得人才者得天下

企業(yè)的“企”字，上面一部分是“人”，下面一部分是“止”，意思是企業(yè)沒有人，企業(yè)的發(fā)展就中止了。也就說，企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于人才。企業(yè)有人才，才能發(fā)展；企業(yè)沒人才，或人心渙散，企業(yè)的發(fā)展就會停滯不前。所以，廣納人才是企業(yè)發(fā)展之本。

以５萬港元開始創(chuàng)業(yè)的李嘉誠先生，何以一躍成為統(tǒng)領(lǐng)著２０多萬人龐大商業(yè)帝國的當今世界華人首富？其實這與他行之有效的人才理念和人才實踐是分不開的。李嘉誠有著慧眼識才的能力，他商業(yè)帝國的成功，與他重視人才有著很重要的關(guān)系。古人云：“智莫大乎知人?！比瞬攀鞘聵I(yè)成功最重要的資本和基礎(chǔ)。深受中華傳統(tǒng)文化熏陶的李嘉誠深諳此道。

身為怡和貿(mào)易代表的英國人馬世民，到長實公司推銷冷氣機。雖然李嘉誠一般不過問此類業(yè)務，但馬世民卻一再堅持要求面見李嘉誠。他的倔強吸引了李嘉誠，這次偶然的接觸，彼此間留下了相見恨晚的深刻印象。后來時機成熟，李嘉誠不惜重金收購了馬世民創(chuàng)辦的增耀有限公司工程顧問公司，延攬了馬世民這位不可多得的人才。唐代文學家韓愈說：“千里馬常有，而伯樂不常有?！比欢愀廴耸①澙罴握\具有九方皋相馬的慧眼。正是因為李嘉誠極為高明地辨識和使用了眾多的“千里馬”，他指揮的高速前進的商業(yè)巨艦，才能才馳騁商場幾十年而無堅不摧、無往不勝。

這里要特別提到李嘉誠起用的那些“洋專家”，他們在集團內(nèi)部的管理上，將西方先進的企業(yè)管理經(jīng)驗帶入長江集團，使長江集團在經(jīng)濟的、科學的、高效益的條件下運作。而在對外擴張方面，特別是向海外擴張，西方人不但是李嘉誠接洽收購的先鋒，還成了他的集團向西方市場進軍的向?qū)А?/p>

在對待人才方面，李嘉誠既充滿誠意，又充滿耐心，還保持仁義之心和雅量?？偨Y(jié)下來，主要有這樣幾點：

（１）誠信聚才

在商界，李嘉誠就是“誠信”的形象代言人，李嘉誠說過：“以誠待人是我生活上堅守不移的原則?！闭且驗樗\信待人，才使得眾多優(yōu)秀的人才紛紛向他靠攏，心悅誠服地為他效力。

（２）仁義愛才

李嘉誠叱咤商場幾十年，經(jīng)久不衰，與他對人才充滿仁義和愛心是分不開的。他曾經(jīng)說過：“人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可以成為你的核心人物?！?/p>

（３）雅量容才

俗話說：“此處不留爺，自有留爺處。”企業(yè)家如果沒有容才的雅量，人才就可能棄之而去。李嘉誠曾說過，企業(yè)家用人，首先要有海納百川的雅量。只有容納人的心胸，才能吸引人才，任用人才。而當眾多人才凝聚在你身邊時，你的事業(yè)才會不斷發(fā)展壯大。

李嘉誠說：“長江取名基于長江不擇細流的道理，因為你要有這樣曠達的胸襟，然后你才可以容納細流。沒有小的細流，又怎能成為長江？只有具有這樣博大的胸襟，自己才不會那么驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人說的‘有容乃大’的道理?！?/p>

（４）巧妙用才

李嘉誠在用人方面充滿智慧，他在總結(jié)自己的用人時，說過這樣一番話：“大部分的人都會有部分長處，也都會有部分短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發(fā)揮其部分作用?！?/p>

（５）寬厚待才

“不是老板養(yǎng)活員工，而是員工養(yǎng)活了整個公司，公司應該多謝他們才對?！崩罴握\如是說，對于跟著自己多年的有功老臣，李嘉誠始終心懷感激，以恩、以德相報，真情切切，感動人心。

杜輝廉是證券業(yè)務方面的專家，被業(yè)界稱為“李嘉誠的股票經(jīng)紀”，倍受李嘉誠的信賴和賞識。李嘉誠多次邀請他出任長實的董事，均被謝絕，但他心甘情愿地為李嘉誠出謀劃策。很多人都不理解杜輝廉的做法，但我們可以推測：或許是因為李嘉誠的人格魅力，使其心甘情愿地為之效勞。

