管理下屬要有嚴(yán)密的組織

有人問李嘉誠：“企業(yè)做到之后靠什么控制它？靠人還是靠制度？”李嘉誠的回答是，一定要靠制度，靠人絕對不成。最信任的人，也一定要有監(jiān)督與制衡，這就是組織與制度的力量。李嘉誠認(rèn)為，只要組織正確，企業(yè)便能長存。

李嘉誠“子承父業(yè)、江山代傳”的觀念并不濃厚，他把企業(yè)的健康發(fā)展看得比兒子們的權(quán)位和財(cái)富更重要。因此，雖然他很努力地栽培兒子，但目的并不是讓他們繼承自己的集團(tuán)，而是培養(yǎng)他們的才能。李嘉誠強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營靠的是企業(yè)制度的完善和團(tuán)隊(duì)組織的同心協(xié)力，如果兒子不堪當(dāng)大任，他表示由外人來管理企業(yè)也無妨。因?yàn)椋M織正確才是關(guān)鍵。

在李嘉誠的管理心得中，李嘉誠說過這樣一番話：“公司最大的資產(chǎn)并不是擁有龐大的資金，而是靠一個(gè)組織，公司的１０００多個(gè)行政人員班底，是我們最大的資產(chǎn)?！?/p>

管理公司不是靠一個(gè)人，而是靠整個(gè)組織。李嘉誠說：“作為一個(gè)集團(tuán)的領(lǐng)袖，第一，要責(zé)己以嚴(yán)，待人以寬；第二，要令他人肯為自己辦事，并有歸屬感。機(jī)構(gòu)大必須依靠組織，在二三十人的企業(yè)，領(lǐng)袖走在最前端便最成功。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大至幾百人，領(lǐng)袖還是要去參與工作，但不一定是走在前面的第一人。更大就要靠組織，否則便遲早會(huì)撞板，這樣的例子很多，一百多年的銀行也一朝崩潰?！?/p>

李嘉誠十分重視組織對企業(yè)管理的重要性，他很看重團(tuán)隊(duì)的作用。在他看來，企業(yè)做大之后，需要一個(gè)組織、一個(gè)對你有信心，又愿意與你團(tuán)結(jié)同心的優(yōu)秀組織來幫你，而且你也必須信任這個(gè)組織，對他有信心，這樣才能同心協(xié)力取得成功。

俗話說：“鐵打的營盤流水的兵?！卑堰@句話用在企業(yè)管理上，再合適不過了。盡管企業(yè)員工不斷流動(dòng)，但只要有牢靠的制度，組織可靠，那么無論員工怎么流動(dòng)，企業(yè)依然能夠穩(wěn)定地發(fā)展。在企業(yè)經(jīng)營和管理中，重視用組織紀(jì)律約束每個(gè)員工，讓員工學(xué)會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，貫徹落實(shí)會(huì)議決策，執(zhí)行公司制定的計(jì)劃，這樣企業(yè)必然會(huì)成為一支所向披靡的鋼鐵團(tuán)隊(duì)。

有一個(gè)著名的海盜首領(lǐng)，名叫羅伯茨。在他的海盜生涯里，他一共搶劫了四百多條船。盡管是海盜，但他和其他海盜不同，他從不喝酒，只喝淡茶。他還是一個(gè)善于用紀(jì)律管理下屬的人，他制定了一份“海盜十戒律”。

在這份戒律中，羅伯茨要求全體成員平等表決日常的一切事物；不允許偷取同伙的財(cái)務(wù)，否則將被遺棄在荒島上；嚴(yán)禁在船上賭博，每天晚上八點(diǎn)必須準(zhǔn)時(shí)熄燈；不許佩戴不干凈的武器，每個(gè)人都要把槍和刀擦洗干凈；不準(zhǔn)勾引婦女，不許攜帶兒童上船，否則就會(huì)被處死；不許臨陣脫逃，否則將被處死；嚴(yán)禁私斗；戰(zhàn)斗中殘廢的人可以留在船上不工作，并且可以領(lǐng)到８００塊西班牙銀幣……

雖然其他海盜也有類似的規(guī)定，但羅伯茨執(zhí)行最嚴(yán)格。由于這種紀(jì)律的約束，羅伯茨才能每次獲利頗豐，他還獲得“黑色準(zhǔn)男爵”的綽號(hào)。后歷史學(xué)家稱，這份海盜戒律是原始的民主主義。

看一看，一個(gè)海盜頭領(lǐng)都知道用組織紀(jì)律約束部下，懂得用紀(jì)律打造鐵的團(tuán)隊(duì)，作為企業(yè)的領(lǐng)袖，更應(yīng)該依靠嚴(yán)密的組織來管理下屬。在這方面，除了李嘉誠做得非常好，美國的西點(diǎn)軍校也是典范。

為了保障紀(jì)律鍛煉的實(shí)施，西點(diǎn)軍校有一套詳細(xì)的規(guī)章制度，還有具體的懲罰措施。比如，學(xué)員若違反軍容，校方會(huì)懲罰他身著軍裝，肩扛步槍在校園里正步行走幾個(gè)小時(shí)，甚至幾十個(gè)小時(shí)。

據(jù)說，艾森豪威爾將軍當(dāng)年在西點(diǎn)軍校就被懲罰，因?yàn)樗杂缮⒙T了，經(jīng)常違反紀(jì)律。因此，他經(jīng)常被懲罰在操場上來回走步。經(jīng)過一年的訓(xùn)練，紀(jì)律觀念終于根深于他的大腦。所以，后來我們才看到威嚴(yán)的艾森豪威爾將軍。

