１權(quán)力過度集中，會(huì)使整個(gè)企業(yè)“高度無能”

權(quán)力是管理者依仗的最大資本，有了權(quán)力之后，管理者才能實(shí)施有效的管理。但不少管理者把權(quán)力當(dāng)作監(jiān)控他人，顯示個(gè)人權(quán)威的工具。最典型的表現(xiàn)就是，從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，到戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，什么事情都要過問。在這種嚴(yán)格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是員工，而且企業(yè)發(fā)展的局面遲遲無法打開。

作為管理者，該管的事情一定要管，而且要管好，比如，戰(zhàn)略的制定、任務(wù)的下達(dá)，但是不該管的堅(jiān)決不能管，你管多了，員工就會(huì)厭煩，因?yàn)樗麄兏惺懿坏叫湃魏妥杂?。關(guān)于這一點(diǎn)，有一個(gè)非常貼切的案例：

有一次，通用電氣公司組織高層管理人員進(jìn)行一次別開生面的培訓(xùn)游戲。游戲的前一天，杰克·韋爾奇給每個(gè)參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克鞋。然后問大家：“大家知道為什么我要給你們發(fā)帽子和鞋子嗎？”大家說：“因?yàn)槊魈煊械巧交顒?dòng)?！?/p>

韋爾奇又問大家：“假如我還給你們發(fā)衣服乃至內(nèi)衣褲，你們會(huì)有什么感覺呢？”大家不約而同地?fù)u頭，說：“不要，不要！感覺怪怪的，好不舒服?！?/p>

韋爾奇說：“對(duì)了！你們不要，我也不該給?！?/p>

管理的奧妙就在于“管頭管腳”，但千萬不要從頭管到腳，這樣才能使管理變得簡(jiǎn)單有效。但是，很多管理者有一個(gè)通病，他們習(xí)慣于相信自己，不放心別人，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)別人的工作。這個(gè)通病形成了一個(gè)怪圈：管理者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼。這也讓部屬們?cè)絹碓绞质_，感覺不舒服，并漸漸失去寶貴的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)得弱智病。

管理者應(yīng)該明確從頭管到腳，有多么大的危害：首先，你過多的支點(diǎn)會(huì)讓員工無所適從，太多的細(xì)節(jié)會(huì)掩蓋真正的工作重點(diǎn)。其次，員工永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)獨(dú)立做事，因?yàn)槟惆岩磺薪?jīng)驗(yàn)都告訴給他，他就會(huì)按照你的方式去做事，而不是自己探索、創(chuàng)新，一旦遇到挫折，他就會(huì)想到你，而不會(huì)自己去獨(dú)立解決。

認(rèn)識(shí)到從頭管到腳的危害之后，管理者不妨用“管頭”和“管腳”的管理方式來代替從頭管到腳的管理方式。為此要注意下面兩點(diǎn)：

（１）解決“做什么”和“誰來做”這兩個(gè)問題

要想管好“頭”，就要重點(diǎn)解決兩個(gè)問題：“做什么”和“誰來做”?！白鍪裁础笔菓?zhàn)略，是目標(biāo)，誰來做是授權(quán)，也就是說管理者清晰地描繪企業(yè)的未來，制定戰(zhàn)略路線和具體目標(biāo)，然后將具體的目標(biāo)分配給合適的員工去完成。

身為管理者，要做的是給員工創(chuàng)造一個(gè)寬松、信任并能獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。與此同時(shí)，將合適的人放在合適的職位上，將具體的工作交給合適的人去做，這樣員工的潛能自然會(huì)迸發(fā)出來。

（２）讓工作結(jié)果成為衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)

要想管好“腳”，就要堅(jiān)持以工作結(jié)果論英雄。舉個(gè)例子，在越野比賽中，只要規(guī)定起點(diǎn)和終點(diǎn)，以及比賽的路徑，每個(gè)人都可以按照自己的方式去沖擊冠軍。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，越野比賽的舉辦方根本不用去管。

在企業(yè)管理中，管理者也可以這樣做。有些公司采取彈性工作時(shí)間，不規(guī)定員工幾點(diǎn)上班，幾點(diǎn)下班，上午干什么，下午干什么，對(duì)于特定的任務(wù)，管理者只給員工一個(gè)完成的期限，具體怎么完成由員工自行安排。最終，以結(jié)果來衡量員工的工作業(yè)績(jī)。這樣能給員工足夠的空間，員工也會(huì)回報(bào)公司更多的努力，從而形成一種良性循環(huán)。

２大權(quán)抓到底，小權(quán)放到位

漢高祖劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多種多樣，但是都不得要領(lǐng)。于是，他只好自己說出答案：“我之所以有今天，得力于三個(gè)人，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國(guó)家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！?/p>

劉邦的話既表明慧眼識(shí)人的重要性，更表明信任下屬、正確授權(quán)的重要性。說到授權(quán)，有些管理者可能會(huì)這樣想：“如果我把權(quán)力授予下屬，那我所掌控的權(quán)力就少了，如此一來，我這個(gè)管理者豈不是名存實(shí)亡？再者，下屬有了權(quán)力之后，如果胡作非為，我該怎么辦呢？”尤其是在古代戰(zhàn)爭(zhēng)年代，授權(quán)給下屬往往有很大的風(fēng)險(xiǎn)，下屬權(quán)勢(shì)大了之后，可能篡權(quán)奪位，這樣后果豈不是很嚴(yán)重？

其實(shí)，授權(quán)并不等于放權(quán)，授權(quán)只是將一部分權(quán)限交給下屬，讓他們自由發(fā)揮自己的能力，展示自己的才華。根本性的大權(quán)仍然掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手里，就像放風(fēng)箏一樣，領(lǐng)導(dǎo)者始終牽著風(fēng)箏的線。當(dāng)風(fēng)箏飛行路線有所偏差時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只需輕輕拉一拉手中的線，讓風(fēng)箏按自己的期望去飛翔。

