眾所周知，批評是一把雙刃劍，會激發(fā)一個人的潛能，也會抹殺一個人的雄心。管理者一定要認識到：批評員工是要講究藝術(shù)的，所謂“運用之妙，存乎一心”，要考慮被批評者的感受，把握好批評的時機，注意批評的場合和方式，只有這樣，才能取得事半功倍的效果。

沒有什么比批評更能抹殺一個人的雄心

１９２１年，美國鋼鐵公司的第一任總裁查爾斯·考比年薪高達１００萬美元。鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么給他如此高薪呢？對此，考比表示這主要是因為他擅長與人相處。那么，考比與人相處的秘訣是什么呢？

考比說：“我認為，我能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個人發(fā)揮最大能力的方法，就是贊賞和鼓勵！再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心了。我從來不批評任何人，因此我喜歡稱贊、討厭挑錯?！?/p>

心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深刻的渴求就是贊美。通過真誠的贊美，可以讓人的熱情和潛能得以激發(fā)。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識下屬、鼓勵下屬，而不是批評下屬。在贊美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，并用更好的工作成果回報你。所以，即使下屬犯錯了，也不要批評他。

有一次，美國著名的試飛駕駛員鮑勃·胡佛從圣地亞哥表演完后，準備飛回洛杉磯。不幸的是，在返回的途中，飛機側(cè)翼的兩個引擎同時出現(xiàn)了故障。萬幸的是，胡佛反應(yīng)靈敏，操控得當，平安降落。雖然沒有人員傷亡，飛機卻面目全非。

在緊急降落之后，胡佛首先檢查了飛機用油，他感覺似乎是燃油出了問題。果然不出他的所料，那架螺旋槳飛機裝的是噴氣機用油，這明顯是負責(zé)保養(yǎng)的機械工的工作失誤?；氐綑C場，那位機械工早已緊張得說不出話來，而且一臉的痛苦不堪，眼淚沿著面頰流下來。

然而，胡佛并沒有責(zé)備機械工，只是伸出雙手，拍了拍工人的肩膀，說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修復(fù)我的Ｆ５１飛機?！?/p>

相信胡佛的做法足以讓那名機械工銘記一生，相信在今后的工作中，他不會再犯類似的錯誤。如果這樣的事情發(fā)生在你身上，你會像胡佛那樣做？還是怒氣沖沖地批評和責(zé)罵下屬呢？然而，你清楚地知道：責(zé)備和怒罵已經(jīng)于事無補，既然下屬已經(jīng)知錯，何不給他一個面子，保護他的自尊，不再深究？

在工作中，下屬犯錯是很常見的事情，錯誤并不那么可怕，相反，犯錯之后，下屬會獲得成長。因此，英明的管理者應(yīng)該善于利用下屬犯錯來鼓勵下屬，幫助下屬獲得進步。在這一點上，美國石油大王洛克菲勒為管理者們樹立了一個好榜樣。

有一次，洛克菲勒的助手貝特福特經(jīng)營失誤，導(dǎo)致公司在南美的投資失敗，損失４０％?；氐焦?，貝特福特做好了挨罵的準備，但洛克菲勒卻沒有罵他，而是拍著他的肩膀說：“全靠你處置有方，替我們保全了剩下６０％的投資成本，你干得很出色，這已經(jīng)出乎我們的意料了?！痹谶@種賞識下，貝特福特后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為洛克菲勒石油帝國中的中堅人物。

洛克菲勒的做法是明智的，他懂得從下屬的錯誤中發(fā)現(xiàn)下屬的成績，通過賞識而不是批評來保護下屬的自信心，激發(fā)下屬的干勁。這一招非常值得管理者們學(xué)習(xí)。

全球最大的調(diào)研公司蓋洛普公司曾花費２５年的時間，針對全球１００萬個普通員工、８萬個經(jīng)理人進行調(diào)查，最后總結(jié)出他們的管理之道，并寫成一本名為首先，打破一切常規(guī)的書。在書中有這樣一段話：

“如果你的上司根本不表揚你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激勵，那么你就可能在毫無表揚的情況下長期生存。然而，大部分人很快就會感到心累——面對沒有表揚的環(huán)境，你可能考慮跳槽?！?/p>

針對這種現(xiàn)象，蓋洛普的專家建議管理者們：如果員工從遲到３０分鐘變?yōu)檫t到１０分鐘，你應(yīng)該夸獎他。因為肯定員工的進步會讓員工有良好的自我感受，促使他更加認真地對待工作。這句建議是典型的賞識激勵，對引導(dǎo)員工走向優(yōu)秀非常有益。

著名的排球教練郎平在美國擔(dān)任排球教練時，經(jīng)歷過一件讓她記憶深刻的事。當時，郎平被一個排球?qū)W校邀請去教那些業(yè)余的小姑娘學(xué)習(xí)排球。在郎平看來，那些小姑娘的技術(shù)十分糟糕。她對她們要求嚴格，一絲不茍地指出她們的錯誤。一段時間后，學(xué)員們都很怕郎平，上課的時候特別緊張，教學(xué)效果很差。

后來，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)邀請郎平去看一個受歡迎的美國排球教練是怎樣授課的。雖然這個女教練的水平比不上郎平，但是她的教學(xué)效果非常出色。郎平過去一看，徹底震驚了。只見那個教練對學(xué)員們說：“親愛的，你們已經(jīng)做得很好了，初學(xué)者都是這樣的，你們已經(jīng)很了不起了，但是如果手臂再高一點就更完美了?！被蛘邔W(xué)員們說：“我從來沒見過像你這么有天賦的學(xué)員，你只需要加快速度就非常好了……”

試問一下：有誰喜歡被批評、被指出不足呢？你不喜歡，我也不喜歡，任何人都不喜歡?？墒牵芏喙芾碚邔Υ聦?，就像老師對待學(xué)生、父母對待孩子一樣，整天不停地挑下屬的毛病，盡管下屬做得夠好了，他們依然不滿足，絲毫不考慮對下屬的打擊和傷害。他們不知道，當下屬遭受批評時，會感受到很大的壓力，更糟糕的是，沒有什么比批評更容易傷害一個人的自尊心和打擊一個人的自信心了。所以，如果你想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，成為下屬們都希望的領(lǐng)袖，請不要用批評對待下屬。

