管理者應學會大膽授權

漢高祖劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多種多樣，但是都不得要領。于是，他只好自己說出答案：“我之所以有今天，得力于三個人，運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之此吾所以取天下者也?！?/p>

劉邦的話既表明他慧眼識人，更表明他懂得正確運用下屬、大膽授權給下屬。對于授權，李嘉誠曾說過一段很經(jīng)典的話：“一個總司令等同是一個集團的統(tǒng)帥，最重要的是懂得運用戰(zhàn)略便可以了！這對整個組織最為重要。對機關槍手及炮兵的工作不應插手，因為這不是他的工作?！?/p>

李嘉誠深諳授權之道，他知道對于一個機構復雜的龐大企業(yè)集團來說，只有分層管理、大膽授權，企業(yè)才能大有發(fā)展。因此，李嘉誠精心完善公司體制、細心地挑選人才，一旦選定了人才，就會毫不猶豫地授權。在這種知人善任、大膽授權的管理風格下，長實集團許多有才能的高級管理者都有了施展才華的空間，長實集團在他們的鼎力協(xié)助下才會保持強勁的發(fā)展勢頭。

李嘉誠經(jīng)常對身邊的高級管理人士說：“人才招攬進來就是為了發(fā)揮他們的才干，如果放在一邊不用，就像食物放久了就會發(fā)霉一樣?！币虼?，凡是李嘉誠認定的人才，必然會讓他在公司擔任要職，并大膽授權給他，鼓勵他施展才華。

有一次，李嘉誠乘車前往汕頭大學出席學校董事會，途中他接到一個電話，打電話過來的是公司的一名經(jīng)理，對方說有一筆１０億元的生意需要李嘉誠簽字。李嘉誠當即說：“我不簽字，你自己看著辦吧，能做就做，不能做就算了?！闭f完，他就把電話掛掉了。

當時這名經(jīng)理以為自己聽錯了，再打電話給李嘉誠確認，李嘉誠還是對他說那番話。李嘉誠這種用人不疑、大膽授權的胸襟，讓長實的所有員工都非常敬佩。在大家眼中，李嘉誠如此信任他們，是對他們能力最高的褒獎，也是對他們最好的激勵。

在李嘉誠的商業(yè)集團里，只要你有能力，就不愁得不到重用，只要你有才干，就有機會充分釋放能量。李嘉誠深知授權的好處：首先，授權可以減少領導者的工作負擔，使其集中精力處理更重要的問題；其次，授權可以表達對下屬的信任，激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造力；再者，授權有利于發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才；最后，授權還可以避免領導者獨斷專行、打壓下屬的積極性，有助于降低決策風險，減少決策失誤造成的損失。

通用公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇有句名言：“管得少，就是好管理。”韋爾奇認為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對別人不放心，粗魯?shù)馗深A別人的工作過程。因為這樣做很容易形成一個怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴、封閉的習慣，最后把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。而且，領導者什么都管，最終只會累壞自己。

作為管理者，學會授權真的很重要。一個善于授權的管理者，對公司而言是一種福氣，對部屬而言也是一種福氣。面對很多有才華的下屬，大膽地把權力授予給他們，把事情交給他們去辦，這樣既有利于分擔自己的壓力，又能給下屬發(fā)揮自身能力和創(chuàng)造性的機會，何樂而不為呢？

管理界的權威人物史蒂芬·柯維曾經(jīng)說過這樣一句話：“有效授權也許是唯一且最有力的高杠桿作用行為?！睂τ谶@句話，李嘉誠十分推崇，在他看來這句話道出了管理的精髓，因此他將其視為管理下屬和經(jīng)營企業(yè)的寶典。李嘉誠將自己的商業(yè)集團分為多個區(qū)塊，交給多個追隨自己多年的優(yōu)秀人才管理。通過這種管理方式，他有更多的時間去思考企業(yè)發(fā)展方向上的問題。

李嘉誠的管理之道是明智的，要想成為優(yōu)秀的企業(yè)家，就應該學會放下，放下自己不該抓住的東西，把它交給有才能的下屬，才能做好自己應該做的事情。正是靠這樣的管理智慧，李嘉誠給了下屬發(fā)揮的空間，激發(fā)了他們的斗志和激情，締造了一家偉大的企業(yè)。