李嘉誠心懷感激，為了回報杜輝廉，當杜輝廉與梁伯韜一起創(chuàng)辦百富勤融資公司時，李嘉誠率先參股，并且發(fā)動其他十七路商界巨頭參股，為杜輝廉助威。當百富集團成為商界小巨人后，李嘉誠等又主動攤薄所持的股份，好讓杜輝廉與梁伯韜的持股量達到“安全”線。李嘉誠這種投桃報李、知恩圖報的做人態(tài)度，使得杜輝廉更加樂意為李嘉誠效力，他心悅誠服地出任李嘉誠的“客卿”和“幕僚”。

選人不要只關(guān)注學歷，會干事才是硬道理

企業(yè)發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，可是怎樣的人才稱得上優(yōu)秀？又怎樣選擇優(yōu)秀的人才呢？有些企業(yè)在選人用人的時候挑挑揀揀，不是看人才的工作經(jīng)驗，就是看人才的學歷，或是關(guān)注人才的出身、背景，對于人才的真才實學并不那么關(guān)注，結(jié)果花重金招來高材生，企業(yè)效益卻上不去。這種現(xiàn)象值得每個企業(yè)領(lǐng)導者反思：招聘人才來公司，到底是為了什么？是為了裝點企業(yè)的門面，好讓同行看到：我們公司人才濟濟——都是名校出身的人才，還是為了干實事、提效益、為企業(yè)謀發(fā)展的？

世界報業(yè)大亨默多克曾經(jīng)說過：“人才沒有標準，新聞集團的高層并不一定都需要具備博士學歷才能擔任的，只要你有個能力，為集團發(fā)展做出貢獻，我們不會虧待任何一個在這里發(fā)展的人才?！笔澜缛A人首富李嘉誠也是這么認為的，一旦他認定了某個人是人才，他就會鍥而不舍地招募，直到對方答應加盟為止。

在香港金融界，袁天凡的才華盡人皆知。盡管李嘉誠交往甚密，但他的加盟卻歷經(jīng)“峰回路轉(zhuǎn)”。李嘉誠多次邀請他加入長實，但他屢次謝絕了李嘉誠的美意。李嘉誠堅信袁天凡是有益于長實發(fā)展的重要人才，所以不言放棄，仍然一如將地支持他。

比如，榮智健聯(lián)手李嘉誠等香港富豪收購恒昌行時，李嘉誠邀請袁天凡出任恒昌行行政總裁一職。再比如，袁天凡和幾個人合伙創(chuàng)辦天豐投資公司時，李嘉誠率先認購了天豐公司９６％的股份。

多年以來，李嘉誠對袁天凡始終以誠相待，最終打動了孤傲不羈的袁天凡，他應邀出任盈科亞洲拓展公司副總經(jīng)理。果不其然，在袁天凡加盟之后，在他的鼎力相助下，李嘉誠的次子李澤楷的名聲越來越響亮，生意越做越大，被稱為香港商界的“小超人”。

巨人集團的創(chuàng)始人史玉柱曾經(jīng)說過：“初中水平跟博士后沒什么區(qū)別。只要能干就行，我一直是這個觀點，不在乎學歷，只要能干能做出貢獻就行?！崩罴握\的選人觀亦是如此，在他看來，人才就是我把事情交給你，你干成了，我再把一件事情交給你，你又干成了。也就是說，只要你能把事情做成，你就是人才。用這樣的標準去選擇人才，往往對企業(yè)大有裨益。

１９９５年６月，畢業(yè)于南京國際關(guān)系學院的程晨進入了珠海巨人集團。在那個時代，史玉柱是最熱門的人物。進入公司后，程晨和其他員工一樣，從最底層的促銷員開始做起。三個月之后，她順利轉(zhuǎn)為正式的業(yè)務員。半年之后，她成了業(yè)務主管。

程晨能取得這樣的成績，與她的勤奮不無關(guān)系。如果同事們每天跑８個小時的業(yè)務，那么她肯定會跑９個小時、１０個小時的業(yè)務。況且她有優(yōu)秀的銷售能力，所以，她的銷售業(yè)績總是名列前茅。而當時史玉柱一直強調(diào)“銷售就是一切“，因此，程晨能以優(yōu)異的銷售業(yè)績獲得快速的升遷。終于有一天，史玉柱發(fā)現(xiàn)了程晨這塊發(fā)光的金子。

１９９６年３月，史玉柱在公司高層的陪同下，來到江蘇考察銷售情況。當時南京分公司的經(jīng)理職位空缺，程晨臨危受命，但她心里沒底。因為當時南京分公司的銷售業(yè)績在全國排名倒數(shù)第十。

史玉柱問程晨：“你準備用多久來改變（南京分公司銷售狀況不良）這個情況？”

“１個星期?！背坛康幕卮鹆⒓匆齺砹舜蠹业囊魂嚭逍?，史玉柱也笑了，但他沒有責怪小姑娘，他知道程晨有做好的決心。兩個月后，程晨領(lǐng)導的南京分公司的業(yè)績在全國的分公司中排名第１０名，３個月后南京分公司的銷售業(yè)績在全國的分公司中名列第一。