美國著名的廣告人大衛(wèi)·奧格威創(chuàng)立了世界上最大的廣告公司之一——奧美廣告。他曾經(jīng)說過：“在我所有的工作目標中，這一目標置于首位：竭盡全力使每一個員工在公司的工作生涯成為愉快、幸福的經(jīng)歷?！獙o能為力的問題，我們的職責(zé)就是：改變嘴角的線條。”改變嘴角的線條，用帶著微笑的賞識引導(dǎo)下屬吧，那樣下屬會變得更加出色。

批評員工的絕招——批評與問責(zé)，對事不對人

不少管理者面對員工的錯誤或失職時，想批評員工又擔(dān)心員工受不了，不批評員工又擔(dān)心員工不能從錯誤中汲取教訓(xùn)，不能對錯誤引起重視。怎樣才能解決管理者的這種顧慮呢？其實最好的辦法就是在批評時堅持一個原則——對事不對人。法國大思想家伏爾泰曾說過這樣一句話：“我雖然不同意你說的，但是我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利?！边@句話道就出了批評要對事不對人的真諦。

什么叫對事不對人呢？它指的是只談?wù)撌虑楸旧?，如事情的起因、?jīng)過、結(jié)果以及對事情本身的評價。對事不對人的精髓是注重成果、尊重規(guī)則，它要求管理者把關(guān)注點放在事情和結(jié)果上。下面這個案例中的管理者羅賓就真正做到了對事不對人地批評下屬。

２００２年，百度公司正處于快速發(fā)展中，一方面他們要面對獨立流量帶來的用戶，另一方面他們還要為與之合作的門戶網(wǎng)站提供搜索服務(wù)。當時丹尼主要負責(zé)百度服務(wù)器的穩(wěn)定運行，因為百度服務(wù)器每天都要承受巨大的訪問壓力，這個壓力已經(jīng)接近了服務(wù)器承載的極限。如果訪問人數(shù)再增加，就很可能導(dǎo)致百度服務(wù)器不穩(wěn)定，嚴重影響用戶的搜索體驗。

然而，恰恰就在這個時候，銷售部門新談了一個門戶網(wǎng)站，對方希望馬上使用百度的搜索引擎服務(wù)。丹尼猶豫了，他知道如果開通這個服務(wù)，就可能超出了百度服務(wù)器的承載量。但由于種種原因，丹尼沒能拒絕這個服務(wù)上線。結(jié)果連續(xù)兩天，百度網(wǎng)站的穩(wěn)定性都很差，用戶搜索時經(jīng)常得不到正常的結(jié)果，那個剛開通的服務(wù)不得不緊急下線。

對于這一情況，丹尼的上司羅賓是怎么處理的呢？正當?shù)つ徙枫凡话驳販蕚浣邮芘u時，脾氣暴躁的羅賓在例會上卻沒有對他發(fā)火，而是平靜而很認真地說：“丹尼，你的職責(zé)是保證百度服務(wù)的可依賴性，所以這次事故你有很大的責(zé)任，你要好好反思，以后不要犯這樣的錯誤了?！?/p>

說完這些，羅賓馬上把話題轉(zhuǎn)移了，他對大家說：“現(xiàn)在最關(guān)鍵的是怎么解決這個問題，趕緊討論一下?！痹谟懻撝?，丹尼說出了自己準備的解決方案，羅賓非常認真地傾聽，不時點點頭，然后很投入地和他討論解決方案中的細節(jié)。談完事后，羅賓邀請丹尼周末一起參加娛樂活動，頓時，丹尼心頭的烏云消散了，他能感覺到上司羅賓對他本人沒有任何成見。

身為管理者，批評下屬是在所難免的，要想下屬接受你的批評，你務(wù)必堅持對事不對人的批評原則，否則，就很容易傷害下屬的自尊心，令批評的效果大打折扣。怎樣才能讓下屬感覺你對他沒有成見，你只是在談?wù)撌虑楸旧砟?？很多管理者是這樣做的，他們在批評之后馬上對下屬說：“我批評你是對事不對人，你不要往心里去。”

高經(jīng)理在公司被稱作“鐵面人”，下屬們都怕他，大家做什么事情都小心翼翼的，不敢蒙混過關(guān)。高經(jīng)理對工作一絲不茍，脾氣也很暴躁。一旦他抓住下屬的錯誤，就會嚴厲地批評，公司里幾乎所有的人都被高經(jīng)理批評過，但是沒有一個人討厭他。因為每次批評完了，他都會說：“我批評你是對事不對人?！倍蚁聦僖舱媲械馗惺艿礁呓?jīng)理對他們的批評是對事不對人的，他們私下總是說：“高經(jīng)理批評我們是為了讓我們進步?！?/p>

看一看，這就是管理者的藝術(shù)。大家知道，管理者的功能之一就是批評人，批評人難免會得罪人，而一句“對事不對人”，就輕松化解了員工對自己的怨恨。這樣可以讓管理者的批評既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得說這句話的管理者是聰明的。

當然，對事不對人的批評方式重在實質(zhì)，而不是因為你事后補充一句“我批評你是對事不對人”，就能消除下屬內(nèi)心的不痛快。很多管理者常一邊對下屬說“對事不對人”這幾個字，一邊卻在做違背“對事不對人”原則的事情，結(jié)果不但沒有解決問題，反而使上下級關(guān)系更差。

錯誤１：批評員工時除了說事，還會附帶人身攻擊。

負責(zé)打字的行政文員小李在打合同時出現(xiàn)了幾個錯別字，客戶發(fā)現(xiàn)后提醒公司的主管改正，主管覺得沒面子，便批評了小李：“這么重要的文件你都打錯字，你沒長眼睛嗎？一點責(zé)任心都沒有，簡直是廢物?！毙±钌鷼獾卣f：“既然你覺得我是廢物，還留我干什么，把我炒了得了?！?/p>