況且，授權(quán)的目的是為了把公司經(jīng)營(yíng)管理好。如果領(lǐng)導(dǎo)者在意權(quán)力上的爭(zhēng)奪，把權(quán)力緊緊攥在手里，那么僅憑你一人之力，是難以把公司管理好的。這就是為什么很多領(lǐng)導(dǎo)者每天操勞，甚至都累趴下了，公司發(fā)展卻一塌糊涂。這就是因?yàn)樗麄儾欢檬跈?quán)。如果懂得授權(quán)，那么管理將變得輕松許多。因?yàn)檎_授權(quán)有很多好處：

首先，正確授權(quán)可以減少領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)，使其集中精力處理更重要的問題；第二，正確授權(quán)可以表達(dá)對(duì)下屬的信任，激發(fā)下屬的創(chuàng)造力；第三，正確授權(quán)可以調(diào)動(dòng)下屬的積極性，滿足下屬對(duì)權(quán)力的欲求；第四，正確授權(quán)有利于發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才；第五，正確授權(quán)有助于領(lǐng)導(dǎo)者取長(zhǎng)補(bǔ)短，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效率，提高團(tuán)隊(duì)的整體力量；第六，正確授權(quán)可以避免領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，有助于降低決策風(fēng)險(xiǎn)，減少?zèng)Q策失誤造成的損失。

在正確授權(quán)這個(gè)方面，劉邦做得非常好。在劉邦的隊(duì)伍里，有貴族出身的張良，有游士陳平，還有縣吏蕭何，屠夫樊噲，鼓手周勃……這些人在劉邦的組合下，在各自擅長(zhǎng)的位置上做事，幫助劉邦打天下。劉邦用人不疑，大膽放權(quán)。當(dāng)年他給陳平黃金四萬兩，卻不過問此事，充分體現(xiàn)了對(duì)陳平的信任。在這種情況下，陳平的才能得以充分發(fā)揮。在楚漢之爭(zhēng)中，陳平利用項(xiàng)羽多疑的性格，通過黃金收買人心，成功使用了反間計(jì)，使得項(xiàng)羽把范增逼走，幫劉邦戰(zhàn)勝了項(xiàng)羽。

與劉邦的英明授權(quán)相比，明太祖朱元璋的專制集權(quán)做法，就顯得太過愚蠢。朱元璋建立明朝之后，專權(quán)的做法立刻暴露出來，他誅殺開國(guó)功臣，以廷杖、文字獄凌辱官員，廢除了丞相，集大權(quán)于一身。這些專制的做法使得當(dāng)時(shí)的讀書人都不愿意出來當(dāng)官，一時(shí)間人才凋零。但是，全國(guó)軍政大權(quán)集于皇帝一人，致使政務(wù)十分繁忙。朱元璋雖竭盡全力，但是拼上老命無法承擔(dān)。

其實(shí)，企業(yè)管理與治理國(guó)家的道理是一樣的，搞專制主義是難以將企業(yè)管理好的，唯有懂得放權(quán)，正確授權(quán)，給部屬充分發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)，才能借眾人之力，打造一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

約翰·錢伯斯是思科公司的總裁，他就深諳授權(quán)之道。對(duì)此，有人戲稱他是最樂于授權(quán)給下屬的總裁，他本人也曾說過：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權(quán)，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機(jī)會(huì)?！?/p>

錢伯斯經(jīng)常對(duì)部屬說：“最有能力的管理者并不等同于大權(quán)在握、搞集權(quán)統(tǒng)治，一群人總是能打敗一個(gè)人的，如果擁有一群得力的助手，就有機(jī)會(huì)創(chuàng)建一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀的企業(yè)。但如果你不敢把權(quán)力授予助手們，那么他們的才能便無從發(fā)揮。這樣一來，你的部門的效益就難有提高，你的影響力也將受到影響，這對(duì)你掌權(quán)非常不利?！?/p>

在錢伯斯看來，優(yōu)秀的管理者不必大包大攬，事必躬親，而在與合理地統(tǒng)籌安排人員做事。他說：“很久以前我就學(xué)會(huì)了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個(gè)高增長(zhǎng)公司的唯一辦法就是聘用在各自的專業(yè)領(lǐng)域里比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時(shí)接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們?cè)O(shè)定的方向，然后，你就可以走開了?！?/p>

在思科，高層管理者負(fù)責(zé)確定戰(zhàn)略和目標(biāo)，建立公司所需要的文化，然后將權(quán)力下放到基層，使更多的基層人員擁有決策權(quán)。這樣一來，公司的許多事情相當(dāng)于由市場(chǎng)來決定，因?yàn)榛鶎尤藛T對(duì)市場(chǎng)十分了解。而且授權(quán)給基層人員，使得決策的質(zhì)量得到了很大的提高。在這種授權(quán)文化之下，思科迎來了一個(gè)又一個(gè)高速發(fā)展時(shí)期。

領(lǐng)導(dǎo)者確定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，讓下屬自主發(fā)揮聰明才智去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這樣才能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性。身為管理者，絕不要對(duì)員工的具體工作指手畫腳，你只要給他們指定一個(gè)方向，把具體的事務(wù)交給他們就行了。

管理者要明白的是，一個(gè)人的能力是有限的，即使你非常有才華，靠你一個(gè)人來指揮一切，你終究還是忙不過來的。因此，你必須學(xué)會(huì)有效地授權(quán)，讓整個(gè)部門的每個(gè)員工都動(dòng)起來，讓大家自發(fā)地做自己擅長(zhǎng)的工作，這樣才能把工作做好。