１９９６年７月，程晨在加入巨人集團一年后，被調(diào)回珠海巨人集團總部，成為史玉柱的行政助理。在那段時間里，程晨覺得非常狼狽，沒有了銷售成績的刺激，每天只是跟著史玉柱開會、見客戶、整理文件，每天從早上９點忙到晚上１２點。在得到更多機會參與珠海巨人集團的核心業(yè)務后，程晨逐漸了解到公司所面臨的困難。

１９９７年，巨人集團的危機終于大白于天下。為了應對危機，史玉柱在一年后啟動了腦白金項目。當時程晨主動請纓，帶著２５萬元現(xiàn)金到南京開拓市場。她依靠天才的銷售能力和地緣優(yōu)勢，在南京迅速打開了市場。第一個月，她用２５萬元賺到了２３萬元，第二個月她賺到了５０萬元，第三個月賺到了１００萬元。

程晨在銷售方面取得的成績激勵了整個集團，很多離開巨人集團的員工也回來了。他們通過滾雪球的方式，把腦白金做起來了。腦白金在江蘇市場取得成功后，程晨又被任命為上海市場的開拓者，她僅用一年的時間，就在上海創(chuàng)造了一個億的銷售額，成為史玉柱最得力的臂膀之一。

程晨的案例告訴我們：得到一個會干事的人才，對企業(yè)的發(fā)展到底有多么重要。在選擇人才時，學歷真的不是最應該關(guān)注的，你最應該關(guān)注的是員工的工作能力。也許有人會問：“面對一個新人時，我們無從考察他的能力，我們只能通過學歷來判斷他的大概能力?！边@種做法無可厚非，但如果當高學歷的新人在工作崗位上遲遲打不開局面，無法取得與他薪水相匹配的效益時，管理者就應該做出調(diào)整了，有必要以人才為企業(yè)創(chuàng)造的效益為標準來確定員工的待遇。

在微軟，員工的薪水、職位從來不會論資排輩，員工的升遷、漲薪取決于他的個人成就。在微軟，副總裁的工資低于一個軟件工程師的工資，這是很正常的現(xiàn)象。但這種現(xiàn)象在其他公司，恐怕很難見到。正是這種以人才的能力、個人成績來確定員工的薪酬的用人制度，激勵著微軟員工更加努力地工作。到１９９２年時，微軟公司的百萬富翁已經(jīng)多達３０００人。

海爾集團的創(chuàng)始人張瑞敏曾說過一句名言：“能者上，庸者下，平者讓?！碑斈惆l(fā)現(xiàn)人才的學歷與他的能力不匹配，當你發(fā)現(xiàn)人才空有學歷，沒有能力或能力不足時，管理者有必要以人才的能力為標準來擇良木而用之，而人才的能力最好的體現(xiàn)就是他的工作業(yè)績。所以說，員工會干事才是企業(yè)發(fā)展的硬道理，會干事才是優(yōu)秀人才的唯一標準。

用人之道：科學化、專業(yè)化、年輕化

李嘉誠出身貧寒，白手起家，歷經(jīng)半個多世紀，通過堅持不懈的努力和奮斗，從一個普通人變成商界名人，變成世界級富豪，取得了令世人矚目的成就。每當提起成功，李嘉誠總是坦然地說：“良好的處世哲學和用人之道是我成功的前提?！?/p>

當長江實業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模時，李嘉誠敏銳地意識到，企業(yè)如果想長遠發(fā)展，就必須借助人才的力量。一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，要有不同的管理和專業(yè)人才。當李嘉誠意識到公司內(nèi)部缺少科學化、專業(yè)化、年輕化的人才時，他克服種種阻力，將那些和他一起創(chuàng)業(yè)，一起打江山的“難兄難弟”勸退，大膽起用了一批年輕的專業(yè)人員，為企業(yè)的發(fā)展注入了新鮮的血液。

與此同時，李嘉誠制定了一些具體的用人措施、培訓措施，比如，開辦夜宵培訓班，對在職員工進行專業(yè)化的培訓，選送有潛力的年輕人出國深造，讓他們?nèi)饨邮苄滤枷?，李嘉誠自己也聘請了家庭教師，補充科學知識、自學英語。這些舉措都是李嘉誠重視專業(yè)化、年輕化用人之道的具體表現(xiàn)。

在李嘉誠的高層領(lǐng)導班子里，有各種各樣的人才，比如，金融方面的人才、財務方面的專家、房地產(chǎn)方面的“老手”，還有朝氣蓬勃的年輕人、作風嚴謹?shù)难笕说龋麄兙o密團結(jié)在李嘉誠的周圍，各施所能，各盡其才。