其實(shí)，管理員工與管理軍隊(duì)一樣，都必須強(qiáng)調(diào)組織紀(jì)律。組織紀(jì)律是一切制度的基石，是維系企業(yè)長期發(fā)展的重要力量。企業(yè)有了嚴(yán)明的組織紀(jì)律，才能具備戰(zhàn)斗力。

組織紀(jì)律是確保做事正確、行動(dòng)有效、執(zhí)行到位的有力武器。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須有嚴(yán)明的紀(jì)律，這樣才能將員工很好地?cái)Q成一股繩，團(tuán)隊(duì)才能迸發(fā)出戰(zhàn)斗力。否則，團(tuán)隊(duì)只是一群烏合之眾，會(huì)變成一盤散沙，大家不聽命令，不服從指揮，隨心所欲地行動(dòng)，就不可能產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。

不做驕傲自大的領(lǐng)導(dǎo)

對于大多數(shù)人來說，李嘉誠是高高在上的世界華人首富。富可敵國的他，是否會(huì)驕傲自大呢？對待自己的員工，他是否會(huì)趾高氣揚(yáng)呢？其實(shí)，這種擔(dān)心是多余的，李嘉誠是一個(gè)非常有親和力的領(lǐng)袖，他認(rèn)為要成為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不但要自己努力，還要學(xué)會(huì)聽取別人的意見，要考慮別人的見解，要尊重每一位員工的人格，重視每位員工的貢獻(xiàn)。

在長實(shí)集團(tuán)里，李嘉誠一直要求大家保持“知無不言，言無不盡”的直諫風(fēng)格，這在企業(yè)，尤其是私人企業(yè)里是少有的。這全都是因?yàn)橛欣罴握\這樣一位平易近人、樂于受教的領(lǐng)導(dǎo)人。李嘉誠曾強(qiáng)調(diào)，組織必須配合人性化的管理，他從不要求員工做終生效力的保證，而是通過一些細(xì)微的小事，讓員工覺得值得為他終生效力。

２００８年６月２６日，李嘉誠參加汕頭大學(xué)的畢業(yè)典禮，并在典禮上致辭，他公開了自己的成功秘訣，他把這個(gè)成功秘訣歸結(jié)為四個(gè)字——自負(fù)指數(shù)。他計(jì)算自負(fù)指數(shù)有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也就是四個(gè)問題：

第一個(gè)問題：我是否過分驕傲和自大？

第二個(gè)問題：我是否拒絕接納逆耳的忠言？

第三個(gè)問題：我是否不愿意承擔(dān)自己言行所帶來的后果？

第四個(gè)問題：我是否缺乏預(yù)見問題、結(jié)果和解決辦法的周詳計(jì)劃？

李嘉誠在致辭中表示：“我與大家分享的這項(xiàng)秘訣，那是終生指引我能憑借情感和智能、超越感受和本能的導(dǎo)航器?！睙o疑，這也是李嘉誠經(jīng)商幾十年以來，一直保持高昂的前進(jìn)姿態(tài)的重要原因。因?yàn)槎梅词∽晕?，拒絕驕傲，李嘉誠才能始終如一地低調(diào)進(jìn)取，也才能連續(xù)１５年蟬聯(lián)世界華人首富的寶座。

其實(shí)，李嘉誠不僅在長實(shí)集團(tuán)里平易近人，在汕頭大學(xué)也與大家打成一片。對于汕頭大學(xué)的學(xué)子來說，李嘉誠被親切地稱為“誠哥”。從１９８１年汕頭大學(xué)建校開始，每一年的畢業(yè)典禮，李嘉誠都會(huì)回到汕頭大學(xué)，給即將畢業(yè)的學(xué)子們寄語一番。

有一次，汕頭大學(xué)新聞學(xué)院的學(xué)生靜雯看見李嘉誠后，條件反射地喊出了：“誠哥，你好！”喊完之后，自己都笑了，李嘉誠熱情地回應(yīng)：“你好，你好！”從汕頭大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生張燕回憶起與李嘉誠的那次見面，覺得李嘉誠非常親切，他與每個(gè)人握手合影。盡管他說話帶有濃厚的潮汕腔調(diào)，但有一句話至今讓張燕印象深刻，“做人無論外面的世界有多喧囂，都要保持內(nèi)心的平靜?！?/p>

李燕說，李嘉誠還給每個(gè)學(xué)生準(zhǔn)備一個(gè)小信封，里面塞了一些錢，這個(gè)舉動(dòng)讓李燕覺得很貼心，她說：“只有家里人才會(huì)在自己出遠(yuǎn)門前那樣做。”從這些細(xì)節(jié)上，我們可以看出李嘉誠的平和待人，如果他是一位驕傲自大的領(lǐng)導(dǎo)，人們不可能從他的身上感受到一股親和力。

反觀當(dāng)下的一些企業(yè)，他們的管理者習(xí)慣于坐在辦公室里，擺出一副高高在上的姿態(tài)，不屑于和基層員工打交道，不愿意虛心聽取下屬的意見。在員工的心目中，他們威嚴(yán)有余，但親和力不夠。這樣如何凝聚人心呢？如果他們能夠放平心態(tài)，保持謙虛和低調(diào)，多走近一線，多走近員工，那么不僅可以拉近與員工的距離，還能對員工起到很好的激勵(lì)作用。