３無為而治：最有效的授權(quán)就是讓員工各盡其責(zé)

在管理界，流傳著杰克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理。”韋爾奇認(rèn)為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對(duì)別人不放心，粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程。因?yàn)檫@樣做很容易形成一個(gè)怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴、封閉的習(xí)慣，最后把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。而且，領(lǐng)導(dǎo)者什么都管，最終只會(huì)累壞自己。

尤金·杜邦是美國(guó)杜邦公司的第三代繼承人，他是一個(gè)典型的專權(quán)者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之后，尤金堅(jiān)持實(shí)行“愷撒式”的經(jīng)營(yíng)管理模式，即專制統(tǒng)治，絕對(duì)掌控管理權(quán)力。公司所有的決策和許多細(xì)微的決策，都必須由他來完成。所有的支票都由他親自開，所有的契約也由他簽訂。他親自拆信復(fù)函，做利潤(rùn)分配，周游全國(guó)以監(jiān)督幾百家經(jīng)銷商。

每次在會(huì)議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)完全失去了活力和彈性，面對(duì)市場(chǎng)的變化，他們很難做出正確而及時(shí)的決策，導(dǎo)致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。而且尤金本人也陷入了公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中，痛苦不堪。１９２０年，他因體力透支而去世，公司的董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，也相繼累死。

每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運(yùn)如此悲催。事實(shí)上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務(wù)，而是他們自己。因?yàn)椴欢檬跈?quán)，凡事親力親為，才會(huì)把自己弄得疲憊不堪。

作為一名管理者，學(xué)會(huì)授權(quán)真的很重要。一個(gè)善于授權(quán)的管理者，對(duì)公司而言是一種福氣，對(duì)部屬而言也是一種福氣。面對(duì)很多有才華的下屬，大膽地把權(quán)力授予給他們，把事情交給他們?nèi)マk，這樣既有利于分擔(dān)自己的壓力，又能給下屬發(fā)揮自身能力和創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)，何樂而不為呢？所以，優(yōu)秀的管理者對(duì)待能不管的事情，他們總是盡量不管，而是把這些事情交給下屬管。

通用電氣公司從愛迪生創(chuàng)立之日起，延續(xù)了一百多年。在這漫長(zhǎng)的發(fā)展過程中，它演化出一整套非常完備但也非常復(fù)雜的管理體系。在杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣之后，他發(fā)現(xiàn)這套管理體系程序太多，對(duì)員工的控制太多，這對(duì)人的創(chuàng)造性和積極性會(huì)產(chǎn)生抑制作用。所以，韋爾奇提出“在企業(yè)里，我們要有更多的領(lǐng)導(dǎo)，更少的管理”。

韋爾奇多次提到，一定要減少管理的層次，減少管理的量。他認(rèn)為沒有人喜歡被控制、抑制，如果管理帶有這種控制、抑制人們的特征，就會(huì)使人們處于黑暗中。比如，把很多時(shí)間浪費(fèi)在瑣事和匯報(bào)上；對(duì)員工控制太多，使他們的自信心受損。

在韋爾奇看來，管得越少越好，怎樣才能減少管理呢？他認(rèn)為必須減掉那些不必要的控制——對(duì)人的檢查、審核。而應(yīng)該多給員工提供目標(biāo)，多激勵(lì)他們，讓他們擁有自主權(quán)和自信心，從而更積極地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的管理層通過不斷地授權(quán)，表達(dá)對(duì)員工的信任，徹底改變了以往的官僚主義管理作風(fēng)，使通用電氣迎來了又一春。

“管得越少，才能把企業(yè)管得越好?！边@不只是杰克·韋爾奇的觀點(diǎn)，很多優(yōu)秀的管理者都有類似的管理理念。１９８８年，在哈佛商業(yè)評(píng)論上，管理大師德魯克發(fā)表了一篇名為即將來臨的新組織的文章，里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。

松下幸之助曾經(jīng)說過：“當(dāng)創(chuàng)業(yè)初期員工只有一百人時(shí)，我總是身先士卒，坐在他們面前，走在他們面前，員工增加至千人時(shí)，我采取分層負(fù)責(zé)的管理方式，員工上萬人之后，我只是站在他們旁邊，合掌感謝他們?yōu)楣拘！?/p>

松下幸之助明白，企業(yè)發(fā)展要靠眾人的力量，所以，他非常重視人才，重視授權(quán)。他認(rèn)為，管理者應(yīng)該少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng)，通過自律來影響全體員工，比如，關(guān)心員工、鼓勵(lì)員工，對(duì)員工表達(dá)愛，通過自身的積極工作，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的工作氛圍，從而使員工自覺地對(duì)待工作，自覺地遵守公司的制度。這樣一來，你就不用費(fèi)盡心機(jī)地管理員工，員工也能如你所愿地對(duì)待工作，把工作做好。

４科學(xué)分配任務(wù)，把正確的事情交給正確的人

在我們身邊，經(jīng)常會(huì)看到這樣的管理者：他們整天到晚忙忙碌碌，時(shí)間一天天過去，卻沒忙出頭緒，沒有忙出成效。該解決的問題沒有解決，團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作都卡在他們手里，而員工卻閑著沒事做。聰明的下屬想幫忙，他們卻不領(lǐng)情，認(rèn)為下屬瞎操心。當(dāng)被人說他們工作方法不對(duì)時(shí)，他們卻振振有詞：“做事要慢慢來！”

遇到這樣的管理者，不知道是企業(yè)的悲哀，還是員工的悲哀。管理者應(yīng)該通過分配任務(wù)、指揮別人來做事的，而不是具體完成工作的人。對(duì)一個(gè)管理者來說，忙不是他的功勞，忙不是他做不好工作的理由。定計(jì)劃、分任務(wù)、跟蹤檢查，促成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成，這才是管理者的本職工作。