主管想提醒小李注意錯別字，但沒有達到預(yù)期的效果，兩人的關(guān)系從此變得很僵。在這種情況下，即便主管事后對小李說：“我批評你是對事不對人?！惫烙嬓±钜膊粫徦驗橹鞴茉谂u他時攻擊了他的人格，傷害了他的自尊。所以，要想讓下屬明白你是在對事不對人地批評他，那就千萬不要在批評時攻擊下屬的人格。否則，你的言語傷害了下屬之后，說一百句“對事不對人”也不管用。

錯誤２：對事不對人地批評，但沒有做到一視同仁。

某廣告公司的制度比較松懈，公司開會時經(jīng)常有人遲到。有一天，公司營銷主管開營銷會議，前面有兩位員工姍姍來遲，營銷主管沒吭聲，第三個員工遲到的員工來了，營銷主管訓(xùn)斥了他一通。

事后第三個遲到的員工得知他并不是唯一遲到的人，覺得營銷主管對他個人有意見，于是找營銷主管理論。營銷主管說：“我是對事不對人?！钡沁@位員工說：“對事不對人？那你為什么不批評前面兩位遲到的同事只批評我呢？”

營銷主管為什么會批評第三位遲到的員工呢？其實原因很簡單，他只是因為憤怒的情緒不斷積累，到了第三位遲到者來到時，他才忍不住批評他的。然而，被批評的員工卻不這么想，因為同樣是遲到者，為什么主管不批評別人，唯獨批評自己呢？由此可見，即便你對事不對人地批評員工，也要做到公平，讓員工覺得你一視同仁。否則，你就很容易得罪人。

錯誤３：對事不對人地批評，但扯得有點遠。

生產(chǎn)部門完成了一個訂單，但品質(zhì)未達到檢測的標準，因此，公司的質(zhì)檢部主管不反映，不允許貨出廠。生產(chǎn)部主管軟磨硬泡，說了老半天也沒成，最后他對質(zhì)檢部主管說：“你怎么這么不信任我呢？如果產(chǎn)品到時候出問題了，我一個人來承擔(dān)責(zé)任。”質(zhì)檢部主管也氣呼呼地說：“出了問題你負得起責(zé)任嗎？到時候把你賣了也不夠賠的?！?/p>

原本事情很簡單，產(chǎn)品質(zhì)量未達標就不能出廠，但是他們在溝通時爭論的話題不再是產(chǎn)品的質(zhì)量標準，而是信任不信任、夠賠不夠賠的問題，這已經(jīng)嚴重跑題了。這也不屬于對事不對人。

總結(jié)以上三種錯誤的對事不對人的批評方式，管理者一定要深刻地認識到：真正的對事不對人的批評是指客觀地評論事情本身及事情結(jié)果，而不能攻擊當事者的人格，也不能跑題。同時，還需做到一視同仁，公平對待，這樣的“對事不對人”才能真正讓人舒舒服服地接受你的批評，而不至于影響你們之間的關(guān)系。

批評時要力爭做到心平氣和

“員工犯了錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者當然會生氣，批評他們也是應(yīng)該的！”很多管理者認為批評下屬地天經(jīng)地義、無可辯駁的，有了這種觀念之后，他們就給人上演了一幕幕憤怒地批評員工的場面：“你是怎么辦事的？你不會看清楚再拿來嗎？”“你是豬嗎？怎么不長一點腦子？”“跟你說過多少遍了，你怎么還不知道？”“想不想干？不想干就給我滾！”……

暴風(fēng)驟雨般的批評讓管理者的情緒得到了宣泄，管理者也許會覺得很痛快，但是管理者是否考慮過員工的感受？事實上，對雙方來說，這種批評是一場沒有贏家的戰(zhàn)斗。因為被批評者很難知錯就改，相反，他們很可能表現(xiàn)得消極沮喪，甚至干脆消極怠工。而管理者批評員工的目的是什么？不就是希望員工改正錯誤，表現(xiàn)得更好嗎？所以說，暴風(fēng)驟雨般的批評是沒有效果的，是沒有實際意義的。真正聰明的管理者在批評員工之前，即使憤怒到極點，他們也會控制自己的情緒，盡量心平氣和地批評員工。

美國天普大學(xué)的心理學(xué)副教授Ｍｉｃｈａｅｌ認為，當你生氣的時候，你會想到這樣一個事實：你想用大發(fā)雷霆的方式證明你是正確的一方。因此，如果員工沒有完成任務(wù)，你認為這是他工作不努力造成的，于是你就會生氣，并認為生氣是理所當然的。

但是，如果你停下來，讓自己思考片刻，并在準備怒吼之前想一想造成員工任務(wù)沒完成任務(wù)還有哪些可能性的原因，例如，員工的孩子生病了，員工身體不舒服等，那你對員工的態(tài)度就會發(fā)生大轉(zhuǎn)變了。你會覺得其實他挺不錯的，你應(yīng)該同情他、幫助他，而不應(yīng)該怒氣沖沖地批評他。美國著名的激勵大師戴爾·卡耐基曾經(jīng)就通過這種片刻的思考，避免了一次大發(fā)雷霆的批評。

多年以前，卡耐基的侄女約瑟芬離開堪薩斯城的家，來到紐約做他的秘書。當時約瑟芬只有１９歲，辦事經(jīng)驗十分欠缺。有一次，卡耐基發(fā)現(xiàn)約瑟芬犯了幾個常識性的錯誤，覺得這種錯誤是不可思議的，就在他準備嚴厲批評約瑟芬時，他這樣提醒自己：“慢著，且等一等，戴爾·卡耐基……你的年紀比約瑟芬大一倍，你處世的經(jīng)驗也高過她一萬倍。你怎么能希望她具有你的觀點，你的判斷力，你的見解呢？戴爾，在你１９歲的時候，你做了些什么？記得你那笨拙、愚蠢的錯誤嗎？”

當卡耐基認真地思考這些后，他發(fā)現(xiàn)約瑟芬的表現(xiàn)比當年的自己強多了。所以，從那以后，她發(fā)現(xiàn)約瑟芬的錯誤時，總是這樣溫和地提醒她：“約瑟芬，你犯了一點錯，可是老天爺知道，你并不比我所犯的錯誤更糟……如果你照這樣去做，你想不是更聰明一點嗎？”

