每一位領導者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強、戰(zhàn)斗力強的隊伍。但實質上，帶隊伍的過程，就是不斷激勵員工的過程。在激勵時，要本著以人為本的原則，采取因人而異的激勵策略，這樣才能針對員工的不同需求，實現(xiàn)最佳的激勵效果，從而俘獲員工的“芳心”。

帶隊伍的過程就是不斷激勵員工的過程

每一位領導者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強、戰(zhàn)斗力強的隊伍?？蛇z憾的是，很多領導者在帶隊伍的過程，一味地揮鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內(nèi)在的需求，忘了激勵員工。殊不知，這是一個非常嚴重的失誤。

作為領導者，你必須明白一點：不管你管理的是跨國集團，還是小型企業(yè)，不管你是注重企業(yè)利潤，還是追求社會效益，都不要忘了一點：員工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團隊是不可能有戰(zhàn)斗力的。

其實說到底，帶隊伍的過程，就是不斷激勵員工的過程，如果你把員工激勵得一個個斗志昂揚，員工的工作效率就會大大提升，企業(yè)的效益也就有了保障。所以，一定要重視激勵員工。

激勵的方式多種多樣，有情感激勵、有物質激勵、有榮譽激勵，還有晉升激勵、表揚激勵等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵。

在微軟，員工可以帶著孩子來上班。這樣可以讓孩子感受父母的工作環(huán)境和個人成就，理解并以父母的工作為榮，而員工能從中得到溫暖和激勵，這比任何形式的物質獎勵更催人奮進。

在微軟，當員工生日或結婚時，公司會為他們舉辦生日或婚禮慶祝會，這充分表達了企業(yè)對員工的關心和重視，員工可以從中獲得激勵。微軟公司還特別重視員工的愿望，他們會記錄員工的愿望并幫助員工去實現(xiàn)愿望，這對員工也是非常好的激勵。

微軟公司還邀請員工的父母來公司參觀，或給員工的家屬寄送禮品，讓員工的家屬為員工感到驕傲。父母、父子之間的感情是人世間最珍貴的感情，當員工的父母、孩子對員工所在的公司感到滿意時，員工自然會更加努力地工作。

與微軟公司的激勵方式有些不同，著名的海爾集團重視用榮譽激勵員工。在他們看來，榮譽是員工對企業(yè)貢獻的象征，當員工獲得某種榮譽時，他們的自信心會明顯增強，這會使他們對企業(yè)更加充滿熱情，同時，體會到自我價值所在。因此，滿足員工的榮譽感，可以使他們迸發(fā)出強大的能量。

海爾的員工的工資也許不是行業(yè)最高的，但是他們每個人都有一種自豪感。公司會給員工頒發(fā)榮譽證書，會借助榮譽墻和企業(yè)年鑒來激勵員工。通過記錄員工的輝煌成績，將員工為企業(yè)的貢獻載入海爾發(fā)展的史冊，可以很好地激勵員工的積極性。

海爾還重視以員工的名字來命名某項事物，這種做法在科學界由來已久，是對貢獻者最好的紀念。比如，諾貝爾獎。同樣，在企業(yè)中，為了紀念員工在某方面作出的貢獻，用員工的名字來命名某項事物，對員工也會產(chǎn)生良好的激勵效果。

除了情感激勵和榮譽激勵，在日常的管理中，領導者最常用、最簡單有效的激勵方式恐怕非表揚莫屬了。當員工表現(xiàn)出色時，及時給他口頭上的贊揚，而不是等到年末總結時再表揚，可以保護員工的積極性。優(yōu)秀的領導者都有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，員工有任何出色的表現(xiàn)，他們都會及時發(fā)現(xiàn)和表揚。

也許有人要問了：“有什么好表揚的？到底要表揚員工什么？”其實，員工身上值得表揚的未必一定是驚天動地的大事，況且員工干著平凡的工作，也很難有驚天動地的表現(xiàn)。因此，表揚員工要針對一些細微之處，比如，員工主動把地上的廢紙撿起來扔進垃圾桶，這個行為就值得表揚。再比如，公司的清潔工把地打掃得很干凈，這也值得表揚。在這一點上，有一個經(jīng)典的案例，值得領導者們深思：

一天晚上，韓國一家企業(yè)遭賊了，公司的一位清潔工發(fā)現(xiàn)了小偷，并與小偷進行了殊死搏斗，最后保護了公司的財產(chǎn)。事后媒體采訪這位清潔工，問他為什么有那么強大的勇氣面對小偷。他的回答讓人驚訝不已，他說：“因為總經(jīng)理每次經(jīng)過我身邊時，都會夸我地打掃得干凈。”