不可否認(rèn)，不少管理者是拙劣的任務(wù)分配者。雖然他們也分配工作，但對(duì)工作的情況、對(duì)下屬的優(yōu)勢(shì)不完全了解，經(jīng)常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ?，結(jié)果當(dāng)然無法取得好的執(zhí)行效果。等到出了問題之后，他們往往卷起袖子，親自去做。這樣一來，既浪費(fèi)了時(shí)間，又浪費(fèi)了人力物力，而且還會(huì)打擊下屬的積極性。那么，怎樣分配任務(wù)最好呢？要注意什么呢？下面我們就來介紹一下分配任務(wù)的幾大要點(diǎn)：

要點(diǎn)１：選定工作

在分配工作之前，要認(rèn)真考慮：什么樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什么特點(diǎn)，難度怎么樣？如果沒有搞清楚這些問題，不要輕易委派工作。

關(guān)于這一點(diǎn)，需要注意的是：有一種叫做“熱土豆”式的工作是不能輕易委派出去的。什么叫“熱土豆”式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。

要點(diǎn)２：選定能夠勝任的人

原則上講，你可以把任何一項(xiàng)工作，交給任何人去做。但是在企業(yè)管理中，我們追求的是管理效率，員工追求的也是執(zhí)行效果。因此，你應(yīng)該選定能夠勝任工作的人，這才叫把工作交給正確的人。這樣往往能取得較好的執(zhí)行效果，下屬在出色完成任務(wù)之后，也能獲得成就感。

要想快速地選定能夠勝任某項(xiàng)工作的人，就要求你平時(shí)多花時(shí)間去了解下屬的能力。比如，你可以要求下屬通過書面形式，把自己的優(yōu)勢(shì)、喜歡做什么工作都寫下來，以便你去了解他們。當(dāng)然，你也可以經(jīng)常和下屬溝通，多觀察下屬，這樣也便于你了解下屬的能力。

舉個(gè)例子，你可能知道某個(gè)下屬打字速度很快，完成同樣一份材料的錄入，他的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于他人，而且出錯(cuò)率很低。這樣一來，當(dāng)你有一些材料需要急用時(shí)，你可以把錄入的工作交給這個(gè)員工。反之，如果你不知道誰打字快，隨便把這項(xiàng)工作交給一個(gè)下屬，而他恰好不擅長(zhǎng)錄入，那么不僅耽誤了時(shí)間，還會(huì)影響你的正常工作需要。

要點(diǎn)３：委派工作的時(shí)間

同樣是一項(xiàng)工作，什么時(shí)候委派給下屬最合適呢？很多管理者不注意這一點(diǎn)，往往喜歡在上午委派工作，結(jié)果，員工原本可以按部就班進(jìn)行的工作，完全被打亂，還會(huì)損害員工執(zhí)行任務(wù)的積極性。為什么會(huì)這樣呢？

因?yàn)橐话銇碚f，員工往往會(huì)在早上上班時(shí)，就想好了一天要做的事情，他們帶著計(jì)劃來到辦公室。一上班，還沒做幾分鐘，就接到了新任務(wù)。這個(gè)時(shí)候，他被迫改變?cè)ǖ娜粘贪才牛ぷ鞯挠邢揄樞蛞惨{(diào)整。他們的內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生一種莫名其妙的煩躁，這會(huì)影響員工執(zhí)行的積極性。

那么，應(yīng)該在什么時(shí)候委派工作呢？除非緊急性的工作，管理者應(yīng)該在每天下午或快下班時(shí)委派工作，讓員工第二天來處理這些工作。如此一來，第二天員工就可以全身心地處理你委派給他的工作。

要點(diǎn)４：委派工作的方式

怎樣委派工作也是要注意的。有些管理者喜歡通過第三者傳達(dá)委派的任務(wù)，而不是當(dāng)面向員工交代，這樣一來，經(jīng)過一道中轉(zhuǎn)，有可能發(fā)生信息傳遞誤差，導(dǎo)致執(zhí)行者錯(cuò)誤理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。而且這種委派工作，會(huì)讓被委派者覺得領(lǐng)導(dǎo)者不重視自己，容易影響他的積極性。因此，管理者最好面對(duì)面地委派工作，這樣下屬有什么疑問，可以當(dāng)場(chǎng)提出來，便于溝通和交涉。當(dāng)然，留便條、寫郵件委派工作，也是不錯(cuò)的方法，但不會(huì)給下屬深刻的印象。

要點(diǎn)５：委派時(shí)要做的事

在委派工作時(shí)，你不妨告訴下屬：你為什么要把這項(xiàng)工作交給他，向他指出他有某項(xiàng)特殊的才能，適合完成這項(xiàng)工作，這樣可以表達(dá)你對(duì)他的信任和賞識(shí)，有利于激發(fā)他的積極性。同時(shí)，你應(yīng)該讓下屬知道，這項(xiàng)工作的重要性，完成這項(xiàng)任務(wù)，對(duì)公司的直接影響，讓他意識(shí)到肩負(fù)的責(zé)任。

在委派工作時(shí)，你有必要解釋一下工作的性質(zhì)和目標(biāo)，向下屬交代一些相關(guān)的信息，告訴下屬：這項(xiàng)工作要做到什么效果，什么時(shí)間完成，在這個(gè)過程中向誰匯報(bào)工作進(jìn)程，等等。

最后，一定要記得用肯定的語(yǔ)氣對(duì)下屬說：“我確信你能做好這項(xiàng)工作?！边@句話對(duì)下屬將會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。

５根據(jù)下屬的特長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)