走出辦公室，管理者才能施展開拳腳

如今是信息時代，信息就是金錢，誰掌握了信息，誰就掌握了競爭的主動權?？墒切畔⒉皇亲谵k公室里憑空想出來的，而是經(jīng)過實踐調查，一點一滴收集起來的。正如一代偉人毛澤東說的那樣：“沒有調查就沒有發(fā)言權?！鄙頌楣芾碚?，沒有調查、沒有收集信息，就沒有決策權，而要想收集信息，就要積極走出去，因為９０％的有益信息來自于公司之外。

現(xiàn)實中，有些管理者總是習慣于坐在辦公室里，不愿意走出辦公室。殊不知，走出辦公室的意義有多大。李嘉誠表示，喜歡走出辦公室的老板更容易成功。因為走出辦公室可以開闊眼界，增長見識，還能收集更多的產品信息、市場信息和競爭對手信息，從而為做出更具前瞻性的、創(chuàng)造性的決策提供信息支持。

著名的管理學者彼得斯和沃特曼在他們共同出版的著作追求卓越一書中表示：“在卓越的企業(yè)中，高層主管不是坐在豪華的辦公室里等待部屬的報告，而是在忙碌的企業(yè)管理之余，抽時間在各部門和企業(yè)之外走動走動?！彼麄兘ㄗh管理者至少把一半的時間用在辦公室之外，去了解員工的工作狀況，去了解企業(yè)的產品營銷情況，去搜集一線的市場信息，以彌補下情上達過程中造成的不足。

為什么這么說呢？因為通常來說，一個信息在經(jīng)過多人多次轉述時，容易對信息造成過濾，影響信息的真實性，從而影響管理者做出正確的決策。再者，管理者如果只坐在辦公室等待下屬匯報信息，那么就很難在第一時間了解信息，快速制定策略，而走出辦公室，主動去了解信息可以很好地避免這些問題。娃哈哈集團的創(chuàng)始人宗慶后就喜歡走出辦公室，去了解對企業(yè)發(fā)展有益的信息。

作為一家大型企業(yè)的老總，宗慶后資產上百億，每天他都很忙，但無論怎么忙，他都會抽空走出辦公室，去了解了解市場。據(jù)說一年３６５天，宗慶后有２００多天在市場一線跑。曾有人問宗慶后：“娃哈哈是怎么成功的？”他的回答是：“娃哈哈的成功是跑市場跑出來的?！?/p>

宗慶后從來不請那些國內外知名的營銷咨詢公司做市場調研，他相信自己跑市場時的親眼所見、親耳所聽。通過跑市場，宗慶后獲得了很多在辦公室根本無法獲得的第一手信息，比如新產品的口感如何、包裝好不好、宣傳效果怎么樣、競爭對手在做什么，等等。

２０世紀８０年代末，中國飲料市場經(jīng)歷了前所未有的危機。稍有競爭力的飲料企業(yè)都被美國可口可樂公司和百事可樂公司兼并，民族飲料企業(yè)毫無對抗國外企業(yè)的實力。在這種背景下，宗慶后堅持走出辦公室，走入市場第一線，由此研究出兩大可樂的營銷空白點。經(jīng)過多次市場調研，他終于找到了市場的切入口，打響了“中國人自己的可樂”的品牌，如今娃哈哈已經(jīng)和兩大可樂公司呈現(xiàn)三分天下的局勢。

在這個競爭愈發(fā)激烈的時代，企業(yè)要想從容應對競爭、穩(wěn)步快速地發(fā)展，管理者就要眼觀六路、耳聽八方，多方面收集有益于企業(yè)發(fā)展的信息，多借鑒同行企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)點，多關注市場的形勢變化，而這一切僅靠坐在辦公室里，靠聽下屬匯報是很難做好的。聰明的管理者知道，每天坐在辦公室里的領導是無法經(jīng)營好公司的，只有經(jīng)常走出辦公室，領導才能施展拳腳，企業(yè)才有發(fā)展的希望。

俗話說：“客戶意見值千金?！碑a品好不好，顧客最清楚，管理者多走出公司，多問問顧客，多訪問經(jīng)銷商，多看看同類產品，這對企業(yè)發(fā)展是十分有益的。通過客戶的信息反饋，可以更好地了解他們的需求，了解自己產品的質量，從而找到更有針對性的策略。這才是有效的決策。

