意義，事實才最具有說服力。當(dāng)牢騷和不滿向管理者襲來時，明智的管理者都能夠擺出事實，讓抱怨者心服口服，且自覺地消除牢騷；失敗的管理者則試圖用道理說服，結(jié)果自己口干舌燥，抱怨者反倒更不耐煩。所以，當(dāng)員工亂發(fā)牢騷時，管理者就應(yīng)該用事實去堵上他們的嘴。

８莫讓問責(zé)走過場，一定要落到實處

有一家公司，為了加強上班紀(jì)律管理，便實行上下班簽到制。剛開始，遲到早退的現(xiàn)象有了一些改善?？墒?，隨著時間的推移，遲到早退的現(xiàn)象漸漸多了起來，弄虛作假的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生，比如，員工之間相互代簽。不是有制度的規(guī)范嗎？為什么遲到早退現(xiàn)象越來越嚴(yán)重呢？

有人說，這是因為個別遲到早退的員工沒有受到應(yīng)有的處理，有人說，這是因為弄虛作假的現(xiàn)象沒有得到懲罰，還有人說，是上下班簽到制不合理……真是這樣嗎？其實，這些不是根本原因，真正的原因是上下班簽到制出臺之后，公司沒有委派負(fù)責(zé)人來監(jiān)督制度的執(zhí)行。所謂監(jiān)督，是指當(dāng)有人違反制度之后，負(fù)責(zé)人要按制度規(guī)定，對遲到者進(jìn)行處罰。但是在上面的例子中，我們始終不知道誰是監(jiān)督者，誰是執(zhí)行者。

當(dāng)一家企業(yè)的制度沒有制定監(jiān)管者時，那么，公司領(lǐng)導(dǎo)者就是約定俗成的監(jiān)管者，當(dāng)他出現(xiàn)在辦公室時，大家都會乖乖地遵守制度，當(dāng)他不在公司時，那么大家就會為所欲為起來。在這種情況下，不是制度在約束大家，而是管理者在約束大家。可問題是，管理者經(jīng)常忙里忙外、不在公司，那么誰來監(jiān)督制度的執(zhí)行呢？如果沒有監(jiān)督者，員工是不可能自覺地執(zhí)行的。

ＩＢＭ前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了管理的精髓，即檢查和監(jiān)督是促使員工把制度落實到位的關(guān)鍵一環(huán)。如果監(jiān)管不力，那么制度就無法產(chǎn)生威信。只有做好監(jiān)管，敢于問責(zé)，才能及時把違反制度的情況糾正過來。

德國紐豪斯電器公司是一家十分重視工作監(jiān)督的企業(yè)，總經(jīng)理紐豪斯認(rèn)為，監(jiān)督是保證執(zhí)行效果的重要手段。在公司里，小到一張票據(jù)，大到百萬歐元的項目研究，他都要求相關(guān)部門做好監(jiān)督工作。

有一次，為了改善員工宿舍的生活條件，后勤部的員工馬克在公司的安排下采購了一批電風(fēng)扇和涼席。由于這些用品是在小商店購買的，那家小商店沒有正規(guī)的商業(yè)發(fā)票，因此，只給馬克一張等額的餐飲票代替。

馬克原以為只要面額相等就可以，但是公司的財務(wù)部卻對馬克說：“這個餐飲票據(jù)無法起到正規(guī)發(fā)票的作用，你必須找商店補辦合格的發(fā)票?！弊詈螅R克費了好大的勁，才拿到正規(guī)的發(fā)票。

如果同樣的事情發(fā)生在中國企業(yè)，擅長變通、靈活處事的中國人一定會說：“只要面額相等，什么樣的發(fā)票都可以?！钡窃趫猿衷瓌t，按規(guī)矩辦事的德國人眼中，這種事情是不允許發(fā)生的。例子中就是通過監(jiān)督才發(fā)現(xiàn)了問題的所在，如果沒有財務(wù)部門的認(rèn)真監(jiān)督，這種“濫竽充數(shù)”的現(xiàn)象就會更多。