瑞典一家電器和水暖器材公司，由于經(jīng)營不善，公司業(yè)務(wù)迅速走下坡路，面臨重重困境。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，沃特斯走馬上任，擔(dān)任公司的總經(jīng)理。在短短１８個(gè)月之后，他成功扭轉(zhuǎn)了公司的頹勢。他是怎樣做的呢？

原來，他上任之后，為了幫員工重拾信心和自重感，積極深入車間，與普通員工接觸。據(jù)說一年中，他有１５０天在生產(chǎn)車間度過。由于該公司坐落在小鎮(zhèn)上，公司的一舉一動(dòng)都被周圍人關(guān)注，自然引來了不少媒體的關(guān)注。記者問沃特斯：“你接手的公司千瘡百孔，你為什么還不實(shí)施管理措施呢？”

媒體所說的“管理措施”指的是常規(guī)性的領(lǐng)導(dǎo)策略，即坐在辦公室里，一本正經(jīng)地做戰(zhàn)略規(guī)劃。沃特斯的回答是：“如果我不親臨現(xiàn)場，不重視現(xiàn)場工作，而是高高在上，坐在辦公室里，那么我怎么能讓現(xiàn)場工作人員感受到自己的重要性呢？”

沃特斯正是通過放低姿態(tài)，深入現(xiàn)場，對員工實(shí)施激勵(lì)，使員工感受到自己的重要性，從而迸發(fā)出高昂的工作激情，以此扭轉(zhuǎn)了公司的頹勢。

無獨(dú)有偶，６９歲的羅杰·米利肯——米利肯聯(lián)合公司的董事長，也重視深入前線與員工交流，他經(jīng)常親臨車間現(xiàn)場，忙于員工聊天，并親自擺弄機(jī)器。不要小看管理者的這種行為，它會(huì)對員工能產(chǎn)生強(qiáng)大的鼓舞，員工會(huì)想：原來領(lǐng)導(dǎo)很重視我們基層員工。這樣一來，他們工作的積極性就會(huì)得到激發(fā)。

身為管理者，為了改變高高在上的姿態(tài)，除了深入一線與普通員工接觸、交流之外，還可以在非工作時(shí)間和員工打成一片。比如，公司舉辦娛樂活動(dòng)時(shí)，管理者不妨大膽地露兩手，哪怕水平有限，哪怕“愚弄”自己一番，只要能帶給大家歡笑，也不失為一種“親民政策”。這樣能讓員工看到管理者平易近人的一面，更容易贏得員工的好感。

像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)

每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)偉大的夢想，提到夢想，絕大多數(shù)經(jīng)營者會(huì)說把企業(yè)做大做強(qiáng)，但李嘉誠認(rèn)為，比做大做強(qiáng)更重要的、更難做的是將企業(yè)做得長久。李嘉誠認(rèn)為，任何事物都有生命周期，最典型的就是產(chǎn)品，一個(gè)新的產(chǎn)品有導(dǎo)入期，有成長期，有成熟期，有衰退期，這是一個(gè)生命的規(guī)律。企業(yè)也如此，中型企業(yè)的生命周期平均七八年，小型企業(yè)的生命周期大約兩三年，而李嘉誠的企業(yè)生命周期已經(jīng)五六十年了，他是怎樣穿越生命周期，讓企業(yè)長盛不衰的呢？李嘉誠認(rèn)為有兩點(diǎn)，第一，像大企業(yè)一樣思考；第二，像小企業(yè)一樣行動(dòng)。

怎樣像大企業(yè)一樣思考呢？企業(yè)應(yīng)該思考什么呢？李嘉誠認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該思考最宏觀、最長遠(yuǎn)、最重要的問題，比如戰(zhàn)略問題、競爭問題、機(jī)制問題。戰(zhàn)略問題實(shí)際上是一個(gè)方向問題，方向選對了，就不怕路遠(yuǎn)；方向選對了，路就不會(huì)太遠(yuǎn)。

在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，要注意幾個(gè)問題：

第一是時(shí)間問題，即一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)間跨度是５年計(jì)劃，還是１０年規(guī)劃，還是２０年戰(zhàn)略，這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要想清楚。未來一年要干什么，未來５年要干什么，未來１０年要干什么，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要考慮清楚。

第二是地域問題，即產(chǎn)品到底要賣到什么地方去，是做一個(gè)區(qū)域品牌，還是做一個(gè)全國化的品牌，甚至是做一個(gè)全球化的品牌，這個(gè)是需要做好選擇的。每個(gè)品牌的發(fā)展都有階段性，有可能區(qū)域品牌就是最好的選擇，小市場的最大好處是成本低、效益很高。假設(shè)一下，某品牌的酒在一個(gè)省年銷售額１０億，這并不是什么值得高興的事，但是該品牌的酒如果能在某個(gè)地區(qū)年銷售額１０億，那才是值得高興的事情。

第三是勢域問題，戰(zhàn)略專家邁克爾·波特曾經(jīng)說過，競爭優(yōu)勢的選擇一般就是差異化和總成本，到底是選擇差異化還是選擇總成本呢？很多企業(yè)兩者都選，但有些企業(yè)結(jié)合自己的優(yōu)勢，選擇適合自己的，這才是更明智的。

如何像小企業(yè)一樣行動(dòng)呢？李嘉誠認(rèn)為，成功的三件法寶是學(xué)習(xí)、思考和行動(dòng)，其本質(zhì)是像大企業(yè)一樣思考來落實(shí)執(zhí)行，強(qiáng)化執(zhí)行力的打造。戰(zhàn)略執(zhí)行有“三步”：