這個案例表明，一些看似微不足道的表揚，可以激發(fā)員工的責任感和對企業(yè)的歸屬感。因此，千萬不要忽視贊美的力量。

值得注意的是，在贊美員工的同時，也不要忘了批評的重要性。當員工犯錯時，領導者如果能夠巧妙批評員工，也能對員工產(chǎn)生良好的激勵。在這一點上，玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱就做得很好，她推崇“三明治式”的批評。什么是三明治式的批評呢？它指的是用厚厚的兩層表揚，夾著一層薄薄的批評，即先表揚，再批評，最后再表揚。這樣員工就不容易產(chǎn)生反感。

玫琳凱在管理中，一直遵守這樣的原則：無論批評哪個員工，都必須先找出他身上值得表揚的地方，絕不會只批評不表揚。另外，她還特別強調(diào)，批評應對事不能對人。

有一次，玫琳凱手下的一位女秘書在打印文件的時候，總是不注意標點符號，這令玫琳凱很苦惱。一天，她對女秘書說：“你今天穿的這身衣服很合身，顯示了你的美麗大方?！迸貢牭蕉麻L的表揚，滿臉喜悅。

接著，玫琳凱對她說：“尤其是這排紐扣點綴得恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標點符號就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣?！?/p>

女秘書聽到這里，意識到不注重標點符號是不對的，于是誠懇地接受了批評，改正了缺點。后來，這位女秘書成為了玫琳凱最得力的助手。

最后，我們要強調(diào)的是，除了情感激勵、榮譽激勵、表揚激勵之外，企業(yè)還必須拿出實實在在的物質性的獎勵，用于激勵員工。因為在這個物質的年代，空談感情是無濟于事的，只有在薪酬、獎勵方面，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵。

有效激勵要以人為本

美國最負有盛名的管理學大師托馬斯·彼德斯曾說：“出色的經(jīng)營離不開人，要用感人、淳樸的價值觀去激發(fā)人們的熱情?！彼ㄗh管理者以員工為中心，滿足員工對歸屬的愿望、對成就的需要，傾聽和理解員工的抱怨，通過讓員工參與對企業(yè)發(fā)展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，這樣員工才會以事業(yè)為中心，同時員工的士氣一定會高漲。

以人為本的激勵方式，從根本上說就是滿足人的各種需求，再者就是講究激勵的藝術。很多管理者片面地認為，激勵就是調(diào)動員工的積極性，讓員工愿意干、有熱情、心情舒暢，實際上這只說對了一半。激勵員工想干、愿意干，是對員工“心”的激勵，更重要的是要讓員工能干、會干、創(chuàng)造性地干，這是對員工“智”的激勵。

哈佛大學心理學家威廉·詹姆士博士通過研究發(fā)現(xiàn)，有效的激勵能夠激發(fā)員工的工作能力。研究表明，在沒有激勵的情況下，員工僅發(fā)揮２０％３０％的能力，而當員工受到激勵后，其工作能力可以提升到８０％９０％。

楊輝被總公司委派到下屬的家具廠，擔任家具廠的廠長助理，以協(xié)助廠長搞好管理工作。到家具廠上班的第一周，楊輝主要工作是深入工廠體察民情。一周后，他發(fā)現(xiàn)員工工作效率很低，工人們怨聲載道，很多人反映車間環(huán)境又臟又吵。工廠根本就沒有改善性的措施，每年夏天他們要忍受４０多度的高溫，每年冬天他們要忍受零度左右的寒冷，而且報酬也少得可憐。

通過與員工面對面交流，楊輝得知大家覺得工作環(huán)境太糟糕了，在這樣的臟亂環(huán)境中工作，他們感受不到公司的人性化關懷，體會不到公司的尊重。再者，平時大家向廠長提意見，廠長的態(tài)度特別惡劣，根本就不愿意聽大家說什么。

楊輝把一周了解的情況一五一十地匯報給廠長，同時提出了自己的想法：“廠長，上周我與工人們在一起，我發(fā)現(xiàn)他們的某些需求沒有得到滿足，我們?nèi)绻氚焉a(chǎn)效率搞上去，很有必要先滿足他們的需求。”

廠長說：“要滿足工人們的需求可以，但你知道他們有哪些需求嗎？”

楊輝說：“對薪酬的需求，對良好工作環(huán)境的需求，還有被尊重、被欣賞、被重視的需求。”

廠長一聽，臉色大變：“哪有這么多需求，你不知道啊，他們眼里只有錢，他們最關心的是工資，我看給他們每人漲點工資，他們什么抱怨都沒了?！?/p>

在楊輝的耐心勸說下，廠長答應在給員工加薪的同時改善工作環(huán)境，并重視員工的意見和建議，而且逢年過節(jié)，還會給員工發(fā)禮品。慢慢地，工廠里多了員工的歡聲笑語，不知不覺間，員工的工作效率大大提升，公司的效益也越來越好。