對(duì)ＮＢＡ有一定了解的人，想必對(duì)公牛隊(duì)的“大蟲”丹尼斯·羅德曼不會(huì)陌生。羅德曼是一名怎樣的球員呢？此人滿頭紅發(fā)，經(jīng)常穿奇裝異服，很多人看他不順眼，但是在教練眼里，他卻是一個(gè)有著無人能比的天賦的防守型球員。

羅德曼加盟到公牛隊(duì)的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這里，你唯一要做的只有一件事情?！绷_德曼問教練：“什么事？”教練說：“你每一場(chǎng)比賽，必須搶下１５個(gè)籃板球。只要你能抓下１５個(gè)籃板球就可以了，至于你能得幾分，哪怕得零分，都沒有關(guān)系。但你要記住，抓籃板才是你最應(yīng)該做的事情?！本瓦@樣，羅德曼在公牛隊(duì)的體系中，鍛煉成著名的“籃板王”。

為什么教練把抓籃板球任務(wù)交給羅德曼呢？因?yàn)樗私饬_德曼，知道他有抓籃板球方面的天賦和特長(zhǎng)。我們都知道，當(dāng)籃球裝上籃筐再?gòu)椈貋頃r(shí)，很多個(gè)子高的球員一伸手就能抓到籃板。但羅德曼的身高并不突出，他是怎樣搶籃板的呢？

原來，當(dāng)籃球彈起來時(shí)，他通常跳起來用手挑一下籃球，然后再跳起來把球抓住。通常來說，人只有在膝蓋彎曲的時(shí)候才能跳起來，但羅德曼居然能夠在不彎曲膝蓋的情況下連續(xù)起跳。因此，當(dāng)球第二次下落時(shí)，個(gè)子高的球員正在屈膝準(zhǔn)備起跳，但他已經(jīng)“蹭”的跳起來，把籃球抓在手里了。

當(dāng)年的公牛隊(duì)不缺少得分手，因?yàn)閱痰ぞ褪亲顐ゴ蟮牡梅质?。因此，羅德曼在防守方面起到了很大的作用，搶籃板是羅德曼的特長(zhǎng)，是他的優(yōu)勢(shì)，是他了不起的地方，而英明的教練將這項(xiàng)任務(wù)交給他，可以說是讓對(duì)的人做對(duì)的事。所以，公牛隊(duì)當(dāng)年才能締造３連冠。

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、管理一個(gè)企業(yè)，和帶領(lǐng)一個(gè)球隊(duì)的道理一樣，領(lǐng)導(dǎo)者就像球隊(duì)的教練，一定要學(xué)會(huì)正確地用人，把相應(yīng)的工作授予給對(duì)的人。如果你能把每一個(gè)員工都安排在正確的位置上，讓每個(gè)員工做他擅長(zhǎng)的事情，那么每一個(gè)員工都能發(fā)揮出最大的價(jià)值，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就會(huì)無比強(qiáng)大。

每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者不能求全責(zé)備，而應(yīng)該根據(jù)他們的特長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)。這樣，他們才能做自己擅長(zhǎng)的事情，更好地發(fā)揮自己的能力。那么，怎樣才能發(fā)現(xiàn)人才的特長(zhǎng)呢？這就需要領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的相關(guān)信息進(jìn)行了解，比如，了解他們的教育知識(shí)背景、興趣愛好、專業(yè)特長(zhǎng)、工作經(jīng)歷等。只有用心地去了解，才能發(fā)現(xiàn)人才的閃光點(diǎn)，才能避免授權(quán)給錯(cuò)誤的人。

１９８１年年底，已經(jīng)成為ＰＣ機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域“霸主”的微軟公司決定進(jìn)軍應(yīng)用軟件領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)比爾·蓋茨雄心勃勃，堅(jiān)定地認(rèn)為微軟公司不僅能開發(fā)軟件，還能成為具有零售營(yíng)銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動(dòng)中碰到了難題。因?yàn)殡m然微軟公司有很多軟件設(shè)計(jì)方面的人才，可是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面卻人才匱乏，這直接導(dǎo)致微軟遲遲無法進(jìn)入零售市場(chǎng)。

這個(gè)時(shí)候，比爾·蓋茨意識(shí)到必須找到營(yíng)銷方面的高手來幫忙，經(jīng)過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營(yíng)銷副總裁。因?yàn)闈h森具有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，于是他把漢森引入微軟。

當(dāng)時(shí)微軟的高層主管對(duì)蓋茨的做法很不放心，因?yàn)闈h森雖然是營(yíng)銷專家，但是對(duì)軟件一竅不通。而蓋茨認(rèn)為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關(guān)、產(chǎn)品服務(wù)，以及產(chǎn)品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。

漢森進(jìn)入微軟之后，在營(yíng)銷方面得到了蓋茨的大力授權(quán)，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場(chǎng)的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標(biāo)的課。在漢森的強(qiáng)烈建議下，微軟公司所有的產(chǎn)品都要以“微軟”為商標(biāo)出現(xiàn)，不論是哪種類型的產(chǎn)品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國(guó)、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產(chǎn)品也迅速被人接受，其市場(chǎng)占有率也迅速得以提升。

員工擅長(zhǎng)做什么事情，你就把他擅長(zhǎng)的工作方面的權(quán)力授予他，讓他自主地完成相關(guān)的任務(wù)。這種做法是管理者在授權(quán)時(shí)必須重視的問題。

授權(quán)給有相關(guān)特長(zhǎng)的員工，其實(shí)在某種程度上來看，也是授權(quán)給相關(guān)的專業(yè)性人員。比爾·蓋茨之所以把營(yíng)銷方面的權(quán)力授權(quán)給漢森，是因?yàn)闈h森是一位營(yíng)銷專家。同樣的道理，在你的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，也有一些人才是某方面的專才，如果你能發(fā)現(xiàn)他們的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，并大膽地授權(quán)給他們，他們可能會(huì)給企業(yè)帶來巨大的效益。