可以說，李嘉誠能有巨大的成就，他的集團之所以能縱橫東西、跨越國界，是因為他打破了家族化管理模式和狹隘的用人觀，他把西方先進的管理理念帶入了長江集團，使公司在經(jīng)濟的、科學的、高效益的條件下運作。

李嘉誠精于用人之道，他懂得在企業(yè)發(fā)展的不同階段，要大膽任用不同的人才，而且在企業(yè)發(fā)展的某個階段，他重視發(fā)揮人才的特長，恰當、合理地運用不同才能的人。

綜上所述，李嘉誠的用人之道表現(xiàn)為三點：科學化用人、專業(yè)化用人、年輕化用人。這三點不是割裂開來的，而是緊密結(jié)合在一起的。比如，在專業(yè)化用人時，也涉及到年輕化用人，而這兩者均表現(xiàn)出科學化用人之道。

中西合璧，包容人才

在李嘉誠的用人智慧和管理之道中，有一條是不得不提到的，那就是“中西結(jié)合”，它指的是國內(nèi)人才與國外人才相結(jié)合。長實在發(fā)展的過程中，隨著不斷向國外擴張，李嘉誠也越來越重視國外人才。

２０世紀８０年代中期，李嘉誠屬下有多家老牌的英資企業(yè)，每個企業(yè)都有相當數(shù)量的外籍員工。怎樣才能管理好外籍員工呢？李嘉誠的辦法就是用外籍人管外籍人，因為他們之間便于溝通。再者，外人與外人溝通，在語言、文化等方面有優(yōu)勢，有利于更好地開拓國外的市場和海外投資。

李嘉誠曾說：“我認為要像西方那樣，有制度且比較進取，用兩種方式來做，而不是全盤西化或是全盤儒家。儒家有它的好處，也有它的短處，儒家在進取方面是很不夠的?！币虼?，他采取的管理策略是，以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學，同時保存員工的干勁及熱忱，他認為這樣將無往而不勝。

李嘉誠的人才觀是開放的，是包容的，他做到了中西合璧，像英籍人才馬世民、李察信和布魯嘉，都是李嘉誠不拘一格、大膽重用的洋人。也許有些人覺得，老板雇傭員工，只要他有能力，哪怕他是洋人也可以雇傭，這有什么了不起的？事實上，李嘉誠能做到這一點是非常不容易的。要知道，在２０世紀７０年代以前，香港華人見到洋人，都會有“洋大人”的感覺，這是受英國殖民統(tǒng)治香港的歷史的影響。

李嘉誠不但重用國人，也重視任用有才能的洋人。２０世紀６０年代初期，李嘉誠開始大膽起用洋人，高薪聘請了美國人歐文·萊斯特斯出任總經(jīng)理，負責公司的日常行政事務。不久之后，李嘉誠又聘請了美國人保羅·萊昂斯為副總經(jīng)理，李嘉誠支付給他們的薪金遠高于前任華人，并賦予他們相當大的管理實權(quán)。在原來２００余位基層管理人員的配合下，實行了企業(yè)的國際化管理。從此，長江實業(yè)的管理格局更加壯觀。

在２０世紀８０年代初，由于華人一百多年來受洋人的歧視，雖然香港經(jīng)濟開始崛起，但香港人扔抹不去“二等英聯(lián)邦臣民”的潛意識。在那個時候，洋人總是趾高氣揚，李嘉誠雇傭他們做下屬，確實長了國人的威風，滅了洋人的志氣。當然，這并不是問題的關(guān)鍵，李嘉誠雇傭洋人，完全是企業(yè)發(fā)展的需要。

到８０年代中期，李嘉誠陸續(xù)控制了幾家老牌英資企業(yè)，這些企業(yè)里有相當部分的外籍員工。對于這些外國員工，李嘉誠并沒有直接領(lǐng)導，而是讓相應的企業(yè)管理者去領(lǐng)導，他只負責為這些企業(yè)領(lǐng)航。簡單地說，李嘉誠就是用洋人管洋人，這樣更有利于他們之間的相互溝通。

由于這些英資企業(yè)與歐美國家有廣泛的業(yè)務往來，長實集團在走向國際化的過程中，李嘉誠便大膽起用洋人做“大使”，因為他們具有血統(tǒng)、語言、文化等方面的天然優(yōu)勢，結(jié)果大大拓展了國際市場和海外投資。在這方面，麥理思就是李嘉誠大膽起用的洋人之一。

麥理思是英國人，畢業(yè)于著名的劍橋大學經(jīng)濟系，他曾任新加坡虎豹公司總裁，因業(yè)務關(guān)系與李嘉誠結(jié)識，深得李嘉誠的器重。李嘉誠不僅看重他的英國血統(tǒng)、名校文憑，更看重他是一個優(yōu)秀的經(jīng)濟管理專家。１９７９年，麥理思正式加盟長實，被李嘉誠任命為長實董事局副主席，主要負責與香港洋行和境外財團打交道。