經(jīng)常走出辦公室，不僅可以增長見聞、收集信息，還可以了解員工的工作進度和工作效率，鼓舞下屬的斗志，培養(yǎng)企業(yè)管理者的親和力。試想一下，員工在生產一線工作，管理者走過來與員工打招呼，對員工表達關心和慰問，員工是不是會受到激勵呢？當管理者經(jīng)常性地走近員工，與員工打成一片時，管理者與員工的距離是不是慢慢拉近呢？管理者的親民形象是不是樹立起來了呢？

盛田昭夫是一個非常有親和力的領袖，只要有空閑他就會走出辦公室，到生產一線去和員工接觸，去各個分店轉悠，找機會與員工溝通。他認為走到員工中去，有助于拉近與員工的距離，可以更好地了解員工，傾聽他們的意見，使大家在一個輕松、透明的環(huán)境中工作。

有一次，盛田昭夫到東京辦事，由于時間充裕，他就去了一家掛著“索尼旅行服務社”招牌的小店，進去后他對店員說：“相信你們在電視或報紙上見過我，今天我特意來和你們打個招呼，讓你們看一看廬山真面目。”

大家平時只在新聞媒體上見過盛田昭夫，這次親眼看見他，感到特別親切，氣氛一下子變得輕松起來。盛田昭夫在店里轉了轉，和員工隨意攀談起來，很好地融洽了大家之間的關系。

還有一次，盛田昭夫去美國加州的帕羅奧圖市參觀索尼公司的一家分之研究機構。參觀活動結束后，盛田昭夫應研究機構的一位美籍經(jīng)理的邀請，欣然答應和他合影。之后，盛田昭夫主動邀請其他員工來合影，就這樣大家很榮幸地與盛田昭夫來了一次親密接觸。

正是靠著這種“走動”，盛田昭夫很好地培養(yǎng)了自己的親和力，很好地激勵了企業(yè)員工，使大家緊密地團結在一起，在激勵的市場競爭中走在行業(yè)的前列。

走出辦公室，走近企業(yè)員工，這對管理者來說，是塑造個人形象的重要方式，也是管理者個人魅力的重要體現(xiàn)。每個員工都希望獲得上級領導的激勵，哪怕是打一聲招呼，說一句肯定員工的話，都能充分地鼓舞員工的士氣。所以，請記得經(jīng)常抽空走出辦公室，去親近員工，與員工打成一片，這樣整個團隊才能在你的帶領下齊心協(xié)力把企業(yè)做大做強。

合理授權，給員工足夠的空間發(fā)揮

一位著名的企業(yè)家在演講時，被人問到如何管理企業(yè)時，他拿起筆，在小黑板上畫了一個留有缺口的圈，然后指著這個圈問大家：“請問這是什么？”聽眾們七嘴八舌，有人說是“零”，有人說是“圓”，有人說是“圈”，有人說是“未完成的事業(yè)”……

企業(yè)家笑著說：“其實，這是一個未畫完的句號。你們問我如何管理企業(yè)，我認為最簡單的辦法是，管理者不能把事情做滿，就像一個句號，要留一個缺口，讓下屬去填滿，以保證下屬有發(fā)揮的空間。”

留一個缺口給下屬，言外之意就是合理授權給下屬，這樣至少有兩點好處：第一，權力下放給下屬，下屬有了展現(xiàn)個人能力的機會；第二，在下屬的付出下事情圓滿完成，他們會收獲一種成就感。如果這個時候領導者足夠有智慧，抓住機會表揚下屬，把功勞歸于下屬，對下屬無疑是一種極好的激勵。

李嘉誠曾說：“一名優(yōu)秀的管理者，最重要的一點就是懂得授權和放權?！彼J為在管理中，管理者必須分清哪些是戰(zhàn)略性的工作，哪些是戰(zhàn)術性的工作，哪些工作應該自己做，哪些工作應該讓下屬去完成。這樣才能滿足員工自我成長、獲得成就的心理需求，同時為企業(yè)的發(fā)展增添動力。

通過權力下放，可以表達對員工的信任，激起員工的積極性，使每個負責具體工作的員工，都把本公司的發(fā)展和前途看做是自己的職責，使每一個擁有獨當一面的能力的人，都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。