家具廠從一家臟亂差的企業(yè)，慢慢轉變成一家工作效率高、效益好的企業(yè)，這期間楊輝的作用不可估量。當然，廠長的功勞也是大大的，若不是他愿意接受楊輝的建議，采取人性化的激勵措施，員工的工作積極性也得不到鼓舞，公司的效益也得不到提高。

從這個案例我們可以發(fā)現(xiàn)，有效的激勵不僅僅是給員工漲工資，更重要的是讓員工感受到企業(yè)的尊重和重視，這樣員工才能感受到自己的價值，才會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，進而由內(nèi)而外的迸發(fā)出能量，從而主動性、創(chuàng)造性地工作，保證工作任務和企業(yè)目標的實現(xiàn)。

有效激勵，還需以人為本。一般說來，以人為本的激勵措施主要體現(xiàn)在這樣幾個方面：

（１）體現(xiàn)于對員工的尊重。尊重員工的自尊、人格、需求、想法，尊重每個員工的創(chuàng)造力，尊重每個員工的話語權。

（２）體現(xiàn)于對員工的信任。領導力就是影響力，要想影響人，首先你要信任人。當你信任員工，放手讓員工在職責方位內(nèi)獨立地處理問題，使其有職有權，創(chuàng)造性地做好工作，這樣才能最大化地贏得員工的擁戴，這樣你才能影響員工。

（３）體現(xiàn)于對員工的欣賞、贊賞。員工的成績、努力、貢獻等，都需要領導者及時肯定和贊揚，這樣才能使員工獲得愉悅的心情，尤其是自尊心得到滿足，他才會充滿干勁。

（４）體現(xiàn)于對員工的理解。員工需要理解，其內(nèi)心的需求、行為，都需要領導者設身處地地去理解。你理解員工，員工就會更加認同你，更加理解你。

（５）體現(xiàn)于對員工的支持、幫助和關心。當員工遇到困難時，如子女上學、住房困難、看病吃藥、意外傷害等等，面對這些迫切的需要，公司如果能及時伸出援手，救員工于水火之中，那么員工會銘記公司的恩情，從而更加努力地回報公司。

總而言之，以人為本的激勵方式就以廣大員工為本，從內(nèi)心出發(fā)，想辦法打動員工的真心，贏得員工的忠心，有效地提升員工的士氣，增強彼此間的凝聚力和親和力，使企業(yè)充滿向心力和戰(zhàn)斗力。

激勵要因人而異

俗話說：“一母生九子，九子各不同。”人與人的性格、品行、需求等都是不同的，因此要學會有區(qū)別地對待。激勵也應該如此，只有懂得因人而異，滿足不同人的特定需求，才能有效地激勵他人。

管理者在激勵員工時，要充分考慮員工的個體差異，實行有差別的激勵。舉例來說，女性員工相對而言更看重報酬，因此，側重于薪酬激勵更為有效；男性更注重長遠的職業(yè)發(fā)展，因此，側重于晉升激勵更為有效。

在年齡方面，不同年齡段的人需求也是有差別的，一般２０３０歲的員工自主意識較強，對工作環(huán)境、受尊重程度等要求比較高，因此，側重于人性化激勵比較有效；３１４５歲之間的員工則因家庭等原因，比較追求安穩(wěn)，因此，側重于福利激勵比較有效。當然，這只是大致的區(qū)分，具體到不同的人身上，其個體需求也是千差萬別的，因此，在激勵之前最好了解員工的真實需求，以便有的放矢，讓激勵的效果更佳理想。

人力資源管理專家研究發(fā)現(xiàn)，任何組織中都存在這樣六種類型的員工，分別是自我表現(xiàn)型、自信獨立型、傳統(tǒng)保守型、現(xiàn)實穩(wěn)定型、創(chuàng)新學習型、社會交際型。這六類員工的人格特征、價值追求、內(nèi)在需求是不同的，所以管理者在激勵時也應有所差別、有所側重。

自我表現(xiàn)型員工：這類員工有強烈的表現(xiàn)欲，喜歡獨立思考，其思維非?；钴S，是典型的理想主義者。他們工作容易情緒化，喜怒哀樂都表現(xiàn)在臉上。對于這類員工，管理者應為其安排彈性化的工作時間，為他們創(chuàng)造輕松愉快的工作環(huán)境，及時給予他們精神激勵，比如關注、認可、表揚等。

自信獨立型員工：這類員工個性獨立自主，有雄心壯志，思路清晰，有時候盛氣凌人，權利欲也比較強烈。他們對自己的能力相當自信，能獨立完成工作。在企業(yè)中，這類員工往往是優(yōu)秀的員工，具有較大的發(fā)展?jié)摿?。對于這類員工，管理者應多給他們發(fā)言權和指揮權，在工作中可以讓他們帶新員工，幫助業(yè)績較差的員工，這對他們來說是一種良好的信任激勵，可以讓他們感受到重視。另外，管理者對他們應適當授權，給他們表現(xiàn)領導才能的機會，并給他們相應的榮譽激勵。