１９７７年，李嘉誠收購了美資永高公司，緊接著，長實便把矛頭指向在香港稱雄的英資企業(yè)。這個時候，李嘉誠大膽任用另一位英籍人士馬世民。馬世民上任不久，就為長實立下了赫赫戰(zhàn)功——他參與收購英資港燈集團，并出任港燈主席。

１９８４年，馬世民被任命為董事行政總裁，這可是和黃集團的第二把交椅。除了和黃集團，馬世民還先后出任港燈、嘉宏等公司董事主席?？梢哉f，馬世民在長實集團，是除了李嘉誠之外，第一個有權(quán)有勢、炙手可熱的人物。

香港作家何文翔曾經(jīng)這樣評價李嘉誠：“李嘉誠成功的關(guān)鍵，是他融匯了中西文化的精華采用西方先進的管理方式?！崩罴握\的左右手一文分析道：“反觀一些事業(yè)上沒有像李嘉誠般飛黃騰達的富豪，倘若說他們有什么缺失的話，那往往就是不曉得任用人才，以至阻礙了企業(yè)的發(fā)展。環(huán)顧香港的上市公司，雖然很多公司資產(chǎn)值不少，但至今始終擺脫不了家族式管理?！?/p>

長實集團是一家股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜、業(yè)務范圍廣泛的龐大企業(yè)，李嘉誠是這家商業(yè)帝國的絕對君王。然而，在長實集團內(nèi)部，你根本看不到家長制、家族式管理的蹤跡，它完全是按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式運行的。在這個商業(yè)帝國中，既有老年員工，又有中年員工和青年員工，三者相結(jié)合，優(yōu)勢互補。與此同時，又兼?zhèn)渲形鞣饺瞬藕椭形鞣轿幕?，可以說，這是一種極具包容性的團隊。

知人善用，任人唯賢

很多企業(yè)家喜歡用自己的親信，認為親信才是最可靠的，這就是所謂的“任人唯親”，但在李嘉誠看來，這樣必然會損害事業(yè)的發(fā)展，他解釋說：“唯親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示對‘外人’不信任。”

事實上，李嘉誠的企業(yè)是典型的家族性企業(yè)，但是李嘉誠從一開始，就不按照家族企業(yè)的模式去經(jīng)營和管理，他采取的是中西方優(yōu)秀的管理方法相融合的管理模式，舉賢不避親，舉親不避嫌，只要有能力的人，他就會重用。這是他事業(yè)成功的關(guān)鍵。

李嘉誠曾說過，人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，對任何一家企業(yè)來說，用好人，用對人，是在商業(yè)中取勝的關(guān)鍵。在用人方面，李嘉誠一貫保持著敏銳的眼光，他善于發(fā)現(xiàn)人才及其長處，能夠把人才放在最合適的位置上對他們委以重任，這種用人之道是他馳騁商場、屢戰(zhàn)屢勝的法寶。

１９９８年，香港電視臺在拍攝杰出華人系列——李嘉誠時，李嘉誠說過這樣一句話：“一間小的家庭式公司要一手一腳去做，等到公司發(fā)展大了，便要讓員工有歸屬感，令他們感到安心，這是十分重要的。管理之道，簡單來說是知人善任，但在原則上一定要令他們有歸屬感，要他們喜歡你?！?/p>

早在１９９１年，榮智健與李嘉誠以及其他富豪聯(lián)手收購了恒昌行，為了給恒昌行找一個合適的行政總裁，李嘉誠特意游說袁天凡。最后，袁天凡被李嘉誠說服了，辭去了聯(lián)交所的重要職位，擔任恒昌行的總裁。

然而，在１９９２年３月，榮智健向眾富豪收購恒昌行的其余股份，引得袁天凡憤然辭職。辭職之后，他與杜輝廉、梁伯韜主持的百富勤合作創(chuàng)辦了天豐投資公司，袁天凡占５１％股權(quán)，并出任董事總經(jīng)理，還兼并了旗下兩家公司的總裁。

為了表示對袁天凡的支持，李嘉誠認購了天豐投資公司９６％的股份，這很讓袁天凡感動。袁天凡在公開場合多次表示：“如果不是李氏父子，我不會為香港任何一個家族財團做。他們（李氏父子）真的比較重視人才。”

１９９６年，李嘉誠的二兒子深陷困境，李嘉誠親自出面懇請袁天凡協(xié)助李澤楷打江山。袁天凡答應了，并且分文不收，鼎力協(xié)助李澤楷，最終幫助盈科成功上市，使盈科成為一家市值上億港元的股份公司。