荷蘭控股公司是一家經(jīng)營能源和消費品的企業(yè)。１９９５年，公司的銷售額高達１１０億美元，利潤為３１５億美元。在老板范·弗利辛根的正確經(jīng)營和管理下，借助優(yōu)秀人才的力量，使得公司的銷售額大幅度提高。

范·弗利辛根的高明之處在于給屬下更大的權力，讓他們發(fā)揮巨大的能量。在他看來，給屬下一些權力可以讓屬下承擔更多的責任，還可以得到應有的回報，這就是放權管理。

在范·弗利辛根實施放權管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任務是執(zhí)行總公司的決定。但是他們對具體的執(zhí)行過程和執(zhí)行結果并不重視，每個人都認為這不是自己的責任。為了扭轉這一個格局，范·弗利辛根把９０％的權力下放到各個分公司的管理者，這些權力包括革新、創(chuàng)業(yè)等多個方面。當然，９０％的權力下放的同時也意味著９０％的責任下放，總公司只承擔１０％的權責。

權力下放之后，總公司對分公司的管理層表現(xiàn)出了充分的信任。在范·弗利辛根看來，既然權力下放了，就應該信任員工，讓他們獨當一面。在員工中，有些人精明能干，具有強烈的進取心和責任心。對于這類員工，公司從來不會指手畫腳。

范·弗利辛根說：“員工是真正賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要別人去為他們安排一切。”任何時候，他都非常信任員工。有時候，某些部下會寫信給他請求幫助，但他總是在回信里寫上自己的意見，并加上一句：“我也認為這個問題很棘手，祝你成功。”

李嘉誠在長實集團采用的權力下放的管理模式，與范·弗利辛根所采取的管理模式如出一轍。他們的公司都是機構復雜的大型集團企業(yè)，里面有很多子公司、孫公司，對待這些公司，李嘉誠的做法就是合理授權，給相應的子公司的負責人權力，讓他們發(fā)揮聰明才智，共同為長實集團的發(fā)展而努力。

權力下放之后，李嘉誠充分信任下屬，他知道這樣才能給下屬留有自由發(fā)揮的空間，才有利于調動下屬的工作積極性，增強其責任感，還有利于改善雙方之間的關系，從而營造合作共事和諧氛圍。通過授權，不僅可以讓下屬擁有一定的權力和自由，而且也分擔了相應的責任，從而調動下屬的工作主動性。

通過合理授權，李嘉誠讓每個子公司、孫公司都有了主動權，他們能夠根據(jù)自己的實際情況制定相應的決策，讓每個人都切實地負起責任，而且由于決策是自己做的，他們更愿意為自己的決策負責。總公司只需把握投資和財務等方向性的決策權力，起到應有的引導和監(jiān)督作用，就可以保證公司在大方面上的正確走向。

把握原則，讓交辦的工作有章可循

身為管理者，想必你經(jīng)常做這樣的事情：你把下屬找來，交給他一項任務。交代之后，你忙其他的事情。接到任務之后，下屬認為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。

一周之后，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務，我怎么知道你什么時候要結果？”

頓時你啞口無言……

類似的事情你碰到過嗎？你在交辦工作時，會對下屬怎么說呢？為什么有些管理者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就完成了，而有些管理者交辦工作給下屬，下屬拖一個星期甚至半個月？其實，這就是交辦工作的學問，它是需要講原則的。

一般來說，交辦工作需要注意以下幾個原則：

具體原則。所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時，要清楚地告訴下屬：具體要做什么事情？千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。

具體原則還包括，這項工作多久完成，達到怎樣的效果。很多領導者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什么時間完成，導致下屬認為：領導交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執(zhí)行，等你需要結果時，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結果?！边@樣一來，下屬還敢拖著不執(zhí)行嗎？

適當原則。所謂適當原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當，工作量太小、難度太小，無法激發(fā)下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無法取得令你滿意的結果。因此，在交辦工作時，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當?shù)墓ぷ魅蝿铡?/p>

信任原則。在交辦工作時，對下屬表達信任是很有必要的。千萬不要一邊對下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好?！币贿厖s對下屬說：“做不好也沒關系?！碑斎唬湃卧瓌t還指在下屬執(zhí)行的過程中，管理者不應該隨意干預下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。

