儒商氣質(zhì)：重情重義重信
提到商人，我們就會想到一個“奸”字，所謂“無商不奸”，就是形容商人奸詐、狡猾、違背道德和良心，到處招搖撞騙的德行。然而，雖然奸商有很多騙人的招法，但是他們騙得了一時，卻騙不了一世，終究有一天，他們會被眾人的唾沫淹沒在滾滾利潤的市場中。真正做大事的商人不是靠“奸”，而是靠“信義”，他們重情，也重才，他們充滿了儒雅的風(fēng)范，既有儒者的道德和才智，又有商人的財富與成功；他們既是儒者的典范，又是商界的精英。
一般來說，儒商主要有這樣幾個特征：注重個人修養(yǎng)，誠信經(jīng)營，有較高的文化素養(yǎng)，注重合作，充滿人情味和責(zé)任感。儒商有超功利的最終目標(biāo)，對社會的發(fā)展充滿了責(zé)任感，有救世救民的報復(fù)，古代的儒商有陶朱、子貢、白圭等，后來又有克勤克儉、富而不奢的李嘉誠，有“立己立人，達(dá)己達(dá)人”的榮氏家族、邵逸夫、霍英東等，他們都是新時代富有儒商氣質(zhì)的企業(yè)家。
李嘉誠的投資特點是放長線釣大魚，１９９２年，他用誠心和耐心迎來了內(nèi)地投資的黃金時期，并受到了國家領(lǐng)導(dǎo)人的接見。之后李嘉誠乘飛機(jī)從北京飛往汕頭，又飛往深圳。幾天之后，李嘉誠宣布第一家在內(nèi)地注冊的聯(lián)營公司成立，隨即在深圳、廣州、上海等地進(jìn)行房地產(chǎn)投資。
在內(nèi)地房地產(chǎn)投資方面，最具爭議的項目是北京王府井的東方廣場。１９９２年６月，北京市政府表示，可以考慮與外商合作改造王府井的舊城。一時間，香港多家財團(tuán)蜂擁而至，他們都希望分得一杯羹。李嘉誠經(jīng)過深思熟慮的分析之后，決定參與進(jìn)來，通過多方談判，最后他獲得了建筑總面積１４萬平方米的土地。
當(dāng)時一位房地產(chǎn)分析員稱：“誰在王府井有一塊土地，就等于擁有一座大金礦?！迸c此同時，李嘉誠與好友郭鶴年合作獲得了王府井舊址的發(fā)展權(quán)，他們在這里建造大型的商業(yè)購物中心——東方廣場，這很好地奠定了李嘉誠在內(nèi)地的商業(yè)地產(chǎn)老大地位。
李嘉誠之所以在內(nèi)地順利開展投資，與他雄厚的經(jīng)濟(jì)實力分不開，但更重要的是，他在多年的經(jīng)商中辛勤耕耘，通過社會影響和感情投資，為自己留下了儒商的氣質(zhì)，為自己贏得了良好的口碑。
李嘉誠明白，商場的關(guān)系是金錢關(guān)系，是利潤關(guān)系，但也是人與人的關(guān)系，因為商場上的一切活動，都是通過人起作用的。一個商人如果想在商場上站住腳跟，就需要重情重義。如果看不到感情因素，只是鼠目寸光，把眼睛盯在蠅頭小利上，為此不惜違背信用，生意必然做不大，事業(yè)必然做不強(qiáng)。
２００７年１２月１２日，李嘉誠在接受新華社記者采訪時說過這樣一句話：“商道即人道，‘做人’與‘做生意’的道理其實是一樣的?！痹趲资甑慕?jīng)商生涯中，李嘉誠為公司、為國家、為他人做過很多不計私利的“義舉”，他不計較眼前得失，而是把眼光放長遠(yuǎn)，所以，最終他獲得了大利。
在當(dāng)今時代，李嘉誠是最杰出的商人之一，他多次榮膺世界華人首富，連續(xù)多年雄居港商首席。作為香港的巨商和財富的化身，李嘉誠在創(chuàng)業(yè)階段完全是白手起家，以小博大，在他身上，閃爍著中國儒家文化的精華，那是他做人與經(jīng)商完美的結(jié)合。
李嘉誠向來重視“信”和“義”，他從不哄人、騙人，該得一分得一分，絕不賺昧良心的錢，總是把自己的利益放在最后。盡管這是一個物欲橫流的商業(yè)社會，但是李嘉誠深諳經(jīng)商必須重情的道理，他把人品注入到商業(yè)經(jīng)營中去，把利潤回報給社會，體現(xiàn)了真正的大家風(fēng)范。
管理的根本之道在于管人心
著名人力資源專家李誠多次在培訓(xùn)課程中告訴創(chuàng)業(yè)者：“管人管事不如管心?！彼J(rèn)為，企業(yè)如果單純地用管理學(xué)來管人，是很難取得理想效果的，還需要用心理學(xué)進(jìn)行干預(yù)。在他看來，管人心是根本，管人心的目的是激發(fā)團(tuán)隊的潛能，提升大家的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。一句話，管理之道在于經(jīng)營人心。
李嘉誠深諳管理之道，他曾經(jīng)說過：“人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可以成為你的核心人物?！闭驗閻巯瞬?，李嘉誠才能在商場叱咤風(fēng)云半個多世紀(jì)，依然經(jīng)久不衰。