李嘉誠說過：“就如在戰(zhàn)場，每個戰(zhàn)斗單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵純熟，但最重要是首領(lǐng)亦十分清楚每種武器及每支部隊所能發(fā)揮的作用……統(tǒng)帥只有明白整個局面，才能出色地統(tǒng)籌和指揮下屬，使他們發(fā)揮最大的長處以取得最好的效果。”

１９８０年，周千和被李嘉誠提升為副總經(jīng)理。當被記者問到“長江實業(yè)在強敵當中，能脫穎而出，靠的是什么”時，周千和說：“靠的是李嘉誠先生的決策和長江實業(yè)上下齊心的苦干。李嘉誠先生決策快速而準確，這么多年來從沒看錯過人，沒做過錯誤的決定……”李嘉誠的器重與善待，令下屬對他忠心耿耿。

可以說，李嘉誠的成功，關(guān)鍵在于他廣羅天下之才，并且以誠相待，他用自己的思想證明了荀子所說的一句至理名言：“每一個凡人，其實都可以成為偉大的禹?！倍罴握\只是將人才放在最合適的位置上，讓他們自由地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

對待有用的人可以不惜下血本

人才，是企業(yè)騰飛的有力翅膀。在當今社會，誰能得到優(yōu)秀人才的輔佐，誰就能在激烈的競爭中殺出一條血路，打下一片江山。那么，怎樣才能吸引優(yōu)秀的人才，怎樣才能留住優(yōu)秀的人才呢？如果企業(yè)老板舍不得下血本，那結(jié)果便是“舍不得孩子套不住狼”。李嘉誠深諳此道，因此，對待優(yōu)秀的人才，花血本也在所不惜。

在長江實業(yè)的管理層中，不乏后起之秀，霍建寧是最引人注目的。他之所以引人注目，據(jù)媒體報道，根據(jù)他每年的個人所得稅推算出他的年薪，在香港是賺錢最多的打工者，被稱為“打工皇帝”。霍建寧被傳媒稱為“渾身長滿賺錢細胞的人”，他之所以能賺取高額的年薪，是因為他對公司做出了巨大的貢獻。

霍建寧畢業(yè)于香港大學，１９７９年，他從美國留學歸來，進入了長江實業(yè)集團，擔任會計主任。后來，他考得澳洲會計師資格，１９８５年，被委任為長江實業(yè)的董事。他處世低調(diào)，有杰出的金融頭腦和非凡的才能。

１９９３年，馬世民從和黃行政一職上退下，霍建寧走馬上任。通過不斷地改組，收購了加拿大赫斯基石油公司９６％的股權(quán)，成功地扭轉(zhuǎn)了和黃虧損的局面，而且獲得了非?？捎^的利潤。之后，霍建寧趁赫斯基表現(xiàn)良好，順勢而為，在加拿大上市，使集團從中獲利６５億港元。１９９９年末，和黃高價出售給Ｏｒａｎｇｅ，一次性獲利１１７３億港元，在這次談判中，霍建寧立下了汗馬功勞。

在香港，人們稱霍建寧是靠只會吃飯的“食腦族”，從他所獲的高額年薪上，充分看出李嘉誠對人才的正確使用。可以說，把人才放在最恰當?shù)奈恢蒙希@是李嘉誠不拘一格用人的最好表現(xiàn)。

李嘉誠曾謙虛地說：“我不是一個聰明的人，我對我的員工只提供兩個簡單的條件：一是給他們相當滿意的薪金分紅，二是你要想到他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設(shè)身處地為公司著想，因為公司真心為我們的員工著想?！?/p>

李嘉誠在優(yōu)秀人才身上花重金，不僅表現(xiàn)為人才在職的時候花重金，在人才離職的時候，他依然舍得花重金為員工“餞行”。他這樣做的目的很簡單，那就是讓整個集團的員工看到，只要你為集團付出了，為集團做出了貢獻，集團絕對不會虧待你。哪怕你離職了，集團依然視你為元勛，這樣極大地增強了集團的凝聚力和向心力。

在李嘉誠創(chuàng)業(yè)的道路上，盛頌聲可謂勞苦功高，他一路輔佐李嘉誠，幾十年如一日，兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨地為長江實業(yè)貢獻聰明才智。李嘉誠不僅提拔他擔任長實的董事副總經(jīng)理，還委以重任，讓他負責長實公司的地產(chǎn)業(yè)。后來，盛頌聲舉家移民至加拿大，在離開長實的時候，李嘉誠特意舉辦了盛大的宴會，這令盛頌聲十分感動。

李嘉誠之所以給優(yōu)秀的人才高薪俸祿，是因為他知道人才的重要性，也重視人才的價值。這一點，在他說過的一句名言中就有很好的體現(xiàn)，他曾經(jīng)說過：“長江實業(yè)能擴展到今天的規(guī)模，要歸功于屬下同仁的鼎力合作和支持。”可見，他把人才視為企業(yè)發(fā)展最不可或缺的要素。