有些管理者為了表達對下屬的信任，在交辦工作時這樣說：“這項工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示……”表面上看，這是管理者對下屬的充分信任，但實際上這種做法是不可取的，因為一切都由下屬做主，而且不必向你請示，很容易導致下屬執(zhí)行偏離你的預想，導致執(zhí)行出現(xiàn)偏差。當然，工作交辦下去之后，也不能大事小事都干預，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。

匯報原則。所謂匯報原則，指的是下屬在執(zhí)行任務的過程中，有必要適當?shù)叵蝾I導匯報任務的階段性進展情況。當然，這通常指的是系統(tǒng)性、較大的工作任務。如果是一些具體性的小事，下屬沒必要向領導匯報，直接給領導工作結果就行了。

很多管理者把任務交給下屬后，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報。等到出了問題，他們要么沖著下屬發(fā)火，要么捶胸頓足暗自懊惱。

某公司實施一項投資計劃，董事長把財務預算的任務交給財務總監(jiān)并讓他負責這項投資計劃。過了一段時間后，董事長得知財務總監(jiān)預算的投資數(shù)額嚴重超出他的期望，而且這項計劃已經(jīng)半路夭折了，他找到財務總監(jiān)，對其吼道：“為什么你沒有向我匯報財務預算的情況？為什么我不知道這項計劃的進展情況？為什么把我蒙在鼓里？”

你不要求下屬匯報，你不主動和下屬針對交辦的工作進展進行溝通，下屬就可能在執(zhí)行中出現(xiàn)問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報，而要在交辦工作的一開始就明確告訴下屬：“及時向我匯報情況，最好兩天一個匯報?！敝档米⒁獾氖?，在傾聽下屬的匯報時，要避免下屬報喜不報憂。怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。

帶責原則。帶責原則是指交辦給下屬一項任務，同時讓下屬對這項任務負責，也叫授權授責。管理者若能明確地將權與責同時授與下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責地對待工作，還可以避免下屬有權不負責或濫用權力的情況。在交辦工作時，管理者應該向下屬交代清楚權限范圍，這樣便于下屬正確行使職權，更好地達成任務。

總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅決徹底地貫徹執(zhí)行，就有必要在交辦工作時把握以上五條原則。

挑選合適的授權對象

打過籃球的人都知道，場上的五名隊員，每個人都有自己的位置，相應的都有自己的職責。優(yōu)秀的教練在任用球員時，懂得挑選正確的人，放在合適的位置上。比如，ＮＢＡ著名球星羅德曼，此人綽號“大蟲”，他在加盟公牛隊的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這里，你只需要做一件事，也是唯一的事?！?/p>

羅德曼問教練：“什么事？”

教練說：“你每一場比賽，必須搶下１５個籃板球。只要你能抓下１５個籃板球，你的任務就完成了，至于你能得幾分我不管，哪怕得零分，都沒有關系。但你要記住，抓籃板才是你最應該做的事情?！?/p>

在教練的授權下，羅德曼在公牛隊的戰(zhàn)術體系中，拼命地抓籃板，最后他成了著名的“籃板王”。

教練為什么授權給羅德曼抓籃球一職？因為羅德曼具有抓籃板的身體天賦。很多人都知道，當籃球撞上籃筐再彈回來時，個子高的球員一伸手就能抓到籃板?？墒巧砀卟⒉煌怀龅牧_德曼，抓籃板時總是跳起來用手挑一下籃球，再第二次跳起來抓住籃板。他從第一次起跳，到第二次起跳，膝蓋可以不彎曲，這是常人無法做到的。因此，當個子高的球員正準備屈膝起跳時，他已經(jīng)蹭地跳起來，將籃板抓在手里了。

當年的公牛隊并不缺少得分高手，喬丹當之無愧是進攻核心，是得分利器。而羅德曼在防守方面，無疑是盾牌。正因為公牛隊攻守兼?zhèn)?，才能連續(xù)奪冠。

其實，管理企業(yè)、領導下屬，就像教練指揮球員打球，在授權給員工之前，一定要認清員工的特長，只有將工作授予正確的員工，才能保證工作高效地完成，才能保證每個員工的價值最大化的發(fā)揮，最終保證團隊的戰(zhàn)斗力。在這方面，李嘉誠做得非常好。