李嘉誠在創(chuàng)辦企業(yè)不久后，為了降低生產(chǎn)成本、用人成本，改善經(jīng)營狀況，急需裁掉一批員工。按理來說，企業(yè)遇到了困難，老板用裁員的辦法緩解壓力這再正常不過的事情。但是李嘉誠卻認(rèn)為，員工跟著自己，自己卻沒有帶他們過上美好的生活，并且員工失去了工作，就意味著失去了生活來源。從艱辛中走過來的李嘉誠對此體會頗深，他坦然地承認(rèn)自己經(jīng)營上的失誤，在向被辭員工及家屬道歉的同時，他也向他們承諾：“只要經(jīng)營出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，愿意回來的員工，仍然可以回到原來的職位上?！?/p>
李嘉誠言出必行，一段時間后，企業(yè)度過了危機(jī)，經(jīng)營狀況出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)，他便通知被裁的員工回來。那些員工回來之后，比以前更加努力地工作。
對待員工保持誠信，這是企業(yè)家最難能可貴的品質(zhì)，也是最容易贏得人心的品德。李嘉誠不僅誠信待人，而且善于站在員工的立場思考員工的利益，這一點更是在商界少有。
當(dāng)年亞洲爆發(fā)金融風(fēng)暴，香港也深受其害，長江實業(yè)員工的公積金因外放投資損失頗大。原本這是天災(zāi)人禍，員工只能自認(rèn)倒霉，怨不得別人?？墒抢罴握\不這么想，他動用個人資金，將員工的損失如數(shù)補(bǔ)上。這就是李嘉誠的做人做事風(fēng)格，他寧愿資金受損失，也不讓員工吃半點虧。如此真情義舉，毫無疑問深得人心、深受員工的擁戴。
常言道：“以誠感人者，人亦以誠應(yīng)之?！崩罴握\不計個人損失，也要保證員工的利益，他用金錢換取了比金錢更重要的東西，這個東西就是員工的尊敬、忠心和感恩。從這一點上來說，與其說李嘉誠是一個管理大師，不如說他是一個心理大師，因為他清楚員工的需要，并且盡己所能去滿足員工的需要，從而深深贏得了員工的心。
古人云：得人心者得天下。歷史上無數(shù)次的朝代更迭，無數(shù)次的歷史事件都證明了這一點。國家的興旺如此，企業(yè)的興旺也是如此。國家的管理核心就是對人心的管理，企業(yè)管理的核心同樣是對人心的管理。所以，身為企業(yè)家，在經(jīng)營企業(yè)的時候，不僅要注重產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)等，更要注重對員工的管理，對人心的經(jīng)營。
樊經(jīng)理是深圳一家企業(yè)的老板，每到春節(jié)臨近時期，他都會提前半個月給員工放假，他說：“員工離家一年了，每逢佳節(jié)倍思親，因為家中有年邁的父母，有妻子和兒女。我知道他們回家心切，因為我也是從上班族一路走過來的，所以，我寧愿提前放半個月的假，工資照發(fā)，也要讓他們過一個安心的年，來年再回來，為公司創(chuàng)造價值?！?/p>
樊經(jīng)理的做法與很多企業(yè)老板有很大的不同，因為很多公司到了年底，處于生意旺季，訂單數(shù)額巨大，這個時期需要加班加點地完成客戶的訂單。有些企業(yè)甚至不給員工放假，或到了除夕將至?xí)r才放假，到那個時候，員工買票非常難，回家過年變成了一件犯難的事情。員工一年到頭，最期盼的是回家過年，年都過得不安心，他們怎么會對公司有好感呢？
樊經(jīng)理的作法雖然對企業(yè)會造成一定的損失，但是很好地贏得了員工的心，公司員工離職率在同行業(yè)中，居于最低行列。公司人員穩(wěn)定，公司在人事招聘方面就少了很多麻煩，減少了很多成本。最關(guān)鍵的是，員工對企業(yè)充滿認(rèn)同感，工作積極性、工作效率非常高，為企業(yè)創(chuàng)造了高額的利潤。
管理最關(guān)鍵的是管人，管人最關(guān)鍵的是管心，而管心的前提是必須懂心理學(xué)，不懂員工的心理，就不可能成為出色的管理者。怎樣才能了解員工的內(nèi)心呢？最簡單、最有效的辦法就是換位思考，把自己當(dāng)成一名員工，或回想自己當(dāng)年是一名普通員工時有什么樣的心理，這樣你就能清楚地知道員工的心理動態(tài)了。
一般來說，衡量一個企業(yè)是否讓員工滿意，有以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：
（１）企業(yè)是否為員工提供了舒適的工作環(huán)境，是否給員工恰當(dāng)?shù)膱蟪辏?/p>
（２）企業(yè)是否給員工提供一定的升遷機(jī)會？
（３）企業(yè)是否給員工及其家屬提供一定的福利待遇？
（４）企業(yè)是否讓員工感覺有“感情”，有人情味？
如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重情重義，充分考慮員工的利益，尊重員工的感受，顧及員工的想法，員工在企業(yè)里既有前途，又有“錢途”，哪個員工不愿意跟著？作為企業(yè)管理者，要充分了解員工以上四個方面的心理需求，并做好相應(yīng)的工作，才能經(jīng)營好人心。
要想留住員工的心，莫過給他實實在在的利益
人活在世，衣食住行，都離不開鈔票?，F(xiàn)在很多公司注重給員工各種各樣的福利，比如組織旅游、給員工頒發(fā)各種榮譽證書，還給員工種種許諾和激勵，想以此激發(fā)員工的工作干勁。遺憾的是，許諾很多，激勵的花樣也很多，就是沒見兌現(xiàn)，或者兌現(xiàn)太少，讓員工感到被忽悠。