第一步：將總戰(zhàn)略細(xì)化為子戰(zhàn)略，也就是當(dāng)公司制定總戰(zhàn)略之后，一定要在總戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將其細(xì)化為若干個(gè)子戰(zhàn)略，否則，戰(zhàn)略太大、太空，是無法落實(shí)到位的。

第二步：戰(zhàn)略號(hào)召要具體化為戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，如果號(hào)召不變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，就無法考核，就無法量化執(zhí)行的質(zhì)量。

第三步：高層管理者要將執(zhí)行意識(shí)轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)，形成一種鋪天蓋地的力量。

說到像小公司一樣執(zhí)行，利豐公司就做得很好。

利豐公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全球３８個(gè)國家，但他們并不喜歡將自己定位于“跨國公司”，而是謙虛地將自己定位為小公司。利豐集團(tuán)主席馮國經(jīng)曾經(jīng)這樣說：“我們最不想做的就是把公司作為一家大型跨國公司來經(jīng)營。因?yàn)槟切┐蠊拘枰诓⌒荨⒆》拷蛸N等所有你能列舉出來的項(xiàng)目上制定政策。”

對于自己說的話，馮國經(jīng)先生這樣解釋：“貿(mào)易公司必須保持小規(guī)模才能有效運(yùn)作，這樣才能快速發(fā)展而不至于形成官僚作風(fēng)。同時(shí)當(dāng)市場發(fā)生變化時(shí)，我們的組織架構(gòu)就能立即進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)變化。用一句話來概括，就是要像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)?！?/p>

怎樣理解像小公司一樣行動(dòng)呢？根據(jù)馮國經(jīng)先生的介紹，利豐公司有１５０多個(gè)小部門，每個(gè)部門都是獨(dú)立負(fù)責(zé)某個(gè)大客戶，或負(fù)責(zé)幾個(gè)小客戶，業(yè)績與薪酬絕對掛鉤，正是因?yàn)閳?jiān)持這個(gè)簡單的原則，員工的工作積極性得到了最大限度的激勵(lì)。

在利豐公司上班，一切勞動(dòng)報(bào)酬都是用現(xiàn)金來體現(xiàn)的，馮國經(jīng)先生說：“現(xiàn)金能給予人們最大的靈活性，因?yàn)槲覜]有可能設(shè)計(jì)一套同時(shí)滿足１０００個(gè)人的政策?！北热?，利豐公司沒有公車，如果員工上班需要開車來，那么可以拿自己的薪酬和獎(jiǎng)金去買輛車，而跨國公司通常的做法是，雇傭一批專家去研究，制定關(guān)于汽車所有權(quán)的規(guī)定，然后再雇傭１０個(gè)人去執(zhí)行這些規(guī)定，這樣執(zhí)行力就大大下降了。

像大公司一樣思考，是為了高瞻遠(yuǎn)矚，放眼長遠(yuǎn)，制定全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；像小公司一樣執(zhí)行，是為了靈活、高效、徹底地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。兩者看似矛盾，實(shí)則是統(tǒng)一的。李嘉誠的長江實(shí)業(yè)集團(tuán)，正是在這樣的指導(dǎo)思想下，才能在半個(gè)多世紀(jì)的風(fēng)雨中一直屹立不倒，而且越走越穩(wěn)健，越走越強(qiáng)大。

動(dòng)態(tài)管理：團(tuán)隊(duì)因靈活而高效

半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)商生涯，讓李嘉誠擁有一個(gè)帝國集團(tuán)。如此龐大的企業(yè)集團(tuán)，如何去管理它呢？李嘉誠采取的辦法就是動(dòng)態(tài)管理，靈活假設(shè)與設(shè)定企業(yè)管理坐標(biāo)。李嘉誠曾說：“身處于一個(gè)多元化的時(shí)代，面臨四面八方的挑戰(zhàn)。以和黃為例，其業(yè)務(wù)遍布４２個(gè)國家和地區(qū)，公司架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧不同地區(qū)的同事的愿望與期望。怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？最好的辦法就是采取靈活的團(tuán)隊(duì)管理策略?！?/p>

１９７９年，李嘉誠收購和黃的時(shí)候，他首先考慮的是如何結(jié)合中國人流暢的哲學(xué)思維和西方的管理科學(xué)，找一個(gè)適合公司發(fā)展與管理的坐標(biāo)，建立一套靈活的構(gòu)架，建立以誠信和寬容為核心的企業(yè)精神，以保證今天的擴(kuò)張不會(huì)成為明天的包袱。

企業(yè)越大，單一的指令與管理就越行不通，這不僅會(huì)限制不同的管理階層發(fā)揮他們的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)，還會(huì)導(dǎo)致子公司與子公司、孫公司于孫公司以及各部門之間相互制造阻力。在長江實(shí)業(yè)集團(tuán)里，有很多子公司和孫公司，李嘉誠會(huì)給他們定出不同的坐標(biāo)，讓管理層在坐標(biāo)的范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。

總體來說，李嘉誠采用的動(dòng)態(tài)管理包括以下幾點(diǎn)：

（１）建立相對靈活的決策機(jī)制

企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，往往容易產(chǎn)生形式主義，成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石，這就需要建立相對靈活的決策機(jī)制。長實(shí)之所以在短時(shí)間內(nèi)成為影響力巨大的企業(yè)，與其采取靈活的決策機(jī)制是分不開的。他們在總的發(fā)展戰(zhàn)略制定之后，然后由各子公司去分配各個(gè)階段的戰(zhàn)略計(jì)劃，這樣就細(xì)化了戰(zhàn)略，提高了執(zhí)行力。