李嘉誠創(chuàng)辦長江塑膠廠初期，由于資金不足，設施簡單，需要的是埋頭苦干、踏實做事的人。當時，李嘉誠最欣賞的兩個人是盛頌聲和周千和，他們跟著李嘉誠一起創(chuàng)業(yè)，兢兢業(yè)業(yè)，實為難得。李嘉誠清楚他們的優(yōu)勢，讓盛頌聲負責生產，讓周千和主理財務，二人密切配合，一起協(xié)助李嘉誠將企業(yè)做大做強。

后來，李嘉誠進入地產業(yè)，再次起用新人洪小蓮。洪小蓮人稱長實的“洪姑娘”，當時年齡不算大，她從長實集團上市以來，就跟著李嘉誠，擔任李嘉誠的秘書，后來又任長實的董事。她是長實集團出名的美女，人長得漂亮，形象氣質都很好，待人熱情，適合與人打交道，因此，李嘉誠授權她，讓她負責樓宇銷售方面的事務。

管理學大師杰夫曾經(jīng)說過：“善于發(fā)現(xiàn)人才還是第一步，只有真正用好人才，才能真正產生效益?！币驗槊總€員工都有自己的特長和優(yōu)勢，只有把員工放在最合適的崗位上，把最合適的工作交給他們，他們才會發(fā)揮最大的潛力，把工作做到位。

可是，怎樣才能找到正確的授權對象呢？這就要求管理者對準授權對象進行細致的考核，了解其人品、能力、特長和工作經(jīng)驗，等等。比如，看他最擅長什么類型的工作？看他是否有能力擔任管理職責？看他目前擔負的工作與即將授權的工作是否緊密？看他的工作績效如何？看他從事何種工作才會充滿熱情？看哪項工作最能激發(fā)出他的創(chuàng)造性？看他對哪項工作關心、最感興趣？

１９８１年底，已經(jīng)成為個人電腦操作系統(tǒng)領域“霸主”的微軟公司決定進軍應用軟件領域。當時比爾·蓋茨雄心勃勃，堅定地認為微軟公司不僅能開發(fā)軟件，還能成為具有零售營銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動中碰到了難題。因為雖然微軟公司有很多軟件設計方面的人才，可是在市場營銷方面卻人才匱乏，這直接導致微軟遲遲無法進入零售市場。

這個時候，比爾·蓋茨意識到必須找到營銷方面的高手來幫忙，經(jīng)過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營銷副總裁。因為漢森具有豐富的市場營銷知識和經(jīng)驗，于是他把漢森引入微軟。

當時微軟的高層主管對蓋茨的做法很不放心，因為漢森雖然是營銷專家，但是對軟件一竅不通。而蓋茨認為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關、產品服務以及產品的宣傳與推銷方面，他能起到十分重要的作用。

漢森進入微軟之后，在營銷方面得到了蓋茨的大力授權，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標課。在漢森的強烈建議下，微軟公司所有的產品都以“微軟”為商標出現(xiàn)，不論是哪種類型的產品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產品也迅速被人接受，其市場占有率也迅速得以提升。

員工擅長做什么事情，你就把他擅長的工作方面的權力授予他，讓他自主地完成相關的任務。這種做法是管理者在授權時必須重視的問題。

授權給有相關特長的員工，其實在某種程度上來看，也是授權給相關的專業(yè)性人員。比爾·蓋茨之所以把營銷方面的權力授權給漢森，是因為漢森是一位營銷專家。同樣的道理，在你的企業(yè)和團隊中，也有一些人才是某方面的專業(yè)，如果你能發(fā)現(xiàn)他們的專業(yè)優(yōu)勢，并大膽地授權給他們，他們可能會給企業(yè)帶來巨大的效益。

授權之后不忘監(jiān)督，監(jiān)督并不代表不信任

有人說，授權就是放權，放權就意味著放手，放棄控制。其實并非如此，李嘉誠認為，授權雖然是放權，但不意味著放任不管。作為管理者，在授權之后有必要對下屬的執(zhí)行狀況有所了解，監(jiān)控局面的變化，只不過這種監(jiān)控不是身居一線，而是退居二線。

一位著名的管理學家曾經(jīng)說過：“控制是授權管理的‘維生素’，授權管理的本質就是控制。所以，充分授權還要有效控制，這才是授權的最高境界?！笔跈嘣诮夥殴芾碚?、鍛煉下屬的同時，也存在潛在的風險。因為授權意味著管理者無法在“前臺”進行直接操控，所獲得的信息也并非直接信息。如果想消除風險，管理者就必須做好授權后的追蹤。如果沒有授權后的追蹤，有可能造成事態(tài)失控。