俗話說：“要想牛干活，就得讓牛先吃草。”要想留住員工的心，最有誠意的做法是給員工實實在在的利益。因為物質(zhì)需求是員工最基本的需求，如果在這方面不能滿足員工，其他一切激勵都是隔靴搔癢，很難讓員工感受到企業(yè)的重視。
古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”千百年來，商人們的形象就是“無利不起早”，沒有利潤的事情他們不愿意涉足。事實上，不僅是商人，就是一般的打工者、公司職員，也是為了賺錢而來的。李嘉誠深知人的這一心理，因此，懂得通過與他人分享利益來激勵別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。
有人曾問李嘉誠：“統(tǒng)率群雄，最重要是哪一點？”李嘉誠不假思索地答道：“最重要的是了解你的下屬的希望是什么？第一，除了生活，他們一定要前途好；第二，除了前途好之外，到將來他們年紀(jì)大的時候，有什么保障。”正是因為李嘉誠了解下屬想要什么，并盡量滿足大家的訴求，才能最大程度地贏得人心，使整個團(tuán)隊有很強(qiáng)的凝聚力和向心力，戰(zhàn)斗力也異常強(qiáng)大。
李嘉誠說過：“我不是一個聰明的人，我對我的員工只有一個簡單的辦法：就是給他們相當(dāng)滿意的薪金花紅?！彼溃肓糇T工的心，任何花言巧語都無濟(jì)于事，必須給員工實實在在的利益。因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，李嘉誠堅持與員工分享利益，對待優(yōu)秀的人才，不惜花重金相留，這種誠懇的愛才之舉深得員工的心。
當(dāng)年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識，為了讓馬世民心甘情愿地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個公司。為了增強(qiáng)馬世民及其公司下屬對集團(tuán)的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優(yōu)惠價格，讓他們購買長江實業(yè)集團(tuán)的股票。結(jié)果，馬世民在和黃的年薪及花紅有１０００萬港元。這個數(shù)額相當(dāng)于時任港督彭定康年薪的４倍多。此外，馬世民還有非經(jīng)常性的收入，這是難以計算的。
雖然后來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價購買長實股票的機(jī)會，讓他獲得豐厚的利潤。從這一點上來看，李嘉誠十分顧及下屬的利益，愿意與下屬分享利益，此舉自然能極大地增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力。
李嘉誠曾經(jīng)不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務(wù)，我自己也經(jīng)常去想想他們的環(huán)境并不斷進(jìn)行改善。所以，我的機(jī)構(gòu)內(nèi)，行政人員的流失率很低，并且從未出現(xiàn)過工潮，最主要的是員工有歸屬感，萬眾一心。這樣一來，公司內(nèi)一切事情，我雖然一直在百忙之中，但都可以很從容地應(yīng)付得來，也很少因為公司上的事情而失眠?！?/p>
員工是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者，雖然領(lǐng)導(dǎo)可以用威脅、施壓等手段迫使下屬服從命令，但這種方式很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進(jìn)而降低工作效率，影響整個組織的利益。最高明的辦法是像李嘉誠那樣，給員工實實在在的利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
一般來說，給員工實實在在的利益，這個“利益”主要包括這樣幾種：
（１）基本工資
基本工資是員工的勞動所得，如果企業(yè)給員工滿意的基本工資，所表達(dá)的潛臺詞是對員工能力的認(rèn)可。基本工資與員工的能力、勞動強(qiáng)度、對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小等因素有關(guān)。企業(yè)在給員工制定工資標(biāo)準(zhǔn)時，要綜合考慮員工的期望、同行的水平、公司的實力這三個原因，如果能在公司實力允許的范圍內(nèi)，給員工比同行略高又能滿足員工期望的工資水平，那是最理想的狀況。
再者，基本工資是一種保障。以推銷員為例，月收入相同，但是有底薪和無底薪便大不相同。有底薪就可以保障員工的基本生活，員工會想：萬一我這個月業(yè)績不行，靠基本工資還能勉強(qiáng)過活。如果沒有底薪，員工就會充滿不安全感，承受巨大的心理壓力。