不僅在執(zhí)行制度方面，需要有力的監(jiān)督和問責(zé)，在具體事項的執(zhí)行過程中，管理者也應(yīng)該做好監(jiān)督工作。當(dāng)前，企業(yè)中存在不少“半截子”工程，即管理者把任務(wù)布置下去之后，由于缺少有力的監(jiān)督和過問，下屬在執(zhí)行中遇到困難之后，就把工作擱置起來，最后不了了之。等到管理者想起那個工作任務(wù)，找到下屬詢問執(zhí)行情況時，才發(fā)現(xiàn)工作沒有執(zhí)行到位。

還有這樣一種情況：由于缺少了監(jiān)督、把關(guān)，有時候管理者布置給下屬的工作，下屬并未按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去執(zhí)行。在這方面，有一個典型的案例：

格里·奈特是美國著名的演說家，他曾講述兩件發(fā)生在自己身上的事情：

奈特前后有兩名助手，一個叫琳達(dá)，一個叫艾米。８年前，奈特前往多倫多參加一個會議。在芝加哥換機時，他給助手琳達(dá)打了一個電話，以確認(rèn)琳達(dá)是否把工作安排妥當(dāng)：“琳達(dá)，我演講的材料送到多倫多了嗎？”

琳達(dá)說：“６天前我就已經(jīng)將材料寄出去了?！?/p>

奈特問：“他們收到了嗎？”

琳達(dá)說：“快遞公司說他們保證兩天后送到?！?/p>

盡管如此，奈特還是有點不放心。雖然表面上看，琳達(dá)做了自己該做的工作，甚至提前把資料交給了快遞公司，但是在多倫多會議主辦者收到資料之前，意味著這項工作沒有執(zhí)行完畢，意味著還有不可預(yù)知性。

結(jié)果，當(dāng)奈特趕到多倫多的會場時，得知他的材料還沒有送過來。為此，他只好將材料上的重要話題推后，直到材料送到。

８年后，奈特再次前往多倫多參加會議，同樣是在芝加哥轉(zhuǎn)機，他想起了８年前的經(jīng)歷。于是他撥通了艾米的電話：“我的材料到多倫多了嗎？”

“那邊的會議負(fù)責(zé)人說，你的材料３天前就到了?！苯又子终f：“對方說，聽眾人數(shù)可能比原來多４００人，為此，我多寄去６００份材料，這些材料也已經(jīng)寄到了?！?/p>

艾米還補充道：“對方問我，您是否希望在演講的時候，聽眾手中都拿著你的材料。我告訴他，你通常是這樣做的，但是這是一個新的演講，我不確定你會怎樣做。如果你不同意聽眾拿著你的材料聽你演講，你可以給對方打電話，我這里有他的電話，你可以記下來，隨時跟他聯(lián)系……”

聽了艾米的一番話，奈特徹底放心了。

這則故事充分說明，一流的執(zhí)行必須要有一流的把關(guān)。要想員工執(zhí)行到位，管理者就要做好把關(guān)和監(jiān)督工作，在琳達(dá)身上，奈特的監(jiān)督不夠，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)了問題。但是在艾米身上，由于她是一個具有前瞻性的執(zhí)行者，奈特在監(jiān)督和把關(guān)中沒有發(fā)現(xiàn)問題。但這并不意味著監(jiān)督是多余的，事實上，并不是每個執(zhí)行者都像艾米那樣考慮周全，如果下屬執(zhí)行不力，管理者通過監(jiān)督就能及時發(fā)現(xiàn)問題，避免執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差。

此外，在監(jiān)督別人、問責(zé)別人的同樣，管理者也要有強烈的自我問責(zé)意識?？鬃诱f：“吾日三省吾身?！睆娬{(diào)的就是自我反省。管理者應(yīng)該時刻自省，當(dāng)出現(xiàn)問題時，要反思自己的責(zé)任，扛起必要的責(zé)任。只有這樣的管理者，才能真正在下屬心目中樹立威信。