英明的企業(yè)領(lǐng)導者都是具有長遠眼光的人，他們懂得這樣一個道理：今天花１００萬聘用優(yōu)秀的人才，明天優(yōu)秀的人才會給他賺１００個１００萬。所以，花重金聘用優(yōu)秀的人才有什么舍不得的呢？在這方面，除了李嘉誠，美國人哈羅德·杰尼也做得很好。

哈羅德·杰尼是美國國際電報電話公司的總裁，他吸引人才、留住人才的辦法很簡單，也非常有效，那就是重金聘用，委以重任。他給優(yōu)秀人才的薪水通常比同行高１０％以上。當哈羅德·杰尼發(fā)現(xiàn)一位三四十歲、聰明干練、富有激情的優(yōu)秀人才時，他甚至會給對方１５年后才能達到的薪水。哈羅德·杰尼認為，一家公司的老板最愚蠢的行為，莫過于舍不得給員工高薪，導致員工對薪水不滿而另謀高就。

哈羅德·杰尼招募人才的思想，值得每一位企業(yè)老板深思。很多老板舍得為一個美女一擲千金，舍得為一頓晚餐花掉上千元，舍得為一套西裝花掉上萬元，卻舍不得給優(yōu)秀員工更高的薪水，結(jié)果“逼走”了員工，這難道不是老板的悲哀，不是企業(yè)的悲哀嗎？

作為企業(yè)的老板，一定要明白一點：優(yōu)秀的員工為你工作，最大的愿望就是賺到更多的錢。如果員工認為自己的付出遠高于公司給他的回報，他肯定會另謀高就。所以，如果你發(fā)現(xiàn)有用的人才，一定要舍得下血本。在優(yōu)秀員工身上下血本是永遠不會賠本的買賣，因為員工會更加忠于你、忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力，為企業(yè)的騰飛帶來滾滾財源。

當年著名的紅頂商人胡雪巖就是采用高薪的辦法聘用周一鳴的。周一鳴原本在同行的一家錢莊工作，胡雪巖去過幾次，發(fā)現(xiàn)他做事認真，講究章法。于是胡雪巖判定周一鳴是人才，決心收為己用。但是胡雪巖知道，周一鳴所在的錢莊給他的待遇相當不錯，如果想把周一鳴吸引過來，就必須給周一鳴更高的待遇。

一開始，胡雪巖找周一鳴只是閑談，然后問他職業(yè)生涯的規(guī)劃。周一鳴說，希望今后每年掙２００兩銀子，兩三年后，把妻子和父母接到揚州城一起住。這時胡雪巖心里有底了，就把自己想讓他來杭州的阜康錢莊任職的想法說了出來。

胡雪巖開出怎樣的條件呢？他給周一鳴一年６００兩銀子。這遠遠超過周一鳴每年掙２００兩銀子的目標。而且，胡雪巖表示，每年年終會根據(jù)錢莊的效益，給周一鳴分紅。還有就是，胡雪巖先支付周一鳴一年的工資，以便周一鳴把老婆和父母接到杭州來。

胡雪巖在周一鳴身上可謂下足了本錢，當然，也深深打動了周一鳴。因此，周一鳴答應來阜康錢莊任職。后來，周一鳴在阜康錢莊表現(xiàn)相當出色，一直為胡雪巖效力了幾十年。

胡雪巖是聰明、有遠見的，他深知企業(yè)得到一個優(yōu)秀的人才，是一本萬利的買賣。所以，他不惜重金聘請周一鳴，后來，周一鳴果然為阜康錢莊帶來了滾滾的財源。在這一點，胡雪巖真是下了狠心，因為他若下不了狠心，怎么可能舍得給周一鳴高薪呢？

當然，對于剛出校門、沒有經(jīng)驗的新人，老板們要謹用“重金留用”的策略。因為你還未發(fā)現(xiàn)他的才能，你不妨多觀察一些時日，在這段時間內(nèi)，多給新人一些具有挑戰(zhàn)性的任務，以考驗其才能。如果發(fā)現(xiàn)他是有用之人，也不必拘泥于他年輕、經(jīng)驗不足等缺點，大膽放手，讓其發(fā)揮才是明智之舉。

最后，老板們要注意一點，重金或許可以吸引人才，也可以在一段時間內(nèi)留住人才，但是如果你想人才長期輔佐你，你就必須在高薪留人的前提下，注重培養(yǎng)與人才的感情，以情感人，以情留人。金錢留人和感情留人相結(jié)合，才是招募人才最靠譜的策略。