不管是對其他人，還是對你的下屬，暴跳如雷的批評或斥責(zé)都會讓他被負面情緒籠罩。這種批評不會對事情的發(fā)展有建設(shè)作用，只會起到破壞作用。因此，管理者在批評員工時一定要體察自己的情緒，要力爭做到心平氣和。當你平和地指出員工的錯誤，而不是怒斥他的錯誤時，員工接受起來就會更容易了。

如果你無法讓自己立即冷靜下來，你可以把自己從當時的情境中抽離出來。你可以第二天來處理員工的錯誤，也許過了一個晚上，你對事情的看法和感受就會發(fā)生變化，也可能不會發(fā)生變化，但你可以針對員工的錯誤收集更多的信息，使你在批評員工時做到更加公正客觀。

如果你沒有充裕的時間延后對員工的批評，你可以在批評員工之前深呼吸一下，然后從１數(shù)到１０。如果你還需要多的時間調(diào)整心情，那你不妨問對方：“你能不能告訴我，你為什么這樣做？”這個問題可以幫你爭取一些時間來平復(fù)心情，而對方的回答也許與你的主觀想象大不相同。

總之，在批評員工時要“先冷靜思考，再行動”，而不是“先暴怒批評，再后悔”，這樣可以避免你陷入負面的連鎖反應(yīng)中，也可以避免你未了解事情而誤解員工。有一位管理者表示，他經(jīng)常在怒火沖沖地批評下屬一番之后覺得自己也做得不對，他感到后悔的是：自己的怒斥已經(jīng)給下屬造成了傷害，大家的關(guān)系已經(jīng)變得糟糕了。所以，管理者一定要吸取教訓(xùn)，盡量在批評員工之前控制好情緒，力爭做到心平氣和，這樣于人于己都有好處。

允許下屬犯“合理”的錯誤

人人都會犯錯，管理者同樣如此。如果你說你不會犯錯，那么你就不是一個好領(lǐng)導(dǎo)。正如管理大師彼得·德魯克說的那樣：“從來沒有犯過錯誤，也從來沒有過失……這種人絕不可以信任，他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可靠的瑣事?！?/p>

實際上，很多企業(yè)都流淌著一種“不求有功，但求無過”的風(fēng)氣，員工有了問題要么瞞著不說，要么把責(zé)任推給別人，在他們身上我們看不到責(zé)任意識和進取精神，而造成這種狀況的最大原因就是領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式，他們不允許員工犯錯，所以員工才會掩飾錯誤。

英國著名的喜劇演員、編劇、電影制作人約翰·克里斯曾經(jīng)說過一段非常深刻的話：“在不容許犯錯誤的組織里，你會看到兩類適得其反的行為。首先，因為錯誤是‘不好的’，所以如果犯錯誤的是高層的人，那么從這些錯誤反饋回來的信息必須要被忽視或者被選擇性地重新解釋，這樣高層的那些人才能假裝沒有錯誤發(fā)生。因此，這些錯誤不會得到糾正。其次，如果犯錯誤的是組織下層的人，那么這些錯誤就會被掩蓋。”

約翰·克里斯告訴我們，如果我們過多的強調(diào)“錯誤”的消極性，特別是企業(yè)高層管理者容不得下屬犯錯誤，那么企業(yè)自上而下，大家都會“合起伙”來掩蓋錯誤。甚至當危害企業(yè)財產(chǎn)和員工生命的事故時，大家都會隱瞞不報或虛假上報。這就像歷史上的蔡桓公諱疾忌醫(yī)，最終的代價是丟掉了自己的生命。

身為企業(yè)管理者，有必要認識到一點：如果不允許下屬犯錯誤，那么錯誤將會一直存在下去，甚至?xí)l(fā)更大的錯誤，這對一個企業(yè)的生存和發(fā)展是十分可怕的。相反，如果允許下屬犯錯，寬容下屬的合理錯誤，幫助下屬從錯誤中吸取有益的成分，那么錯誤就會成為一種有益于未來的投資。這一點在世界諸多企業(yè)都有經(jīng)典的案例。

１９８４年，微軟公司推出了Ｅｘｃｅｌ軟件，可是由于其中一個錯誤而損失慘重，該產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)心被公司解雇，于是硬著頭皮找到比爾·蓋茨解釋此事。沒想到比爾·蓋茨對他說：“今天你讓公司損失了２５００萬，希望你明天能表現(xiàn)得更好一點?！比缃瘢坝掠趪L試，必有所得”已經(jīng)成為微軟的一種風(fēng)氣，而當年那位產(chǎn)品經(jīng)理——杰克·雷克斯，已經(jīng)成為微軟公司的頂級人物之一。

在美國ＩＢＭ公司也有類似的故事，據(jù)說ＩＢＭ有個員工犯了一個錯誤，造成了１０００萬美元的損失，他懷著惴惴不安的心情找到老板小沃森：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說：“你瘋啦？我們剛剛為你交了１０００萬美元的學(xué)費，你想我們會讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？”

在石油大王約翰·洛克菲勒身上，也發(fā)生過類似的事情。他的一位生意合伙人愛德華·貝佛由于一時大意，在南美經(jīng)營的一樁生意出了差錯，使公司一夜之間損失了近百萬美元。幾乎所有的人都認為貝佛會被洛克菲勒責(zé)罵一頓，但是洛克菲勒并沒有這么做，他只是對貝佛說：“恭喜你保全了我們剩余的６０％的投資，棒極了，我們沒有辦法做到每次都那么幸運?！贝撕螅惙鹪诠ぷ髦屑颖杜?，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益。

比爾·蓋茨、小沃森、洛克菲勒，這些世界頂級企業(yè)家在面對員工的錯誤時，不約而同地選擇了寬容，他們知道，犯錯是正常的，只有讓員工從錯誤中吸取教訓(xùn)，員工才能進步。正是他們的寬容贏得了下屬的忠心和努力，最終為企業(yè)帶來了源源不斷的收益。由此可見，這些企業(yè)家是多么的英明，他們之所以把公司經(jīng)營得如此成功，與他們允許員工犯錯是分不開的。