（２）績效獎金
績效獎金是對基本工資的補(bǔ)充，是對員工超額完成或增收、節(jié)支的一種獎勵。績效獎金可以將員工的收入、個人貢獻(xiàn)和企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，當(dāng)企業(yè)效益良好時，員工的獎金隨之提高，每個人的獎金額度可能不一樣，視個人貢獻(xiàn)大小而定，這對于提高企業(yè)整個團(tuán)隊的工作積極性都有好處?？冃И劷鹁哂泻軓?qiáng)的激勵性，通俗地講就是“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，這樣可以保護(hù)勤奮員工的熱情，讓他們獲得更多獎金，讓懶惰的員工無法濫竽充數(shù)。
（３）津貼補(bǔ)貼
企業(yè)津貼和補(bǔ)貼主要是針對特殊的工作環(huán)境和工作性質(zhì)的員工所造成的傷害給予的物質(zhì)補(bǔ)償。比如，員工經(jīng)常出差，應(yīng)該給予出差補(bǔ)貼、外派補(bǔ)貼，業(yè)務(wù)員電話費支持很多，應(yīng)給予話費補(bǔ)貼、交通費用，等等。
雖說津貼、補(bǔ)貼的數(shù)額不大，但是合理的補(bǔ)貼有助于增強(qiáng)員工對公司的歸屬感，畢竟這也是公司給員工實實在在的好處。如果補(bǔ)貼制度合理周到，還能使公司顯得富有人性化，能讓員工感到舒服。比如，在大城市工作的員工，租房支出費用較高，如果公司在住房方面給員工一定的補(bǔ)貼，相信可以大大增強(qiáng)公司的人情味。
（４）福利
福利是指企業(yè)為了調(diào)動員工的積極性，保障員工的正常舒適生活，而在工資、獎金之外，向員工及其家屬提供的貨幣、實物和各種服務(wù)。在現(xiàn)代企業(yè)中，福利形式多種多樣，比如，免費工作餐、住房、帶薪假期、集體出游，等等。另外，交通費補(bǔ)貼、教育培訓(xùn)計劃、探親假期、通訊費用補(bǔ)貼等等，其實也是福利的重要組成部分。還有一些企業(yè)會給員工辦理醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險，這種福利對增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感十分有利。
（５）股票期權(quán)
有些公司對優(yōu)秀的人才給予股票期權(quán)獎勵，這種激勵方式在世界５００強(qiáng)公司被普遍運用。據(jù)財富調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界５００強(qiáng)企業(yè)中，８９％的公司對高級管理人員實行了這項獎勵制度。比如，迪斯尼公司的總裁艾斯納，薪水加獎金為５７６萬美元，但是股票期權(quán)帶給他的財富接近５７億美元。
股票期權(quán)獎勵制度在促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力方面具有巨大的作用。在美國，沒有股票期權(quán)的公司，假設(shè)其產(chǎn)值平均增長率為１００％的話，那么有股票期權(quán)的公司的產(chǎn)值增長率高達(dá)１３９％。因此，公司如果有實力，完全可以用股票期權(quán)來激勵優(yōu)秀的人才，使他們更努力地為公司效力。
像對待家人一樣對待員工
公司就像一個大家庭，管理者就像長輩，應(yīng)該關(guān)心員工的疾苦，這樣企業(yè)上下才能像一家人，充滿人情味，充滿凝聚力。李嘉誠就是這樣做的，他總能從細(xì)微之處體諒和善待他人。這不但表現(xiàn)為對待員工，還表現(xiàn)為對待合作伙伴。
李嘉誠說過：“一個人最要緊的是，節(jié)省你自己，對人卻要慷慨，這是我的想法夠信用，夠朋友，這么多年來，任何一個國家的人，任何一個省份的中國人，跟我做伙伴的，合作之后都能成為好朋友，從來沒有為一件事鬧過不開心，這一點我是引以為榮的?！?/p>
香港著名女作家林燕妮對此體會頗深，她回憶說，頭一次去華人行的長江總部商談，李嘉誠對她十分客氣，預(yù)先派人在地下電梯門口接待，招呼他們上去。那天下雨，她的衣服被淋濕了，李嘉誠見了，便幫她脫下外套，還親手替她掛上，這讓她頗為感動。
對待生意上的合作伙伴都能如此坦誠相待，對待公司內(nèi)部的員工時，李嘉誠更是像對待家人一樣。長江實業(yè)有個員工曾與李嘉誠一起坐車外出，李嘉誠親自為他打開車尾箱，讓司機(jī)安坐在駕駛座位上。路上，他對汽車的冷氣等問題都關(guān)心到，讓員工十分感動。
在公司，如果你能像李嘉誠一樣關(guān)心員工，像對待家人一樣對待員工，何愁公司不能發(fā)展壯大呢？要知道，真心實意地關(guān)心員工，比任何金錢獎勵都容易贏得下屬的忠心。因為員工不僅需要物質(zhì)獎勵，更需要精神上的關(guān)懷。當(dāng)一個員工在良好的情感環(huán)境中時，才會產(chǎn)生強(qiáng)烈的熱情和積極性。所以，在企業(yè)管理中，一定要讓下屬知道你關(guān)心他，這是非常重要的情感激勵，它往往能受到春風(fēng)化雨般的奇效。