６只需下達(dá)目標(biāo)，不必布置細(xì)節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)者管理企業(yè)的最佳手段是抑制過剩的權(quán)力欲，而不是放縱自己的權(quán)力欲。因?yàn)楣芾碚呤菐ьI(lǐng)下屬完成目標(biāo)的領(lǐng)頭羊，而不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的孤膽英雄，因此，通過合理授權(quán)，最大限度地挖掘和調(diào)動(dòng)下屬積極性，是每個(gè)管理者都應(yīng)該去做的事情。

大量的實(shí)踐證明，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往是這樣的：他們最大限度地把權(quán)力授予給下屬，并全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光，相信下屬能把工作做好。

有一次，杰克·韋爾奇參觀一個(gè)工廠里的生產(chǎn)線，他發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的工人沒有任何權(quán)力，他們只是被動(dòng)地、機(jī)械地重復(fù)同一個(gè)動(dòng)作。韋爾奇問廠長(zhǎng)：“你可不可以向工人授權(quán)，讓他們有一些自主權(quán)？”廠長(zhǎng)給出的答復(fù)是否定的。

韋爾奇向廠長(zhǎng)提出了一個(gè)設(shè)想：“給每個(gè)工人的操作臺(tái)上設(shè)計(jì)一個(gè)按鈕，當(dāng)他們想休息時(shí)，按一下按鈕，就可以停下來休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以讓傳送帶加快速度，當(dāng)然，流程也要稍微改變一下?！?/p>

遺憾的是，沒有人同意韋爾奇的這個(gè)設(shè)想，但是他決定試一試。實(shí)驗(yàn)結(jié)果如他所料，生產(chǎn)效率有了很大的提高。在通用公司，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時(shí)，都是以生產(chǎn)部門為單位的，各個(gè)小組協(xié)同作戰(zhàn)，而不是把工人安排在生產(chǎn)線上，讓他們以生產(chǎn)線為單位。

員工不是機(jī)器，不是工具，即便是生產(chǎn)線上的員工，也需要一定的自由權(quán)限。當(dāng)他們疲憊時(shí)，可以停下來喘息；當(dāng)他們精神抖擻時(shí)，可以加快工作速度。這種對(duì)自由的渴望，是每個(gè)員工都具有的心理。杰克·韋爾奇的實(shí)踐證明，把決策權(quán)盡量下放給那些做事的員工，可以極大地提高做事的效率，因?yàn)樗麄冏盍私庾约旱墓ぷ?，了解真相?/p>

荷蘭控股公司是一家經(jīng)營(yíng)能源和消費(fèi)品的企業(yè)。１９９５年，公司的銷售額高達(dá)１１０億美元，利潤(rùn)為３１５億美元。在老板范·弗利辛根的正確經(jīng)營(yíng)和管理下，借助優(yōu)秀人才的力量，使得公司的銷售額大幅度提高。

范·弗利辛根的高明之處在于給屬下更大的權(quán)力，讓他們發(fā)揮巨大的能量。在他看來，給屬下一些權(quán)力可以讓屬下承擔(dān)更多的責(zé)任，還可以得到應(yīng)有的回報(bào)。就會(huì)得到應(yīng)有的回報(bào)，這就是放權(quán)管理。

在范·弗利辛根實(shí)施放權(quán)管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任務(wù)是執(zhí)行總公司的決定。但是他們對(duì)具體的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果并不重視，每個(gè)人都認(rèn)為這不是自己的責(zé)任。為了扭轉(zhuǎn)這一個(gè)格局，范·弗利辛根把９０％的權(quán)力下放給各個(gè)分公司的管理者，這些權(quán)力包括革新、創(chuàng)業(yè)等多個(gè)方面。當(dāng)然，９０％權(quán)力下放的同時(shí)，也意味著９０％的責(zé)任下放，總公司只承擔(dān)１０％的權(quán)責(zé)。

權(quán)力下放之后，總公司對(duì)分公司的管理層表現(xiàn)出了充分的信任。在范·弗利辛根看來，既然權(quán)力下放了，就應(yīng)該信任員工，讓他們獨(dú)當(dāng)一面。在員工中，有些人精明能干，具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和責(zé)任心。對(duì)于這類員工，公司從來不會(huì)指手畫腳，而是給他們足夠的空間發(fā)揮。

范·弗利辛根說：“員工是真正在賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要?jiǎng)e人去為他們安排一切?！比魏螘r(shí)候，他都非常信任員工。有時(shí)候，某些部下會(huì)寫信給他請(qǐng)求幫助，但他總是在回信里寫上自己的意見，并加上一句：“我也認(rèn)為這個(gè)問題很棘手，祝你成功?！?/p>

通過合理授權(quán)，使權(quán)力層層下放，讓每個(gè)部門都有了主動(dòng)權(quán)，使他們能夠根據(jù)自己的實(shí)際情況制定相應(yīng)的決策，讓每個(gè)人都切實(shí)地負(fù)起責(zé)任，而且由于決策是自己做的，因此，他們都愿意為自己的決策負(fù)責(zé)。公司最高管理者只需把握投資和財(cái)務(wù)等方向性的決策權(quán)力，起到應(yīng)有的引導(dǎo)和監(jiān)督作用，就可以保證公司在大的方面的正確走向。

不過，有兩個(gè)問題值得管理者們注意，第一個(gè)問題是：合理授權(quán)，重在“合理”，即授予員工的權(quán)限應(yīng)該與具體工作相匹配，既不能權(quán)力過小，也不能權(quán)力過大。第二個(gè)問題是，合理授權(quán)之后，絕不要干涉員工。下面我們來逐一分析這兩個(gè)問題。