任何人都難免會犯錯誤，作為管理者，要做的是對員工的錯誤進行深入具體的分析。哪些錯誤可以允許，可以原諒，哪些錯誤是不能饒恕的、必須杜絕的。對于是“合理”的錯誤，如員工能力不足、經(jīng)驗欠缺，導(dǎo)致在探索與創(chuàng)新中犯了錯誤，管理者一定要原諒和寬容，并引導(dǎo)員工從錯誤中尋找原因、汲取教訓(xùn)，不斷進步。

舜宇集團有幾位年輕的技術(shù)人員在試制一款新開發(fā)的產(chǎn)品時，為了提高產(chǎn)品的優(yōu)良率，他們對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)做了相應(yīng)的調(diào)整。沒想到這一調(diào)整不但沒有提高產(chǎn)品的優(yōu)良率，反而導(dǎo)致產(chǎn)品的優(yōu)良率猛跌。公司領(lǐng)導(dǎo)得知這一情況后，絲毫沒有責(zé)怪員工，而是鼓勵他們再接再厲，努力開發(fā)出更優(yōu)秀的產(chǎn)品。舜宇集團能夠快速健康持久地發(fā)展，與領(lǐng)導(dǎo)允許下屬犯“合理”的錯誤是分不開的。

現(xiàn)實中，有些管理者不允許員工犯錯，認為員工犯錯會增加企業(yè)的成本。殊不知，員工因害怕犯錯而變得不敢探索，不敢創(chuàng)新，總是跟在別人后面亦步亦趨，這樣就很難創(chuàng)造性地工作。正確的態(tài)度是允許犯“合理”的錯誤，這樣才能敢于做好探索性、挑戰(zhàn)性強的工作，在“吃一塹”中“長一智”，不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，逐步走向成熟。

有位美國記者問稻盛和夫：“為什么京都半導(dǎo)體會如此成功？”稻盛和夫說：“因為我們從來不因為員工失敗而處罰他們。如果一個員工在某項工作中犯錯了、遭遇失敗了，我們會立刻給他另一項任務(wù)……雖然前一個計劃失敗了，但是那個員工還是從中學(xué)到不少，并可以憑借過去的經(jīng)驗再向前邁進?！?/p>

與“合理”的錯誤不同，有些錯誤是不能允許的，例如員工明顯違規(guī)犯法或主觀惡意、屢教不改等。至于員工犯了錯誤不承認，還千方百計隱藏、推諉，這是錯上加錯，更加不可以原諒。面對員工的這種錯誤，管理者必須嚴厲的處罰和打擊，這樣才能避免員工放縱、不負責(zé)任，給企業(yè)造成不可挽回的損失。

批評和訓(xùn)斥的場面話要拿捏好

自古以來，中國就素有“禮儀之邦”的稱號，這種禮儀之風(fēng)也賦予了國人一種能力：待人接物盡量客氣，講話盡量委婉。由此便形成了一種人情社會，那就是不當面拒絕、不當眾批評、多顧及場面。這種約定俗成的規(guī)則其實是一種禮儀和文明的體現(xiàn)。身為管理者，在管理中也離不開這種“禮儀”，尤其是在管理者批評下屬時，更應(yīng)該照顧對方的情面、顧及對方的感受，多說一些寬慰人的場面話，這樣才能讓人更好地接受批評。

高明的管理者在批評下屬時，往往選擇欲揚先抑、旁敲側(cè)擊、弦外之音等軟著陸的批評法則。軟著陸就如同飛機降落時的一個緩沖器，這樣可以減少飛機降落后的慣性，讓飛機更加平穩(wěn)地停下。在批評中，軟著陸的方式可以給人一個適應(yīng)和緩沖，讓人逐漸進入到被批評的情境，從而避免了感到意外、突然和難以接受。

１９２３年，卡爾文·柯立芝登上了美國總統(tǒng)的寶座，成為美國第３０任總統(tǒng)。這位總統(tǒng)少言寡語，被人們稱為“沉默的卡爾”，但他有時候也會做出出人意料的舉動。

柯立芝的手下有一位漂亮的女秘書，她經(jīng)常在工作中因粗心大意而出錯。一天早晨，柯立芝見秘書穿著一件漂亮的新衣服走進辦公室，便對她說：“今天你穿的這件衣服真漂亮，非常適合你這樣年輕漂亮的小姐?！?/p>

女秘書聽到總統(tǒng)的夸獎后，感到受寵若驚。接著，柯立芝說：“但你也不要驕傲，我相信你能把公文處理得像你的衣服一樣漂亮?！惫?，從那以后，女秘書在公文上很少因為粗心大意而出錯。

一位朋友得知這件事后，就問柯立芝：“你是怎么想出這個妙方的？”柯立芝說：“這很簡單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎？他們總是先給人涂肥皂水，這是為了刮胡子時使人不痛。”

柯立芝運用的就是軟著陸的批評方式，他在批評女秘書之前，先客氣地恭維了女秘書的衣服漂亮，然后又借漂亮的衣服委婉地批評了女秘書的公文處理效果有待加強。從案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，這種恰當?shù)膱雒嬖捲谂u中起了很好的作用，也取得了很好的效果，女秘書明白了總統(tǒng)的言外之意，很自覺地改正了自己的不足。

管理者有必要明白一點，批評員工的目的不是讓員工受到打擊，而是為了讓員工改正不足、改正錯誤、不斷進步。因此，在批評員工時就有必要考慮員工的感受。如果有一種批評方式可以讓員工心悅誠服地接受你的批評，而這種方式只要求你多說幾句場面話，甚至是表面上多幾句客套和鋪墊，試問你愿意這么做嗎？日本“經(jīng)營之神”松下幸之助的回答是“愿意”。

松下幸之助曾經(jīng)說過：“任何人難免犯錯誤，即使是一些職務(wù)很高的人也不例外。對于我們公司干部的過錯，我絕不會視而不見，對他們采取姑息寬容的態(tài)度。相反，我要提出書面批評，提醒他們改正錯誤?！辈贿^，松下幸之助把書面批評給員工時，往往會客客氣氣地說一番場面話，讓員工以輕松的心態(tài)接受他的書面批評。