關(guān)心員工有一個前提，那就是了解員工。很多管理者不了解員工的疾苦，不清楚員工的生活狀況，對待員工的特殊行為，就無法感同身受。在這方面，有這樣一個故事：
一天，某高級飯店的老板得到一個消息，公司一位年輕的廚師偷偷從廚房拿菜回家。老板非常生氣，心想：這個年輕的廚師一直表現(xiàn)不錯，沒想到人品這么差，真是看走眼了。于是老板給了那位廚師降了一級工資，并予以警告處分。
年輕廚師什么也沒說，還是像往常一樣勤奮地工作。幾天后，請假回家辦事的廚師長回來了，聽說公司處分了那位年輕廚師，馬上找到老板，說：“這位年輕廚師拿菜回家是有原因的，他之前和我打過招呼。他的母親患癌癥多年，現(xiàn)在已到了晚期，家里只有他一個孩子，每天下班他都要去買菜做飯，照顧母親?？墒乔耙欢螘r間，我回家了，廚師少一個，加之飯店生意好，比較忙，他不得不加班。這樣一來，他回家就晚了，沒法去買菜了，所以，才從飯店拿菜回去的?！闭f完，廚師長拿出一張清單，上面清楚地寫著哪天拿了多少菜、值多少錢。
老板接過清單，頓時感慨萬分，他說：“我對員工的了解太少了，這是我的失職啊，走，晚上陪我去看望他的母親。”當(dāng)天晚上，老板在廚師長的陪同下，帶著禮品和慰問金去了那位年輕廚師的家里，還當(dāng)面向那位年輕廚師賠禮道歉，讓年輕廚師深深感動。
作為管理者，要盡可能地了解下屬。當(dāng)下屬發(fā)現(xiàn)你把他當(dāng)成家人來關(guān)心時，他也會把你的公司當(dāng)成自己的公司，認(rèn)真去工作，用心去經(jīng)營。其實，贏得人心就這么簡單。
身為管理者，千萬不要小看這些事情，因為在情感的世界，小事往往最容易打動人。所謂“見微知著”，小事中往往蘊含著大愛，而且這種大愛的影響力、波及范圍是極其廣泛的。它不但打動了員工本人，更會打動員工的家屬，為公司贏得民心。試想一下，當(dāng)員工家屬支持企業(yè)時，員工會輕易棄企業(yè)而去嗎？
除了關(guān)心員工本人，管理者還應(yīng)關(guān)心員工的家人，因為家人是員工精神上的強(qiáng)大支持，員工與他們的家屬是緊密聯(lián)系的一個整體，管理者如果關(guān)心員工的家屬，就意味著關(guān)心員工本人，一樣能給員工帶去感動。作為公司的管理者，如果能全面周到地考慮到員工家人的實際困難，甚至想到了員工沒有想到的問題，那么對員工將是一種很好的情感投資。
網(wǎng)易公司的創(chuàng)始人丁磊曾說過：“關(guān)心員工的家人是企業(yè)家應(yīng)該盡到的責(zé)任。”他非常重視關(guān)心員工的家人，包括員工子女所面臨的實際問題，比如，優(yōu)秀員工的子女是否就能享受到高質(zhì)量的入托入園入學(xué)條件，他認(rèn)為這很大程度上會影響員工的“落地生根”問題。換言之，企業(yè)若想長久地留住優(yōu)秀的人才，關(guān)心他們的子女受教育問題，特別是讓他們的子女在公司所在地接受教育，對贏得員工的心十分重要。
重視與員工的溝通
身為企業(yè)管理者，一定要重視與員工互動溝通、對同事尊重，這樣方可建立團(tuán)隊精神。李嘉誠曾在汕頭大學(xué)演講賺錢的藝術(shù)時，說過這樣一番話：“領(lǐng)導(dǎo)全心協(xié)力投入熱誠，是企業(yè)最大的鼓動力。與員工互動溝通、對同事尊重，方可建立團(tuán)隊精神。人才難求，對具備創(chuàng)意、膽識及謹(jǐn)慎態(tài)度的同事，應(yīng)給予良好的報酬，并向其展示明確的前途。”
李嘉誠十分重視員工溝通，他認(rèn)為在團(tuán)隊中，與員工有效溝通的前提是學(xué)會傾聽。對此，他還講了一個充滿哲理的故事：“森林中一棵樹倒了下來，那兒沒有人聽到，那么能說它沒發(fā)出聲響嗎？”借用這個道理，李嘉誠反問：“在一個團(tuán)隊里，如果你說話時沒人聽，那么能說你進(jìn)行溝通了嗎？”
李嘉誠認(rèn)為，良好的溝通有助于公司上下齊心協(xié)力、言行一致，創(chuàng)造出優(yōu)秀的績效。反之，溝通不暢，往往會使企業(yè)內(nèi)部信息混亂，員工士氣低落，從而影響公司上下的精神面貌和企業(yè)績效。因此，優(yōu)秀的企業(yè)管理者善于創(chuàng)造一個開放、合作、互信的溝通氛圍，重視與員工分享信息，以此增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何與員工溝通呢？對于這個問題，李嘉誠的回答是：“要成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不單要自己努力，更要聽取別人的意見，要有忍耐力，提出自己意見前，更要考慮別人的見解，最重要的是創(chuàng)出新穎的意念。然而，當(dāng)你做出決定后，便要一心一意地朝著目標(biāo)走，常常記著名譽是你的最大資產(chǎn)，今天便要建立起來?！?/p>