根據(jù)公司的長遠規(guī)劃進行人才儲備

戰(zhàn)國時期，齊國有個名士叫孟嘗君，他喜歡招納各種人才做自己的門客，號稱賓客三千，其中不乏雞鳴狗盜之徒。后來，孟嘗君在門客的幫助下，成功逃出大獄。其中有件事值得一提，那就是孟嘗君過邊關(guān)時，秦國守關(guān)有個制度——等到雞叫時才能放行。這時孟嘗君的門客中有個人善學雞叫，他一叫，四周的野雞也跟著叫，秦國守關(guān)人員便開門放行了。

孟嘗君的故事對企業(yè)管理者很有啟發(fā)，那就是要進行人才儲備。需要指出的是，孟嘗君在儲備人才方面，并沒有什么長遠規(guī)劃，他只是由于喜歡交朋友、欣賞人才，才會將各種各樣的人才招募到自己門下。這是無意識的儲備人才，全憑一腔愛才的熱情。

對于企業(yè)管理者來說，無意識地儲備人才肯定是不行的，只有根據(jù)公司的長遠發(fā)展，有針對性地儲備人才，才能保證這些人才今后為企業(yè)的發(fā)展貢獻聰明才智。在這一點上，李嘉誠的做法就值得稱贊。

長江實業(yè)的功勛周千和同其子周年茂在進入長江實業(yè)時，李嘉誠不惜花重金將他們送往英國專修法律。學滿回國后，周年茂被李嘉誠指定為長江實業(yè)公司的發(fā)言人，兩年后憑業(yè)績，被選為長實董事。周千和升為董事副總經(jīng)理，父子倆均是長江實業(yè)的得力干將。

父子兩人同行出國進修，如此優(yōu)厚的待遇在長實的人才培訓上還是首次。李嘉誠將他們送往英國留學，很好地體現(xiàn)了李嘉誠慧眼識才和精心育才，更體現(xiàn)了他超強的人才儲備意識以及對待有用的人才不惜血本的決心。

對于國際化的大公司來說，如今的競爭越來越激烈，市場環(huán)境每天都發(fā)生著巨大的變化。企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須不斷地加強人才儲備，因為人才是企業(yè)興盛之基、發(fā)展之本，企業(yè)間的競爭說到底，就是人才之間的競爭。因此，只有保證企業(yè)需要的各種人才源源不斷，企業(yè)才能從容地面對競爭。

企業(yè)的戰(zhàn)略性人才儲備，服從和服務于企業(yè)未來發(fā)展的目標。對待人才儲備問題，企業(yè)應該從本質(zhì)上對所需要的人才進行深入分析，明確企業(yè)人才的現(xiàn)狀、層次、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及其與環(huán)境的關(guān)系，通過建立企業(yè)人才儲備庫，使人才在企業(yè)激烈的市場競爭中保持戰(zhàn)斗力。為此，企業(yè)在培育人才、選拔人才和儲備人才等多個方面，都應該積極投入，這樣才能保證企業(yè)實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標。

現(xiàn)在不少企業(yè)在發(fā)展的過程中，為什么老是感覺到了關(guān)鍵時刻，沒有關(guān)鍵性的人才可用呢？為什么重大的戰(zhàn)略計劃無法實施呢？其實，說到底都是因為企業(yè)沒有制定人才儲備戰(zhàn)略，沒有提前根據(jù)企業(yè)的長遠規(guī)劃進行人才儲備。

浙江一家知名民營科技企業(yè)，近年來取得了突飛猛進的發(fā)展。然而隨著市場的迅速擴大，公司的各種資源已經(jīng)被利用殆盡，市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、財務管理人員等關(guān)鍵性的部門人才嚴重不足。盡管企業(yè)一直重視人才儲備，公司內(nèi)部也是人才濟濟，但是在這幾個關(guān)鍵部門上依然缺少可用之才。一時間，公司管理層倉促招聘，可是擇人不佳，頻頻換人，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展勢頭。

案例中的公司所出現(xiàn)的癥狀，原因在于缺乏戰(zhàn)略性的人才儲備，也就是當初儲備人才時，沒有著眼于長遠考慮，沒有考慮到將來公司在哪些部門上最需要關(guān)鍵性的人才，所以才會導致企業(yè)壯大之后，用人捉襟見肘。這就告訴我們，一定要根據(jù)公司的長遠規(guī)劃，有針對性地進行人才儲備。

要想為企業(yè)的長遠發(fā)展儲備人才，管理者可以提前制定接班人計劃。企業(yè)在發(fā)展中，關(guān)鍵性的部門和關(guān)鍵性的崗位，一定不能缺少接班人。因此，公司可以提前在人才庫里找到接班人，有意識地去培養(yǎng)他們，還可以通過培訓來提升他們的工作能力，使他們將來能夠勝任相應職位。

企業(yè)還可以與獵頭公司保持長期的良好合作，因為獵頭公司對高端人才的掌握與占有上，有相當大的優(yōu)勢。因此，一旦企業(yè)缺少相關(guān)的人才，可以及時借助獵頭公司的資源，迅速為企業(yè)找到合適的人才。