有一次，松下幸之助對一個犯了錯的干部說：“我對你的做法提出了書面批評。如果你對我的批評毫不在意，我們的談話就到此為止；如果你對此不滿，認為我太過分了，我可以作罷；如果你心服口服，真心實意地認為我的批評有道理，那么這會使你付出一定的代價，但它對你仍然是值得的。”

那個干部聽了松下幸之助的話后，很誠懇地說：“我明白了?！?/p>

松下幸之助說：“太好了，我會十分高興向你提出批評。”正當他把批評書交給那個干部時，那個干部的同事和上司來了。松下幸之助說：“你們來得正好，我寫了批評書給他，現(xiàn)在讓他讀給你們聽。”

那個干部讀完批評書后，松下幸之助說：“你們是幸運的，如果有人這樣向我提出批評，我會感到由衷的高興。但實際上，如果我做錯了事，你們恐怕只會在背地里議論我，絕對不會當面批評我。這樣，我就可能在不知不覺中犯同樣的錯誤。職位越高，受到批評的機會就越少，你們的幸運就在于，有我和其他領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督、批評你們，而這種機會對我來說是求之不得的?！?/p>

松下幸之助對下屬的批評方式委婉含蓄、合乎情理，尤其是他最后說的那段話，更是透著一種厚愛，讓人聽后覺得非常有道理和受鼓舞。

然而，有些管理者在批評下屬時，不管事情的緣由，不管時間和場合，也不給下屬半點心理準備，張口就訓(xùn)斥員工一通，不給員工任何闡述理由的機會，也不管員工是否心服口服。這種批評方式很容易把自己推向員工的對立面，使上下級之間的關(guān)系惡化，使管理者的形象大大受損，同時也使公司的管理質(zhì)量大打折扣。

聰明的管理者在批評員工之前，懂得先謙虛一把，比如說自己也有什么不足，然后再指出員工的缺點和錯誤?；蛘咴谂u員工之前，先肯定員工的優(yōu)點，這樣的批評員工更容易接受，效果也往往會更好。總之，高明的批評需要拿捏好場面話，試著多說幾句禮貌的客套話，你的批評將會更加容易打動人。

巧妙暗示比直接批評更有效

當面指責(zé)、批評員工，很容易招來對方的反感、反抗情緒，而巧妙地暗示，讓對方意識到自己的錯誤，并且不露聲色地保護了對方的自尊心，對方會感激你，會真誠地改正錯誤。所以說，巧妙暗示比直接批評更有效。身為管理者，有必要掌握巧妙暗示的批評法則，這樣可以避免在批評員工時引起員工的抵觸、造成大家不愉快。

費城的范納梅克先生，經(jīng)營著一家百貨公司，每天他都會去百貨公司一趟。有一次，他看到一位女客人在柜臺前等著買東西，可是沒有售貨員去招呼她。售貨員都去哪里了呢？他循聲望去，發(fā)現(xiàn)幾位售貨員都聚在柜臺遠處的一角談笑風(fēng)生。

范納梅克沒有批評售貨員們，而是一聲不響地走向柜臺，親自招呼那位女顧客，然后他把成交的貨物交給售貨員包裝，他自己就走開了。在這個過程中，范納梅克一句都沒批評售貨員們，但是大家都意識到了自己的錯。從那以后，再也沒有售貨員在工作期間聚在一起聊天了。

巧妙暗示的批評法則最大的特點是具有一定的隱蔽性，這種隱蔽性很好地避免了管理者在批評下屬時與下屬直接對立，避免引起尷尬和不快。例如，當某個員工對你過分獻殷勤，一會兒問你要不要咖啡，一會兒向你打聽工作進度，而你正在處理一份重要的工作。這個時候你可以委婉地對他說：“我看還是小蘇很好，她總是安安靜靜的?！?/p>

這句話巧妙暗示了這位下屬不要和你太親近，他自然會明白你的委婉批評。這種批評方法不僅不會暴露你的不滿，又維護了下屬的面子和自尊，同時還能讓下屬認識到自己的錯誤，使他積極主動地改正錯誤。

巧妙暗示的批評方式有多種形式，相比于前面案例中的做法，這些暗示法也許稍微復(fù)雜了一點，但在管理實踐中也很有借鑒意義。

（１）以故事暗示

當員工犯了錯誤，你不好直接批評他時，你可以給他講一個與這個錯誤相關(guān)的故事，通過這個故事講明一個道理，既生動形象，又增強了對批評者的教育力。

老板讓員工小胡負責(zé)記錄公司的考勤情況，小胡覺得這個工作很容易得罪人，所以不愿意干，他說：“過去我做事堅持原則，得罪了不少人，我不想再得罪人?！?/p>

老板沒有批評他膽小怕事，而是講了一個故事：“某電影制片廠的導(dǎo)演想拍一部影片，四處尋找合適的演員。一天，他終于找到了合適的人選。這個人被選上了，非常高興，特意理了發(fā)，換了新衣，還特意去醫(yī)院拔掉了兩粒犬牙。當他興致勃勃地去面試時，導(dǎo)演卻失望地說：‘你身上最珍貴的東西就是那兩粒犬牙，但是你把它們當成缺陷給毀了，現(xiàn)在影片不需要你了?！?/p>

故事講完之后，小胡明白了老板的弦外之音，知道堅持原則，辦事認真是他最珍貴的品格，于是他接受了老板的工作安排。

如果老板直接批評小胡膽小怕事、不敢接受挑戰(zhàn)，也許不但說服不了小胡，反而還會激起小胡的逆反心理，引起雙方不愉快。但聰明的老板借用一個故事，巧妙地暗示了小胡，委婉地表達了批評之意，使小胡主動接受任命。

（２）以笑話暗示

笑話，言語詼諧，幽默有趣。一則笑話可以增添談話的幽默感，可以緩和批評帶來的尷尬氣氛，可以讓員工在輕松的狀態(tài)下接受批評。

有位員工向領(lǐng)導(dǎo)反映，午間休息時，有些同事不安靜，影響了大家休息。領(lǐng)導(dǎo)找到不安靜的同事，跟他們講了一則笑話：

有位老人晚上入睡很難，恰好樓上住著一個上晚班的小伙子，小伙子每天晚上回家，雙腳一甩，鞋子咯噔兩下，重重地砸在樓板上，每次老人好不容易睡著，就被這聲音驚醒。為此，老人多次找小伙子說這件事。