首先，關(guān)于授權(quán)的“合理”性問題，有這樣一個(gè)案例：

趙總屬下有幾名得力的中層管理者，他對(duì)這幾位管理者都非常信任，經(jīng)常把公司一些較為重要的事務(wù)交給他們。只不過，趙總授權(quán)時(shí)有一個(gè)特點(diǎn)，那就是授權(quán)過多。

比如，公司有個(gè)重要客戶需要公關(guān)，趙總會(huì)對(duì)一位中層說：“這件事交給你了?！钡沁@位中層正在負(fù)責(zé)人才招聘工作，他去公關(guān)重要客戶了，誰負(fù)責(zé)招聘工作呢？趙總說：“人才招聘工作繼續(xù)由你負(fù)責(zé)?！笨墒沁@位中層除了負(fù)責(zé)招聘工作之外，還在負(fù)責(zé)采購(gòu)工作，于是趙總又說：“采購(gòu)工作繼續(xù)由你負(fù)責(zé)?！?/p>

就這樣，這位中層一下子負(fù)責(zé)３項(xiàng)工作，趙總給了他很大的權(quán)限：“有什么問題自己決定，需要資金直接找財(cái)務(wù)，就說我發(fā)話了?！钡珕栴}是，這位中層一人負(fù)責(zé)３項(xiàng)工作，明顯力不從心……

在這個(gè)例子中，趙總給屬下授權(quán)過多，導(dǎo)致屬下壓力過大，可能會(huì)累垮了屬下，還會(huì)影響工作完成的質(zhì)量。這種過度的授權(quán)，是每個(gè)管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一種權(quán)利，讓員工專注地完成目標(biāo)，這樣便于執(zhí)行到位。

其次，關(guān)于授權(quán)之后絕不干涉的問題，我們也舉一個(gè)例子：

希爾頓２１歲那年父親授權(quán)給他，讓他擔(dān)任一個(gè)旅店的經(jīng)理。同時(shí)，轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。然而，讓希爾頓非常惱火的是，父親雖然授權(quán)給他了，但經(jīng)常干預(yù)他的工作。正是因?yàn)槟贻p時(shí)親身體驗(yàn)了有職無權(quán)、處處受約束的感受，所以，當(dāng)希爾頓后來掌權(quán)時(shí)，他在授權(quán)給他人時(shí)，只要做出授權(quán)決定，就會(huì)給下屬全權(quán)。這樣，被授權(quán)的下屬也有機(jī)會(huì)充分施展自己的才華。

通過權(quán)力下放，可以表達(dá)對(duì)員工的信任，激起員工的積極性，使每個(gè)負(fù)責(zé)具體工作的員工，都把本公司的發(fā)展和前途看作自己的職責(zé)，使每一個(gè)擁有獨(dú)當(dāng)一面能力的人，都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。授權(quán)以后，絕不去干涉下屬，這是管理者自信的表現(xiàn)，也是信任下屬的表現(xiàn)。如果你不信任下屬，就不要把權(quán)力授予他。

７把握原則，讓交辦的工作有章可循

在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項(xiàng)任務(wù)。交代之后，你忙其他的事情。接到任務(wù)之后，下屬認(rèn)為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個(gè)星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結(jié)果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評(píng)下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務(wù)？我怎么知道你什么時(shí)候要結(jié)果？”頓時(shí)你啞口無言……

你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時(shí)，你會(huì)對(duì)下屬說什么呢？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就能完成，而有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬拖一個(gè)星期甚至半個(gè)月？其實(shí)，交辦工作是有學(xué)問的、需要講原則的。

一般來說，交辦工作需要注意以下幾個(gè)原則：

（１）具體原則

所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時(shí)，要清楚地告訴下屬：具體要做什么事情？千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。

具體原則還包括，這項(xiàng)工作多久完成，達(dá)到怎樣的效果。很多領(lǐng)導(dǎo)者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什么時(shí)間完成，導(dǎo)致下屬認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執(zhí)行，等你需要結(jié)果時(shí)，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時(shí)間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結(jié)果?！边@樣一來，下屬還敢拖著不執(zhí)行嗎？

（２）適當(dāng)原則

所謂適當(dāng)原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當(dāng)，工作量太小、難度太小，無法激發(fā)下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責(zé)地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無法取得令你滿意的結(jié)果。因此，在交辦工作時(shí)，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)。

（３）信任原則

在交辦工作時(shí)，對(duì)下屬表達(dá)信任是很有必要的。千萬不要一邊對(duì)下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好?！币贿厖s對(duì)下屬說：“做不好也沒關(guān)系?！碑?dāng)然，信任原則還指在下屬執(zhí)行的過程中，管理者不應(yīng)該隨意干預(yù)下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項(xiàng)工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。

有些領(lǐng)導(dǎo)者為了表達(dá)對(duì)下屬的信任，在交辦工作時(shí)這樣說：“這項(xiàng)工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請(qǐng)示……”表面上看，這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的充分信任，但實(shí)際上這種做法是不可取的，因?yàn)橐磺卸加上聦僮鲋?，而且不必向你?qǐng)示，很容易導(dǎo)致下屬執(zhí)行偏離你的預(yù)想，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)偏差。當(dāng)然，工作交辦下去之后，也不能大事小事都干預(yù)，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。

（４）匯報(bào)原則

所謂匯報(bào)原則，指的是下屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中，有必要適當(dāng)?shù)叵蝾I(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)任務(wù)的階段性進(jìn)展情況。當(dāng)然，這通常指的是系統(tǒng)性、較大的工作任務(wù)。如果是一些具體性的小事，下屬?zèng)]必要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，直接給領(lǐng)導(dǎo)工作結(jié)果就行了。