首先，李嘉誠認(rèn)為，溝通中最重要的一點是開誠布公，比如，在開會討論問題的時候，所有參會者應(yīng)該坦誠地交換意見，而不能考慮其他因素，比如，不敢反駁上司的意見，不好意思與人唱反調(diào)等，于是變得唯唯諾諾、遮遮掩掩、言不由衷，否則，就容易破壞公司團(tuán)隊的溝通和交流渠道，對工作造成負(fù)面的影響。
在微軟公司，有一種很好的溝通方式，叫開放式交流，它要求所有員工在任何場合都能敞開心扉，完整地表達(dá)自己的觀點。在微軟開會時，如果大家意見不統(tǒng)一，一定要表達(dá)出來，否則，公司可能會錯失最有價值的信息，錯失抓住機(jī)遇的良機(jī)。
當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)剛開始出現(xiàn)時，微軟的很多領(lǐng)導(dǎo)者不理解、不贊成花太多的精力去做一個“不掙錢”的技術(shù)。但是有幾位技術(shù)人員不斷地提出意見和建議，向管理者解釋這項技術(shù)的未來前景。盡管管理者們沒有完全理解技術(shù)人員的意思，但他們?nèi)匀恢С诌@種開放式交流的權(quán)利。后來，這些聲音傳到比爾·蓋茨的耳朵里，比爾·蓋茨決定改變公司的方向，徹底支持互聯(lián)網(wǎng)。
從這個例子中我們可以看到：開放式的交流環(huán)境對微軟公司保持活力和創(chuàng)新力有非常重要的意義。不可否認(rèn)的是，徹底地開放式交流也有弊端，有時候會造成激烈的辯論甚至是爭吵，而爭吵的時候，大家?guī)е榫w，可能會出口傷人，從而破壞人與人之間的關(guān)系。怎樣才能解決這個弊端呢？
微軟公司的總裁史蒂夫·鮑爾默提出，要把這種開放式的交流文化改進(jìn)成“開放并且互相尊重”的文化。這要求員工在互相交流中充分尊重對方，不要惡語傷人，即使不同意對方的意見，也要用建設(shè)性的語言提出自己的觀點。
其次，李嘉誠認(rèn)為溝通時應(yīng)該學(xué)會換位思考，這樣便于相互了解。人與人之間，在思維方式、處事方法、對問題的看法等多個方面都有很多不同，還有脾氣秉性，生活習(xí)慣等不同。因此，在相處過程中，出現(xiàn)摩擦、隔閡、分歧、矛盾和沖突是非常正常的。因此，人與人之間渴望相互理解，于是有人說“理解萬歲”。
要想和員工實現(xiàn)相互理解，領(lǐng)導(dǎo)者就有必要學(xué)會換位思考，把自己設(shè)想成員工，想員工之所想。比如，當(dāng)員工犯錯時，領(lǐng)導(dǎo)者要想到：員工希望獲得領(lǐng)導(dǎo)的諒解和寬容，于是領(lǐng)導(dǎo)者這么做了，員工自然會感動。
在管理中，領(lǐng)導(dǎo)者也有必要將心比心、設(shè)身處地地為員工著想，這樣可以更好地理解員工，表達(dá)對員工的關(guān)愛。員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的理解、感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛之后，通常也會投之以桃、報之以李地去為領(lǐng)導(dǎo)著想。這樣一來，工作中再棘手的問題都好解決。
再者，李嘉誠認(rèn)為與員工溝通，要多用建議，少用命令。建議充滿尊重，命令粗暴無禮。兩者的語氣不同，溝通的效果差別很大。身為管理者，不要以為自己高人一等，就表現(xiàn)得高高在上、頤指氣使，就用強(qiáng)硬的命令壓你的員工。要知道，每一個員工都有自尊感，他們希望被領(lǐng)導(dǎo)者平等相待。如果你忽視員工的這層心理，采用命令的口氣與他們溝通，要求他們?nèi)プ鍪拢麄冏疃嘀皇前咽虑樽鐾?。但如果你采用商量的口氣、建議的口吻與下屬溝通，下屬往往會把事情做得更好。
李嘉誠曾表示：“不論是企業(yè)或團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，要使屬下高高興興，自動自發(fā)地做事，我認(rèn)為最重要的，要在用人和被用人之間，建立雙向的，也就是精神與精神，心與心的契合、溝通?！痹谒磥?，精神與精神、心與心的平等溝通十分重要，要做到這一點，最好就是用建議和商量的口吻和下屬溝通。
最后，李嘉誠認(rèn)為溝通重在互動。溝通是雙向的，如果在溝通中，你在這邊滔滔不絕地表達(dá)，員工聽了半天，沒有任何反應(yīng)，那么，你這種溝通是失敗的。你應(yīng)該想辦法激起員工表達(dá)欲望，讓他說出內(nèi)心的想法，是否認(rèn)同你，是否有補(bǔ)充你的地方，等等。只有這樣你才能清楚員工到底是怎么想的，從而更好地指導(dǎo)他、指揮他。所以，管理者在溝通中，一定要學(xué)會傾聽，你愿意聽，員工才愿意向你傾訴。
學(xué)會允許員工犯錯
李嘉誠胸懷寬廣、誠信待人，讓人感到欽佩。對待有用之才，他倍感珍惜，但對待犯錯的員工，他從來都不心存怨恨，而是給他們改過的機(jī)會。李嘉誠曾多次表示：“作為一個企業(yè)家就要做到‘用人不疑，疑人不用’，只要是你選定的人才就要敢放手讓他們?nèi)ジ桑灰滤麄兎稿e誤。一次犯錯，兩次犯錯，不可能永遠(yuǎn)都犯錯?！?/p>