（２）保持相對靈活的財(cái)務(wù)制度

任何大型企業(yè)，由于大一統(tǒng)的財(cái)務(wù)制度，都會(huì)缺乏足夠的靈活性，而在長江實(shí)業(yè)集團(tuán)里，他們采取的相對靈活的財(cái)務(wù)制度。這避免了粗放型的財(cái)務(wù)制度下，沒有明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)的缺陷。在相對靈活的財(cái)務(wù)制度下，各個(gè)子公司的贏利狀況，都會(huì)一目了然。這樣便于判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況，也便于發(fā)現(xiàn)問題。

（３）保持相對靈活的人才配置

管理者在團(tuán)隊(duì)中的作用，主要通過對人才的使用來體現(xiàn)，達(dá)到員工與工作的合理匹配，使不同能力的員工承擔(dān)適合他們的工作。簡單的工作由工作能力較低的員工去做，難度大的工作由素質(zhì)高的員工去完成，并且通過對能力較低的員工進(jìn)行培養(yǎng)和培訓(xùn)，使他們的能力提升以后，可以從事難度較大的工作。

管理者的用人之道在于，知人善任，用人之長，就是將人才的優(yōu)點(diǎn)了解清楚，將他們安排在相應(yīng)的崗位上，達(dá)到人盡其才的目的。同時(shí)，管理者要避免大材小用和小材大用，前者浪費(fèi)了人才資源，后者影響工作完成的質(zhì)量，還會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生挫折感，影響員工的積極性，兩者都是失效的人才資源配置。

（４）保持統(tǒng)一的品牌與形象

無論企業(yè)的規(guī)模多大，子公司、孫公司的數(shù)量有多少個(gè)，無論企業(yè)采用多么靈活的管理策略，企業(yè)的品牌與形象必須自始至終統(tǒng)一，這是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)之所以成為集團(tuán)的典型標(biāo)志。就像士兵打仗一樣，一個(gè)國家有多種類型的兵種，他們的功能不一樣，他們的實(shí)力不同，但他們都是這個(gè)國家的軍隊(duì)，必須有統(tǒng)一的旗幟。否則，各支軍隊(duì)的指導(dǎo)思想不一致，各自為戰(zhàn)，那豈不是亂七八糟，毫無戰(zhàn)斗力可言？

看看國內(nèi)的一些企業(yè)，他們沒有統(tǒng)一的形象，公司與品牌、品牌與產(chǎn)品、不同的產(chǎn)品之間，缺乏有效的整合，一個(gè)公司請四五個(gè)廣告公司為其工作，甚至一個(gè)產(chǎn)品請多個(gè)廣告公司為其工作，這并不是什么奇怪的事情。在長江實(shí)業(yè)集團(tuán)，這種情況是絕對不存在的。

在長實(shí)集團(tuán)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)之下，還有很多小團(tuán)隊(duì)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間保持相對統(tǒng)一，又相對獨(dú)立，因此在執(zhí)行任務(wù)時(shí)非常靈活、非常高效，這就是長江實(shí)業(yè)集團(tuán)為何連續(xù)十幾年始終保持旺盛的生命力的原因，也是李嘉誠為何長期占據(jù)世界華人首富頭把交椅的原因。

團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)：團(tuán)隊(duì)就得有傲骨無傲心

自從１９９９年被福布斯雜志評(píng)為全球華人首富以來，李嘉誠連續(xù)１５年蟬聯(lián)華人首富寶座。也許很多人認(rèn)為，在如此杰出的成就背后，李嘉誠以及他的團(tuán)隊(duì)難免會(huì)心生傲氣。但事實(shí)上，這種想法是多余的，因?yàn)槔罴握\多年以來，一直致力于建立有傲骨無傲心的團(tuán)隊(duì)。

２００５年６月２８日，李嘉誠在汕頭大學(xué)長江商學(xué)院舉行名為“與大師同行”的系列演講管理的藝術(shù)。在演講中，李嘉誠說：“我常常跟兒子說，你要建立沒有傲心但有傲骨的團(tuán)隊(duì)，在肩負(fù)經(jīng)濟(jì)組織其特定及有限責(zé)任的同時(shí)，也要努力不懈，攜手貢獻(xiàn)于社會(huì)?！?/p>

演講結(jié)束后，很多學(xué)生針對“傲心”和“傲骨”的問題，請求李嘉誠做出詳細(xì)的解釋。李嘉誠是這樣回答的：“傲心與傲骨的區(qū)別非常大。一個(gè)人如果認(rèn)為自己了不起，就像一杯水裝滿了之后，一滴水都裝不進(jìn)去，這是傲心?！?/p>

傲心，即驕傲之心，人一旦心生傲氣，就會(huì)忘乎自我。忘了自己有幾斤幾兩，忘了自己姓什么，忘了應(yīng)該如何平和地對待員工，如何對待同行，如何對待競爭對手。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果有傲心那將是可怕的，因?yàn)榘列臅?huì)阻礙企業(yè)發(fā)展。因此，杰出的企業(yè)家、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，都會(huì)消除傲心，謙虛待人。

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助曾在如何談到管理員工時(shí)，說了這樣一番話：“當(dāng)員工只有１００人時(shí)，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發(fā)號(hào)施令；當(dāng)員工增至１０００人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)到１萬人時(shí)，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增到５萬至１０萬人時(shí)，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。”