有一天，小伙子習(xí)慣性地把鞋子甩在地板上，忽然想起了樓下的老人，于是輕輕將一只鞋放下來。第二天，老人埋怨小伙子：“你每次甩兩只鞋，把我吵醒之后我還可以重新入睡，可昨晚你只甩一只鞋，我一直在等你甩第二只鞋呢，搞得我一夜未眠。”

笑話講完，幾位不安靜午休的員工紛紛意識到領(lǐng)導(dǎo)的委婉批評。

（３）以軼聞暗示

軼聞是指世人不大知道的事跡和傳說。用軼聞暗示別人，既可以增添批評的趣味性，又能讓被批評者意識到自己的錯誤，而且聽起來還頗有趣味。而且通過名人軼事的影射，還能使被批評者感到自豪。

有位老板的秘書報告材料寫得好，老板很喜歡他寫的文章，但是他的字寫得不好，每篇文章寫完后，老板還要讓人重新抄一遍方能用。為了鼓舞秘書把字寫好，老板給秘書講了一個名人軼事，借以委婉地批評他。

老板說：“柳亞子是著名的詩人，他寫的詩文很受人歡迎，他的書法龍飛鳳舞，流暢奔放，可惜別人都不認識，因為字跡太潦草。后來柳亞子的好朋友辛壺批評他的字跡潦草，說他寫的字是‘意到筆不到’。”

秘書聽了老板講的故事后，馬上意識到老板在暗示她的字跡潦草，當即表示一定要把字練好。

從這些巧妙暗示中，我們可以發(fā)現(xiàn)批評的藝術(shù)是高深的。管理者在運用時，一定要用得恰當，用得巧妙，要結(jié)合具體對象來運用。對于那種屢教不改、錯誤嚴重的員工，用暗示的批評方法是不適用的，而要給予嚴厲的批評甚至處分。對于那些自尊心強、自我反省意識強的員工，用暗示的批評方式才是最有效的。

“胡蘿卜大棒子”，讓下屬自己認錯

在管理學(xué)上，有一個著名的理論叫“胡蘿卜大棒子”。這是一種暗喻，指的是運用獎勵和懲罰相結(jié)合的手段，誘發(fā)他人做出你希望的行為。它源于一個古老的故事：有個人想讓驢子走快點，就在他前面放一個胡蘿卜，或在后面拿著棒子趕驢子。

無論是用胡蘿卜引誘，還是用大棒威逼，抑或是兩種手段相結(jié)合，都是有效的激勵方式，對激發(fā)人的潛能具有重要的作用。這與俗話說的“打一巴掌，給兩顆甜棗”的道理如出一轍，因為打了下屬一巴掌，給下屬造成了一定的創(chuàng)傷，給兩顆甜棗可以撫慰下屬內(nèi)心的創(chuàng)傷。這樣恩威并施、軟硬結(jié)合，可以更好地激勵下屬、駕馭下屬。日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫就非常善于運用這種激勵手段。

有一年，索尼屬下的一家分公司生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，結(jié)果總部受到了很多客戶的投訴。經(jīng)過深入的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品之所以不合格，主要問題在于包裝有問題，而不是產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量有問題，于是公司立即決定更換產(chǎn)品包裝。

原本更換產(chǎn)品的包裝之后，問題就迎刃而解了，可是盛田昭夫不想就此罷休，他把這家分公司的經(jīng)理邀請到總部參加董事會，要求他在會上對這一錯誤作陳述報告。當分公司經(jīng)理作完陳述，盛田昭夫當眾嚴厲批評了他，并要求全公司以此為戒。

該分公司經(jīng)理在索尼公司工作了幾十年，頭一次在眾人面前被如此嚴厲地批評，尷尬之余，他忍不住失聲痛哭。會后，該經(jīng)理邁著沉重的步子走出了會議室，心里在考慮是否要提前退休。這時盛田昭夫的秘書走過來，邀請他一塊兒去喝酒，但他根本沒有心思喝酒。在秘書的強拉下，兩人走進了酒吧。

分公司經(jīng)理說：“我是被總公司拋棄的人，你怎么還請我喝酒？”

秘書說：“董事長雖然批評了你，但并沒有忘記你為公司所作的貢獻，今天的事情也是出于無奈。會后，他知道你為此事很傷心，特意叮囑我來請你喝酒?！痹诤染频臅r候，秘書說了一些安慰的話，緩和了該經(jīng)理的情緒。喝完酒后，秘書陪經(jīng)理回到家。

剛進家門，該經(jīng)理的妻子就迎上來對他說：“你們總公司對你真重視！”

經(jīng)理聽了覺得很奇怪，難道妻子是諷刺自己嗎？這時，妻子拿來一些鮮花和一張卡片，卡片上寫著：“今天是你和妻子結(jié)婚２０周年的紀念日，祝福你們?！?/p>

在妻子的解釋下，該經(jīng)理恍然大悟起來。原來，索尼總部對每位員工的生日、結(jié)婚紀念日都有記錄。每當這樣的日子，公司都會給員工準備禮品或鮮花。只不過，今天的鮮花有些特別，那是盛田昭夫特意訂購的，并附上了親手寫的卡片，以勉勵該經(jīng)理繼續(xù)為公司效力。

盛田昭夫真不愧是一位高明的批評專家。他在眾人面前狠狠批評了犯了錯的分公司經(jīng)理，這完全是出于公司利益的考慮。批評之后，盛田昭夫讓秘書邀請分公司經(jīng)理喝酒，還給他松花送卡片，這又體現(xiàn)了對他的重視和關(guān)愛，以安撫他的失落心情，免得他被批評徹底打垮了。盛田昭夫的這種批評方式，在索尼公司被傳為美談，大家稱它為“鮮花療法”。