在長實集團(tuán)，員工并不會因為一次失誤而失去做事的機(jī)會，相反，李嘉誠會寬容他們，并幫助他們找出存在的問題，力求下次不再犯類似的錯誤。李嘉誠認(rèn)為，人才都是從失敗中接受教訓(xùn)，進(jìn)而慢慢成長起來的。
有一次，長實集團(tuán)的一個年輕經(jīng)理遇到了一個傲慢無禮的外商。在談判的時候，對方根本不把這個部門經(jīng)理放在眼里，對合同上的條款一而再、再而三地挑剔。也許是年輕氣盛，也許是經(jīng)驗不足，也許是不夠冷靜，這個年輕經(jīng)理不顧公司形象，和外商在談判桌上吵了起來，導(dǎo)致合同沒能簽下來。
李嘉誠知道這件事后，叫人把年輕經(jīng)理找到辦公室里來。年輕經(jīng)理心想：“這次生意沒談成，還和客戶吵架，肯定會被罵一頓?！背龊跻饬系氖牵?dāng)他走進(jìn)辦公室之后，李嘉誠并沒有批評他，而是對他說：“你回去好好總結(jié)一下教訓(xùn)，以后多注意一下談判的技巧，為接下來的談判做準(zhǔn)備。”
什么？還要接著談判？年輕經(jīng)理以為自己聽錯了，但李嘉誠卻堅定地告訴他：“你已經(jīng)和客戶打過交道，對具體的事物也比較了解，沒人比你更適合完成這次談判。”果然，年輕經(jīng)理非常爭氣，成功地與外商簽訂了協(xié)議。
李嘉誠從來不怕員工犯錯，他曾對公司的高級管理人員說：“任何人都會對自己部下犯錯誤感到不痛快，但是這樣能解決問題嗎？管理人員就應(yīng)該為員工的錯誤交學(xué)費，只有付出代價才會感受深刻，減少犯錯誤的機(jī)率?！?/p>
李嘉誠說得很對，當(dāng)員工犯錯之后，管理者感到不痛快并不能解決問題。人非圣賢，孰能無過，任何人在通往成功的道路上都不可能不犯錯誤。普通人會犯錯誤，成功人士也會犯錯誤，員工會犯錯，領(lǐng)導(dǎo)者也會犯錯。因此，管理者沒必要對員工要求過高，更不能對員工吹毛求疵，重要的是讓員工從錯誤中吸取教訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的東西，不斷進(jìn)步。
管理大師彼得·德魯克說：“從來沒有犯過錯誤，也從來沒有過失……這種人絕不可以信任，他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可靠的瑣事。”身為企業(yè)管理者，一定要認(rèn)識到一點：如果不允許下屬犯錯誤，那么錯誤將會一直存在下去，甚至?xí)l(fā)更大的錯誤，這對一個企業(yè)的生存和發(fā)展是十分可怕的。相反，如果允許下屬犯錯，寬容下屬的合理錯誤，幫助下屬從錯誤中吸取有益的成分，那么錯誤就會成為一種有益于未來的投資。這一點在世界諸多企業(yè)都有經(jīng)典的案例。
１９８４年，微軟公司推出了Ｅｘｃｅｌ軟件，可是由于其中一個錯誤而損失慘重，該產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)心被公司解雇，于是硬著頭皮找到比爾·蓋茨解釋此事。沒想到比爾·蓋茨對他說：“今天你讓公司損失了２５００萬，希望你明天能表現(xiàn)得更好一點?！比缃瘢坝掠趪L試，必有所得”已經(jīng)成為微軟的一種風(fēng)氣，而當(dāng)年那位產(chǎn)品經(jīng)理——杰克·雷克斯，已經(jīng)成為微軟公司的頂級人物之一。
在美國ＩＢＭ公司也有類似的故事，據(jù)說ＩＢＭ有個員工犯了一個錯誤，造成了１０００萬美元的損失，他懷著惴惴不安的心情找到老板小沃森：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說：“你瘋啦？我們剛剛為你交了１０００萬美元的學(xué)費，你想我們會讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？”
在石油大王約翰·洛克菲勒身上，也發(fā)生過類似的事情。他的一位生意合伙人愛德華·貝佛由于一時大意，在南美經(jīng)營的一樁生意出了差錯，使公司一夜之間損失了近百萬美元。幾乎所有的人都認(rèn)為貝佛會被洛克菲勒責(zé)罵一頓，但是洛克菲勒并沒有這么做，他只是對貝佛說：“恭喜你保全了我們剩余的６０％的投資，棒極了，我們沒有辦法做到每次都那么幸運。”此后，貝佛在工作中加倍努力，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
比爾·蓋茨、小沃森、洛克菲勒，這些世界頂級企業(yè)家在面對員工的錯誤時，不約而同地選擇了寬容，他們知道，犯錯是正常的，只有讓員工從錯誤中吸取教訓(xùn)，員工才能進(jìn)步。正是他們的寬容贏得了下屬的忠心和努力，最終為企業(yè)帶來了源源不斷的收益。由此可見，這些企業(yè)家是多么的英明，他們之所以把公司經(jīng)營得如此成功，與他們允許員工犯錯是分不開的。
任何人都難免會犯錯誤，作為管理者，要做的是對員工的錯誤進(jìn)行深入具體的分析。哪些錯誤可以允許、可以原諒，哪些錯誤是不能饒恕的、是必須杜絕的。對于是“合理”的錯誤，如員工能力不足、經(jīng)驗欠缺，導(dǎo)致在探索與創(chuàng)新中犯了錯誤，管理者一定要原諒和寬容，并引導(dǎo)員工從錯誤中尋找原因、汲取教訓(xùn)，不斷進(jìn)步。