松下幸之助用一番謙虛的言語，形象地描繪了企業(yè)老板在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，應(yīng)該扮演怎樣的角色。他的意思是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該沖鋒陷陣，親力親為；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地依賴員工；當(dāng)企業(yè)規(guī)模龐大，形成集團(tuán)時(shí)，必須依靠組織，依靠團(tuán)隊(duì)精神。

可以說，松下幸之助的這番話，道出了李嘉誠的心聲。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)管理上，他從來都是謙虛待人的，即便連續(xù)多年蟬聯(lián)華人首富寶座，他依然謙和地說：“我算什么超人，是大家同心協(xié)力的結(jié)果。我身邊有３００員虎將，其中１００人是外國人，２００人是年富力強(qiáng)的香港人?！闭?yàn)橛辛诉@種謙和的心態(tài)，他在對待員工、對待團(tuán)隊(duì)上，總是充滿平和的心態(tài)，目的是想為大家做一個(gè)有傲骨無傲心的榜樣。

不僅如此，他在對待同行或?qū)κ謺r(shí)，也同樣保持有傲骨、無傲心的姿態(tài)，即便他人無理，他也會(huì)寬以待人。即便對方公司實(shí)力孱弱，已經(jīng)淪為他的收購對象，他也會(huì)以禮相待，而不是以勢壓人。這一點(diǎn)，深得競爭對手的欽佩，為他贏得了良好的口碑。

２０世紀(jì)７０年代，有一次，長實(shí)公司召開記者會(huì)，邀請了與長實(shí)有業(yè)務(wù)關(guān)系的公司參加。有一家大公司的一名外國主管表現(xiàn)得十分傲慢無禮。原本他承諾參加這次招待會(huì)，但卻中途失信，回到自己的國家度假去了。

后來，李嘉誠親自去見這位外國主管，問他：“為什么你答應(yīng)好的事情卻反悔呢？如果我是你，我連覺都睡不著?！睕]想到，對方漫不經(jīng)心地說：“Ｉｌｌｓｌｅｅｐｌｉｋｅａｂａｂｙ”意思是，參加記者招待會(huì)我會(huì)像一個(gè)小孩一樣睡著的。

李嘉誠憤怒地說：“Ｓｏｒｒｙ，Ｉｄｏｎｔｔｈｉｎｋｓｏ”意思是，我并不這么想，由于他失信在先，李嘉誠為了保護(hù)公司的利益和聲譽(yù)（與不守信的公司合作是有風(fēng)險(xiǎn)的），就把交易價(jià)格提高了５０％。結(jié)果不到７２小時(shí)，這位外國主管就打電話給李嘉誠，誠懇地請求面談協(xié)商。當(dāng)李嘉誠趕到時(shí)，他和公司的重要領(lǐng)導(dǎo)人紛紛請李嘉誠吃飯。

李嘉誠說：“你們是不是還ｓｌｅｅｐｌｉｋｅａｂａｂｙ？”

他們說：“我們一直都沒能睡好?！?/p>

對于這位外國主管的故意失信行為，李嘉誠并未多提，更沒責(zé)罵他，他只是做了自己應(yīng)該做的事情，后來，李嘉誠收購了這家公司。

在這個(gè)案例中，李嘉誠的傲骨彰顯無遺：你故意失信于我，我也不跟你計(jì)較，但是我會(huì)想辦法讓你俯首稱臣，讓你輸?shù)眯姆诜?。這就叫傲骨，他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)，也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)不可或缺的品質(zhì)。至于傲心，那是一種膚淺、愚蠢的態(tài)度，這是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該有的。

戰(zhàn)略要從細(xì)節(jié)中來，到細(xì)節(jié)中去

科學(xué)投資雜志曾進(jìn)行過一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國小企業(yè)平均壽命在三四年之間。為什么企業(yè)壽命如此之短呢？其實(shí)，問題的關(guān)鍵在于缺少科學(xué)有效的戰(zhàn)略。李嘉誠認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向性的、全局性的、預(yù)見性的、謀略性的企業(yè)規(guī)劃，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。那么，怎樣才能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略呢？

在李嘉誠看來，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該從細(xì)節(jié)中來，到細(xì)節(jié)中去。在制定戰(zhàn)略之前，準(zhǔn)備工作做得越細(xì)致、戰(zhàn)略定位越準(zhǔn)確越好。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位?！?/p>

什么叫“抉擇”和“權(quán)衡”呢？很簡單，那就是在制定每個(gè)戰(zhàn)略前，都要做細(xì)致的戰(zhàn)略分析，權(quán)衡利弊，選擇最好的發(fā)展之道。這個(gè)前期的過程，說到底就是對每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行把握。

美國最富盛名的決策咨詢機(jī)構(gòu)蘭德公司，在全球十大超級(jí)智囊團(tuán)中排行榜首。它有１０００名職員，其中一半是各方面的專家。１９５０年，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)之初，蘭德公司集中了大量資金和人力來研究中國政府的態(tài)度問題，最后得出“７字結(jié)論”——中國將出兵朝鮮。

蘭德公司將這一研究成果作價(jià)５００萬美元（這相當(dāng)于當(dāng)時(shí)一架最先進(jìn)的戰(zhàn)斗機(jī)價(jià)錢），賣給美國對華政策研究室。研究成果還附有３８０頁的資料，詳細(xì)地分析了中國的國情，并十分肯定地判斷：一旦中國出兵，美國將會(huì)戰(zhàn)敗。