其實，鮮花療法就是在用“大棒”痛打員工之后，給員工遞上的可口的“胡蘿卜”，也是在打了下屬一巴掌之后，給下屬遞上的兩顆棗。面對下屬的錯誤，管理者絕不姑息縱容，但是批評之后，也不應(yīng)忘了安撫員工受傷的心。這種寬嚴結(jié)合、軟硬兼施的管理手段既能警示員工不再犯同樣的錯誤，又可以很好地激勵員工為企業(yè)效力，真可謂一舉兩得。

美國著名企業(yè)家瑪麗·凱曾經(jīng)說過：“決不可只批評不表揚，這是我嚴格遵循的一個原則。你無論批評什么表現(xiàn)或者批評哪個人，也得找點值得表揚的事情留在批評后。這叫‘先批評，再表揚’?！备呙鞯墓芾碚咴谂u下屬之后，不論是表揚下屬，還是安慰下屬，都能給下屬傳遞這樣的信息：我之所以批評你，是因為我重視你，這就是“愛之深，責(zé)之切”的道理。這樣可以激起下屬奮發(fā)圖強之心，使下屬對企業(yè)死心塌地。

發(fā)過火要做好善后工作

管理者在人、財、物方面享有絕對的支配權(quán)的同時，也要承擔(dān)相當?shù)呢?zé)任。當下屬工作不努力，任務(wù)完不成，或工作中出現(xiàn)差錯時，最高領(lǐng)導(dǎo)者最后要追究管理者的責(zé)任。因此，責(zé)任也意味著是一種壓力。長期處于壓力下的管理者心情難免比較緊張，當遇到不服從自己、表現(xiàn)糟糕或嚴重犯錯的下屬時，就比較容易感到煩躁甚至大發(fā)雷霆。

其實，管理者發(fā)火不僅是一種宣泄情緒的方式，也是震懾下屬的手段，可以對下屬起到警告和懲戒的作用，有時候這遠比和風(fēng)細雨的批評有效得多。在管理過程中，偶爾發(fā)一通火，嚴厲地批評下屬，是管理者促進工作、推進管理的行之有效的一種方法。

然而，發(fā)火歸發(fā)火，發(fā)火之后不能手臂一甩，扭頭就走，而要做好“善后”工作，安撫安撫下屬受刺激的心，這樣“火勢”才不至于蔓延開來，“燒傷”你的員工。因為不論怎么高明的發(fā)火，或多或少都會傷人，只是傷的輕重程度不同而已。因此，發(fā)火之后及時進行善后處理，對別人是一種情感補償。畢竟，人與人之間，雖然有職位的高低和地位的尊卑，但人格是平等的。那么，發(fā)火之后如何進行善后呢？我們不妨來看一個經(jīng)典案例。

有一次，日本松下公司獲得了一份大訂單，松下幸之助十分重視這個單子，特意把它交給一向沉穩(wěn)的岡田負責(zé)。然而，讓松下幸之助失望的是，岡田在負責(zé)這個單子時因一個很小的疏忽，把這筆生意搞砸了，讓“煮熟的鴨子”飛了。

松下幸之助十分生氣，他把岡田叫到辦公室，對他大發(fā)雷霆。由于當時情緒激動，他一邊發(fā)火一邊把自己的手杖重重地敲打在地面上，結(jié)果把手杖敲彎了。

一陣“狂風(fēng)暴雨”之后，岡田像是霜打的茄子，變得垂頭喪氣。當他準備走出去時，松下幸之助叫住了他，然后用很溫和的語氣說：“對不起，我的手杖彎了，你能否幫我把它弄直？”

岡田無奈地拿起手杖，用力地在地上敲打，內(nèi)心的不良情緒也隨著這一次又一次的敲打得到了發(fā)泄。當他把手杖敲直交給松下幸之助時，松下幸之助笑著說：“干得很好，我的手杖比之前更直了。”

松下用了高明的一招，在嚴厲斥責(zé)下屬之后，馬上進行了善后處理，他的善后處理方式是用和風(fēng)細雨的語氣，對下屬表達肯定。這種肯定向?qū)锼鶄鬟_出的信息是：松下幸之助剛才對他的批評是對事不對人的，盡管松下幸之助批評了他，但松下依然欣賞他。果然，岡田被肯定之后，馬上轉(zhuǎn)憂為喜。后來，他一直忠心效力于松下公司，是松下幸之助最得力的幫手之一。

在管理過程中，管理者對下屬發(fā)火動怒是合法、合理的，因為這樣可以樹立管理者的威信，可以威懾下屬，防患于未然，避免下屬重復(fù)犯錯。但是，僅僅合法、合理還不夠，還要合乎人情、合乎感情，一味地發(fā)火并不能解決問題，即便解決了問題，也容易給下屬留下“傷疤”和陰影。畢竟下屬也是有血有肉、有情有感的，所以，發(fā)火之后一定要記得及時做好善后工作。

高明的管理者既能狂風(fēng)暴雨，又能和風(fēng)細雨，既敢于大發(fā)雷霆，又懂得及時善后。正確的善后要針對不同性格的對象有區(qū)別地對待。有的下屬性格大大咧咧，是個粗人，你對他發(fā)火，他一般不會往心里去。對于這種下屬，你要做的善后工作是三言兩語，象征性地說幾句寬慰的話；有的下屬通情達理，你對他發(fā)火他能明白其中的是非對錯，能夠諒解你，那么你就不需要花大工夫去善后了；有的下屬自尊心強，死要面子，你對他發(fā)火，他可能對你耿耿于懷，甚至刻骨銘心，對于這種下屬，善后工作要細致而誠懇，既要好言安撫，還要找機會表揚他。

善后既是一種管理手段，也是一種高明的藝術(shù)，要體現(xiàn)出“明暗相濟”的特點。什么是“明”？“明”就是當眾善后，例如，登門拜訪，親自談心，解釋你發(fā)火的原因，甚至“道歉”，讓對方有面子，這樣對方對你的怨恨就很容易煙消云散。

什么是“暗”？“暗”就是背地里進行善后，你可以采取拐彎抹角、借東風(fēng)的方式，讓第三者給他講好話，并適當說些自責(zé)的話，使這種善后的語言通過第三人傳達出去，這樣更容易打動人、感化人。你還可以在對方遇到困難時，暗中相助他，待他明白真相后，自然會由衷地感激你。