懂得為下屬著想，讓你贏得下屬的尊重
從一個只有初中文化的服務(wù)生到世界華人首富，李嘉誠對于自己的成功是這樣總結(jié)的：“因為我勤奮、我節(jié)儉、有毅力、肯求知，重視建立良好的人際關(guān)系?！睆睦罴握\的話中，我們可以發(fā)現(xiàn)：重視人際關(guān)系，是李嘉誠成功不可獲取的條件，而他重視人際關(guān)系最突出表現(xiàn)就是為他人著想。
１７歲時，李嘉誠進(jìn)入一家五金店當(dāng)推銷員。工作第一年，他的銷量業(yè)績就名列全場第一，深受老板的賞識?？墒?，不久之后，他就提出了辭職，想跳槽去一家塑料公司謀發(fā)展。老板對于他的辭職十分不舍，也十分不快，但盡管如此，李嘉誠還是找到老板，跟他說了一番影響五金店命運的話。
李嘉誠告訴老板：“這些年來感謝您的關(guān)照，我知道您對我辭職不滿意，但我還要對您說通過我的觀察，五金行業(yè)現(xiàn)在面臨的危機(jī)很大，塑料制品將迅速代替眾多木質(zhì)或金屬制品，您要么趕緊轉(zhuǎn)行做前景看好的行業(yè)，要么調(diào)整產(chǎn)品的種類，盡量避免與塑料品沖突，否則后果將不堪設(shè)想?！?/p>
對于李嘉誠的這種行為，很多人感到不理解，為什么老板明明對你的離職不快，你還要上門跟他說那番話呢？李嘉誠的回答是：“人生在世，要多替別人著想，不能眼看著有人要遭難而袖手旁觀，發(fā)現(xiàn)了問題不說我心中不安！”
幸運的是，五金店的老板聽了李嘉誠的勸說，在進(jìn)行一番市場調(diào)查之后，轉(zhuǎn)行生產(chǎn)系列鎖具，最終避免了被塑料制品沖垮的厄運。從那以后，他便與李嘉誠成了好朋友，一直保持密切的來往。
在打工的日子里，李嘉誠懂得為老板著想、為客戶著想；到了創(chuàng)業(yè)階段，李嘉誠懂得為合作伙伴著想、懂得為下屬著想。正因為如此，他才能廣結(jié)善緣，當(dāng)他遇事時，別人才會真心實意地替他著想，在他困難的時候才會得到別人的幫助。李嘉誠說：“我相信世界上每個人都有義務(wù)去維護(hù)人類的尊嚴(yán)。”
２０世紀(jì)５０年代初，李嘉誠創(chuàng)辦了長江塑膠廠。然而，工廠創(chuàng)立不久，便出現(xiàn)了虧本。為了擺脫困境，李嘉誠四處奔波，尋找出路。
一天，他得知一家意大利公司要定制大量的塑膠花，便于這家公司聯(lián)系。為了確定李嘉誠有能力供貨，外商要求李嘉誠找一個人給他作擔(dān)保。可是跑了幾天，也沒有找到人給他作擔(dān)保。
有人建議李嘉誠弄虛作假，糊弄一下外商，把預(yù)付款拿來再說，但李嘉誠堅決不同意，他說：“我絕對不能干欺瞞別人的事情?！彼业酵馍?，如實講明了情況，用誠實感動了外商。外商表示不需要擔(dān)保，愿意與他簽約。
想不到，李嘉誠竟然拒絕了外商的好意，他對外商說：“先生，能受到您如此信任，我不勝榮幸！可是，因為我現(xiàn)在資金有限，原想接了生意后再慢慢融資完成，現(xiàn)在看來很難，這樣肯定無法完成您這么多訂貨。所以，我不能與您簽約?！?/p>
外商聽了李嘉誠的這番話，更加感動，他沒想到商界還有如此為他人著想的君子，于是決定破例與李嘉誠合作。在外商的鼎力相助下，長江塑膠廠很快走出了困境。
通過這件事，李嘉誠悟出了一個道理：與人交往，要為他人著想，這樣才能贏得別人的尊重和信任。在后來的企業(yè)管理者，李嘉誠繼續(xù)發(fā)揚這種美好的品德，為下屬著想，深得下屬的敬重。
李嘉誠曾經(jīng)說過：“我們的員工直到退休前一天還在為公司工作，他們會設(shè)身處地地為公司著想，因為公司真心為我們的員工著想?！闭嫘臑橄聦僦?，關(guān)愛下屬，遇事考慮下屬的實際情況，幫下屬解決實際困難，這是管理者打動下屬，贏得尊重的重要手段。
前文中講到的幾個例子，都是李嘉誠為下屬著想的典型表現(xiàn)。比如，長江塑膠廠經(jīng)營出現(xiàn)困境時，需要裁員，李嘉誠向員工道歉，并向員工承諾：一旦經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，愿意回來的員工可以回到原來的崗位。再比如，當(dāng)年亞洲爆發(fā)金融風(fēng)暴，長江實業(yè)的員工的公積金因外方投資受損，李嘉誠自己掏腰包，補(bǔ)償員工的損失，不讓員工吃半點虧，這都是李嘉誠真心實意為下屬著想的經(jīng)典案例。
有一次，阿凡提對一個朋友說：“我能猜出你心里在想什么，你相信嗎？”
朋友說：“那你猜猜吧，我現(xiàn)在在想什么？”
阿凡提說：“你正在想：“我能不能猜出你在想什么?！?/p>
初看這個故事，你會覺得阿凡提在耍弄朋友，但深入一想，你會發(fā)現(xiàn)：阿凡提所說的正是管理下屬的秘訣，那就是想下屬所想，為下屬著想，這是管理者塑造個人魅力和號召力的重要手段，也是使公司上下一心、團(tuán)結(jié)一致、高效工作的良方。