遺憾的是，美國對華政策研究室的官員們不肯買賬，他們認(rèn)為蘭德公司在惡意敲詐。后來，麥克阿瑟將軍從朝鮮戰(zhàn)場回來，不無感慨地說：“我們最大的失誤是舍得幾百億美元和數(shù)十萬美國軍人的生命，卻吝嗇一架戰(zhàn)斗機(jī)的代價(jià)?！笔潞螅绹鰞r(jià)２００萬美元，買回了那份“過期”的報(bào)告。

軍事上的戰(zhàn)略決策要從細(xì)節(jié)中來，企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略決策同樣如此。為什么麥當(dāng)勞的分店開到中國哪里，就火到哪里？很多餐飲界人士對麥當(dāng)勞是羨慕嫉妒恨，可他們并不知道麥當(dāng)勞在制定戰(zhàn)略之前，做過艱苦細(xì)致的市場調(diào)研工作。

麥當(dāng)勞在打入中國之前，花了５年時(shí)間跟蹤調(diào)查中國消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)收入情況，了解中國人的消費(fèi)方式的特點(diǎn)，提前４年在中國東北和北京市郊實(shí)驗(yàn)馬鈴薯。麥當(dāng)勞的店鋪裝修也十分注意細(xì)節(jié)，就連柜臺(tái)、桌椅的高度和尺寸，都是根據(jù)中國人的身高體形來確定的。麥當(dāng)勞在中國開首家分店時(shí)，在北京選了５個(gè)地點(diǎn)反復(fù)論證、比較，這就是抉擇和權(quán)衡，最后不出意外地一炮打響。這就是細(xì)節(jié)在戰(zhàn)略決策中的魅力。

同樣，為什么李嘉誠做什么生意都賺錢？為什么別人不敢做的生意，李嘉誠敢做？這都是源于他的團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略決策前，注重從細(xì)節(jié)上做調(diào)查、搞研究，反復(fù)權(quán)衡利弊，最終做出最佳的決策。但是，僅有科學(xué)的戰(zhàn)略還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)樵俸玫膽?zhàn)略都必須落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)的執(zhí)行上。沒有執(zhí)行，一切都是空談。

希爾頓是美國的“旅館大王”，他嚴(yán)格要求員工：不管工作如何辛苦，都必須對客戶保持微笑。他把“你今天對顧客微笑了嗎”作為自己的座右銘，在經(jīng)營旅館的幾十年中，他經(jīng)常巡視各分店，每到一家分店，他都不忘告訴員工：今天你對顧客微笑了嗎？

１９３０年，美國遭遇了罕見的經(jīng)濟(jì)大蕭條，８０％的旅館在這次危機(jī)中倒閉。希爾頓旅館也遭遇了前所未有的困境，盡管如此，希爾頓仍然有堅(jiān)定的信念，他積極飛赴各分店，鼓勵(lì)員工一起共度難關(guān)。在借債度日期間，他仍然要求員工對客戶微笑，他呼吁：“萬萬不可把心中的愁云擺在臉上，無論遭到何種困難，‘希爾頓’服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)屬于顧客！”

由于全體員工在服務(wù)中很好地貫徹了微笑原則，希爾頓旅店感動(dòng)了很多人。因此，希爾頓旅店的回頭客特別多，漸漸地，它走出了低谷。后來，當(dāng)希爾頓旅店不斷擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，希爾頓問員工們：“你們認(rèn)為還需要添置什么？”員工答不上來。希爾頓笑著說：“還要繼續(xù)添置一流的微笑！”

希爾頓告訴員工：“如果我是一個(gè)旅客，單有一流的設(shè)備，沒有一流的服務(wù)，我寧愿棄之而去住那種雖然設(shè)施差一些，卻處處可以見到微笑的旅館?！闭且?yàn)槿w員工把執(zhí)行落實(shí)到微笑這一細(xì)節(jié)上，希爾頓旅店才能至今屹立不倒，傲視群雄。

全球第一零售巨頭沃爾瑪也要求員工對客戶保持微笑，并且有明確的規(guī)定：員工必須對３米以內(nèi)的顧客微笑致意，甚至還有微笑的細(xì)則——要露出８顆牙齒。另外，當(dāng)顧客提出問題時(shí)，員工永遠(yuǎn)不能說“不知道”?？梢哉f，沃爾瑪?shù)蹏腥缃竦某晒Γc它注重執(zhí)行細(xì)節(jié)是分不開的。

有人曾問世界最偉大建筑師密斯·凡·德羅：“你的成功秘訣是什么？”密斯·凡·德羅的回答只有簡單的六個(gè)字——秘決在細(xì)節(jié)中。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，但如果你不把握好細(xì)節(jié)，永遠(yuǎn)稱不上是一件好作品。”

同樣，不管企業(yè)戰(zhàn)略如何豪邁、如何富有遠(yuǎn)見，如果不注重從細(xì)節(jié)上調(diào)研，不重視從細(xì)節(jié)上去執(zhí)行，也永遠(yuǎn)稱不上好戰(zhàn)略。真正的好戰(zhàn)略只有一個(gè)特點(diǎn)，那就是從細(xì)節(jié)中來，到細(xì)節(jié)中去。