當(dāng)然，你如果不要求下屬匯報(bào)，不主動(dòng)和下屬溝通，下屬就可能在執(zhí)行中出現(xiàn)問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報(bào)，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時(shí)向我匯報(bào)情況，最好兩天一個(gè)匯報(bào)?！敝档米⒁獾氖?，在傾聽下屬的匯報(bào)時(shí)，要避免下屬報(bào)喜不報(bào)憂，怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。

（５）監(jiān)督原則

依靠下屬的匯報(bào)來了解交辦的工作的進(jìn)展，這是領(lǐng)導(dǎo)者被動(dòng)監(jiān)督下屬的表現(xiàn)，高明的管理者不只是被動(dòng)監(jiān)督下屬，他們往往會(huì)主動(dòng)去了解下屬的工作進(jìn)展。他們從來不會(huì)把工作交辦給下屬之后，就做起“甩手掌柜”。不管他們對(duì)下屬多么信任，在一些關(guān)鍵問題上，他們一定會(huì)親自過問。這種把關(guān)和監(jiān)督非常重要。

（６）帶責(zé)原則

帶責(zé)原則是指交辦給下屬一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)讓下屬對(duì)這項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)，也叫授權(quán)授責(zé)。若能明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授予下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責(zé)地對(duì)待工作，還可以避免濫用權(quán)力的情況發(fā)生。在交辦工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣便于下屬正確行使職權(quán)，更好地完成任務(wù)。

總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅(jiān)決徹底地貫徹執(zhí)行，你就有必要在交辦工作時(shí)把握以上的６條原則。

８授權(quán)收權(quán)，要做到收放自如

授權(quán)不是最終的目的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種手段。老板通過授權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)被授權(quán)者的積極性，借助大家的力量，使大家團(tuán)結(jié)在一起，各司其職，把公司的事務(wù)做好。而不是把企業(yè)的權(quán)力分封給各個(gè)部屬，然后老板當(dāng)甩手掌柜。因此，在授權(quán)之后，老板還要學(xué)會(huì)收權(quán)，沒有收權(quán)同樣是行不通的。

老板必須對(duì)自己有準(zhǔn)確的角色定位，只有自己才是企業(yè)的真正負(fù)責(zé)人、長(zhǎng)期的負(fù)責(zé)人。不論屬下的管理者多么聰明，多么負(fù)責(zé)盡職，多么忠誠(chéng)可靠，都無法完全取代你在企業(yè)中的權(quán)威性和影響力。因此，如果老板授權(quán)下屬，下屬執(zhí)行不到位，甚至把工作搞得一團(tuán)糟，這個(gè)時(shí)候老板就有必要對(duì)權(quán)力進(jìn)行調(diào)整，收回授予的權(quán)力或另選授權(quán)對(duì)象。

１９８９年４月，宏基公司總裁施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)計(jì)算專業(yè)的博士，曾在ＩＢＭ公司軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室電腦部擔(dān)任主管長(zhǎng)達(dá)２０年之久，在美國(guó)電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏基全球擴(kuò)張的“秘密武器”，并把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)毫無保留地交給他。結(jié)果怎么樣呢？

劉英武上任之后，向宏基灌輸了他從ＩＢＭ帶來的“中央集權(quán)”的企業(yè)文化。他頻繁地召開馬拉松式的會(huì)議，而且對(duì)下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏基的一位經(jīng)理回憶道：“強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，施振榮從不會(huì)強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司?！?/p>

之后，劉英武又做了一系列收購(gòu)的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了９個(gè)高級(jí)管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動(dòng)。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼里，為此他向施振榮抱怨，說他不看事實(shí)與真相。

漸漸地，施振榮意識(shí)到自己對(duì)劉英武的過度授權(quán)是一個(gè)錯(cuò)誤。他說道：“我認(rèn)為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗(yàn)。但他不是企業(yè)家，我對(duì)他授權(quán)太多了，太早了?！保保梗梗材辏┱駱s開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效ＩＢＭ公司。

在這個(gè)案例中，施振榮雖然在授權(quán)之后收權(quán)了，但是由于收權(quán)不及時(shí)，導(dǎo)致企業(yè)損失嚴(yán)重。這種現(xiàn)象值得每個(gè)管理者尤其是企業(yè)老板深思。

俗話說：“水滿則溢，月滿則虧?！笔跈?quán)與收權(quán)是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體，總是此消彼長(zhǎng)。在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，隨著企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實(shí)際情況也會(huì)有所變化，因此，授權(quán)還是收權(quán)，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)具體需要來授權(quán)和收權(quán)。

那么，哪些權(quán)力該授，哪些權(quán)力該收，這個(gè)問題不好一概而論，而要求管理者根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業(yè)命脈的權(quán)力不能授，比如戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)決策等應(yīng)由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務(wù)的執(zhí)行權(quán)限，完全可以授予給員工，以充分發(fā)揮他們的能力。

在授權(quán)之后，如果發(fā)現(xiàn)出了問題，管理者應(yīng)該立即對(duì)授權(quán)事件進(jìn)行檢討，思考問題出在哪里，找出癥結(jié)。如果發(fā)現(xiàn)被授權(quán)者能力不夠，無法勝任工作，應(yīng)立即收回權(quán)力，然后選擇更適合的對(duì)象進(jìn)行再次授權(quán)。如果被授權(quán)者圓滿完成了工作，應(yīng)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，然后順理成章地收回權(quán)力。要做到一事一授權(quán)，一事一收權(quán)，授權(quán)起始于任務(wù)的開始，收權(quán)起始于任務(wù)的完結(jié)。