克里斯托弗·高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ。上任之后，他認為應該對員工充分授權，完全放手，讓高級主管充分發(fā)揮能力?？墒?，在授權之后，他不重視監(jiān)督，不關注員工的執(zhí)行效果，導致公司經(jīng)營出現(xiàn)重大失誤。這直接導致摩托羅拉公司的市場占有率逐步下降，股票市值、贏利也連連下跌。到了２００１年，摩托羅拉開始出現(xiàn)了虧損。

對摩托羅拉這樣的大公司，出現(xiàn)這樣的嚴重后果，確實是罕見的。而問題的關鍵就在于克里斯托弗·高爾文只知道放權，卻沒有做好監(jiān)督。這樣最明顯的弊端就是，無從得知員工的工作進程，不能及時了解問題，調整戰(zhàn)略。

最典型的一次事件是，營銷總經(jīng)理福洛斯特建議克里斯托弗·高爾文把業(yè)績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但是高爾文沒有采納這個建議，因為他對麥肯廣告的負責人非常信任，他表示要給對方一次機會，放手讓對方去經(jīng)營。

結果一年之后，麥肯廣告公司糟糕的經(jīng)營狀況令他震驚不已。于是，他趕忙撤掉麥肯廣告公司?？尚Φ氖?，克里斯托弗·高爾文在這一年間，并沒有問及麥肯廣告公司的經(jīng)營情況，下屬也沒有向他匯報麥肯公司的情況。

還有一件事：摩托羅拉曾決定重磅推出一款“鯊魚”手機，這款手機厚重、價格昂貴?？死锼雇懈?#183;高爾文原本知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，但是他在決策時，只是輕描淡寫地問下屬幾句有關市場調查的情況，然后就同意推出這款手機。結果“鯊魚”手機在歐洲市場嚴重虧本。事實上，就算決策失誤，只要在事后加強監(jiān)督，也可以在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，及時調整戰(zhàn)略，避免遭到重創(chuàng)。

一位成功的企業(yè)家說過：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手里，然后就站在原地觀望，而要積極跑位、策應、配合進攻?！边@句話形象地說明，授權不意味著責任的結束，而要積極與被授權者進行協(xié)調配合，把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授權之后，進行適當?shù)淖粉櫤涂刂?，使自己隨時掌握任務的進度，在最恰當?shù)臅r候，選擇正確的方式，把跑偏的馬拉到正確的軌道。

具體來說，為了保證授權之后，部屬及時完成任務，管理者必須對部屬進行適當?shù)谋O(jiān)督，確保了解下屬執(zhí)行的進度，必要時對下屬的工作進行調控。比如，當部屬不夠努力，執(zhí)行不力時，要及時提醒、教育；當部屬濫用職權，不聽他人建議時，要予以警告，必要時收回權力，更換授權對象；當部屬執(zhí)行中遇到困難時，管理者應予以支持和幫助。

需要注意的是，監(jiān)督是主動的，而不是被動地等待下屬來匯報。ＩＢＭ前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了監(jiān)督的必要性——檢查和監(jiān)督是促使下屬工作落實到位的關鍵一環(huán)。因此，高明的管理者往往不是被動監(jiān)督下屬，而是主動去了解下屬的工作進展。美國甲骨文股份有限公司在這方面做得很好。

甲骨文公司是世界最大的軟件公司，也是第一家進入中國的軟件巨頭。拉里·埃里森在創(chuàng)辦公司時就表示，“甲骨文公司會給大家提供了充足的施展才華的空間，在這個空間里，員工自行設計產品、建立良好的運行機制，并且對自己的行為負責。”這并不意味著放任員工，而是有監(jiān)督的放權。如果員工在自行決策、執(zhí)行任務中出現(xiàn)差錯，管理者會對當事人進行問責。這不僅充分調動員工的創(chuàng)造性思維和進取心，還提高了員工的責任感，確保員工不會有越權行為。

放權之后必須進行有效的追蹤和監(jiān)控，以保證部屬在公司規(guī)范的軌道上做事。當員工違反了制度、犯了原則性的錯誤，那么公司有必要對其進行問責和處罰，這樣才能維護制度的權威，增強員工的責任感，提升員工的執(zhí)行力。