用制度管人，按規(guī)章辦事

人潮涌動(dòng)的街道上如果沒有紅綠燈，就會(huì)陷入混亂、擁堵；實(shí)力雄厚的公司如果沒有制度，很快就會(huì)遭遇危機(jī)。大到一個(gè)國家，小到一家企業(yè)，都必須有一套行之有效的規(guī)章制度?？茖W(xué)有效的規(guī)章制度是一個(gè)企業(yè)的基本保證，是凝聚團(tuán)隊(duì)、團(tuán)結(jié)人心的粘合劑。因此，制定一套性質(zhì)有效的制度，用制度管人，按規(guī)章辦事顯得尤為重要。

用制度管人，按規(guī)章辦事，關(guān)鍵在于貫徹落實(shí)制度。制度再好，如果只是掛在嘴邊，貼在墻上，不付諸行動(dòng)，不去執(zhí)行，不落實(shí)到位，那么制度就會(huì)成為一紙空文，管理也就成了紙上談兵。因此，管理者一定要嚴(yán)抓制度的落實(shí)，并從自身做起，帶頭執(zhí)行制度，為員工做榜樣。

李嘉誠的成功秘訣之一就是，無論什么時(shí)候都以身作則，給員工樹立一個(gè)很好的榜樣。在公司，李嘉誠雖然是董事會(huì)主席，但卻像普通員工一樣，嚴(yán)格遵守公司的規(guī)定。每天早上，他總是第一個(gè)到公司，下班之后，他卻是最后一個(gè)離開。

李嘉誠不僅嚴(yán)格要求自己，還經(jīng)常對身邊的高層說：“管好自己，才能管好別人。”比如，李嘉誠曾要求高層們控制好給員工開會(huì)的時(shí)間——不要超過４５分鐘，否則馬上終止會(huì)議。如果有事情沒有說清楚，自己找時(shí)間再給員工說。剛開始，高層們都不適應(yīng)，開會(huì)經(jīng)常超時(shí)，慢慢地，他們意識(shí)到，雞毛蒜皮的事情沒必要開會(huì)說，開會(huì)應(yīng)該講重要的事情。從這以后，公司高層給員工開會(huì)花的時(shí)間少了很多，開會(huì)的效率也高了很多。

有一次，李嘉誠和幾名董事開會(huì)，不知不覺，一個(gè)小時(shí)就過去了。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)開會(huì)時(shí)間超過了４５分鐘時(shí)，馬上停止會(huì)議，并向大家道歉，然后宣布散會(huì)。

幾個(gè)董事表示，事情還沒商討完，而且事情非常緊急，因此，懇請李嘉誠破例延長會(huì)議時(shí)間。但李嘉誠不僅沒有同意，反而語重心長地說：“大家都是公司的高層人員，公司上下數(shù)千雙眼睛都盯著我們看，我們要給員工作出一個(gè)好的榜樣?！?/p>

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！眱?yōu)秀的管理者，都是重視以身作則的人。他們不會(huì)對員工一套，對自己又是一套。在這方面，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志與李嘉誠的做法不謀而合，無論誰違反了制度，都要按制度規(guī)定處罰，這樣才能服眾。

柳傳志認(rèn)為，公司開會(huì)的機(jī)會(huì)比較多，如果總是有人遲到，很多事情就無法順利地展開商議。因此，聯(lián)想集團(tuán)訂下制度規(guī)定：只要你沒有請假，不管你有多么重要的事情，都不能開會(huì)遲到。遲到了就要罰站，罰站就要站１分鐘。這個(gè)罰站是把會(huì)議停下來，大家看著你站１分鐘，有點(diǎn)像默哀一樣，讓你很難受。

聯(lián)想剛制定這個(gè)罰站規(guī)矩時(shí)，柳傳志就處罰了一個(gè)老處長。柳傳志說：“他罰站的時(shí)候，站了一身汗，我坐在一旁，也是一身汗。后來我跟他說，今天晚上我到你家去，給你站１分鐘。但是今天，你必須站在這里１分鐘不可?！?/p>

遲到罰站，聯(lián)想從來不搞特殊化，柳傳志也曾被罰站３次。有一次，他被困在電梯里，電梯壞了，他用力地敲門，想叫人幫他請假。但是沒有人，在這種情況下，也要被罰站。

制度面前，人人平等。公司建立制度后，關(guān)鍵在于執(zhí)行，只有當(dāng)制度得到了嚴(yán)格的執(zhí)行，制度才會(huì)顯現(xiàn)出生命力。其實(shí)，按制度辦事講究的是“對事不對人”，處罰員工是因?yàn)樗`反了制度，處罰只是手段，目的是提高員工執(zhí)行制度的自覺性，提升管理效率。

用制度管人，按規(guī)章辦事，還要重視檢查監(jiān)督。沒有檢查和監(jiān)督，你就不知道公司的規(guī)章制度落實(shí)得怎么樣，你就不知道誰鉆了制度的空子，誰繞開了規(guī)章制度謀私利，更不知道制度存在哪些不足。所以，檢查監(jiān)督要經(jīng)?；?、要細(xì)致化、要嚴(yán)格化，做到一視同仁，杜絕敷衍了事搞形式。

用制度管人，按規(guī)章辦事，體現(xiàn)了管理的嚴(yán)格化，但并未否定管理的人性化。因?yàn)橹贫扰c人情并不矛盾，制度無情人有情，制度是死的人是活的。因此，在用制度管人、按規(guī)章辦事的過程中，管理者要處處體現(xiàn)對員工的尊重，顧及員工的感受，重視員工的意見和建議，多給員工信任和賞識(shí)，多與員工保持溝通，多給員工精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。