現(xiàn)實穩(wěn)定型員工：這類員工思想穩(wěn)定、為人坦誠、工作持久、講究實際，是典型的實用主義者。他們最看重眼前的成績和物質利益，給自己的定位是以結果為導向。對于這類員工，管理者應多給他們物質獎勵，通過目標的實現(xiàn)來確定相應的獎金，并量化所得的薪酬，這樣可以很好地激發(fā)他們的工作積極性，使他們成為公司發(fā)展的中堅力量。

傳統(tǒng)保守型員工：這類員工服從意識強烈，感情脆弱，工作缺少靈活性和創(chuàng)造性，為人謹慎，不愿意承擔風險，回避責任和壓力，易于滿足現(xiàn)狀。在工作中，他們需要管理者的指導和幫助。對待這種員工，管理者應多鼓勵和表揚他們，激發(fā)他們的自信心和積極性，使他們表現(xiàn)得更加主動積極。

創(chuàng)新學習型員工：這類員工熱愛學習，善于學習，學習能力強，善于獨立思考問題，對待新事物他們有很強的接受能力，喜歡分析性和創(chuàng)造性的工作，容易沉迷于未來，有理想和長遠的目標。對待這類員工，管理者可以將企業(yè)愿景與他們的個人理想結合起來，使他們被公司的文化精神理念所感染，從而激發(fā)出他的能量，使他成長為更優(yōu)秀的員工。

社會交際型員工：這類員工善于社交、善解人意，有很強的為人處世能力，他們相信團隊，善于合作，容易溝通，面對沖突和矛盾時，他們善于化解。對待這類員工，管理者應給予充分的信任和理解，同時利用組織各類聚會、郊游、聯(lián)歡等團隊活動，充分授權給他們，讓他們有機會表現(xiàn)自己的協(xié)調(diào)組織能力，更好地發(fā)揮他們的協(xié)作精神，使他們成為非正式組織的意見領袖。

盡管人力資源專家把員工分為這樣六種類型，但實際上很多員工并非這六種中的一種，他們可能是某幾種類型的結合，因此，管理者在激勵員工時不可教條地按著六種激勵方式來進行，而應該多與員工溝通，多了解他們的需求，針對他們具體的需求，有針對性地予以滿足，才是差異化激勵的最高秘訣。

別忘了，員工多數(shù)時候需要以薪換心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個字——錢。中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤，企業(yè)必須拿出真正的誠意，只有用“薪”才有可能換來員工的心。

不要覺得這個觀點太過現(xiàn)實，因為社會就是這般現(xiàn)實的。生活需要成本，大到買房、買車、結婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個老板都能理解。如果企業(yè)無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。

在馬斯洛需求層次理論中，物質需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無法滿足員工物質方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀，公司的環(huán)境再和諧，也無法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實需要、不得不追求物欲的心。

２０１１年，從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團得益于獨特的文化戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略，以不變應萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長的發(fā)展勢頭。

紅豆集團到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對此，我們可以從紅豆集團的總裁周海江常說的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果?！敝芎＝J為，員工是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會充滿干勁，企業(yè)才會充滿活力。

２０１０年，紅豆集團已經(jīng)兩次上調(diào)員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團的員工工資平均漲幅高達４９６％，最高達到６４％。而在２０１１年春節(jié)后，紅豆管理層多次召開會議，討論如何進一步提高一線員工的待遇，激發(fā)他們的工作積極性。隨后，公司下發(fā)關于熟練工年收入超４萬元的規(guī)定，文中指出：企業(yè)生產(chǎn)一線熟練工（學徒工、輔助工除外）年收入必須達到４萬元以上。

在漲薪的同時，紅豆集團還給員工股權，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團的股權，這在全國民營企業(yè)中實屬罕見，這一舉措進一步激發(fā)了員工的干勁，增強了員工的歸屬感。

薪水是基礎，當企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上面的案例中，我們看到了紅豆集團在贏得員工之心方面表現(xiàn)出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎么會不賣力地工作呢？

與紅豆集團的做法相同，美國著名的軟件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重視提高員工的薪水。這種舉措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，這在軟件市場勞動力緊缺的情況下，在同行企業(yè)人才平均流動率高達２０％的行業(yè)背景下，４％的人才流動率稱得上是個奇跡。

有人問Ｓａｓ公司的員工：“為什么公司的人員流動率那么低？”員工是這樣回答的：“我們在這里享受到了獨特的獎金，在工作中，公司為我們提供了先進的設備；在承擔的項目中，我們可以享受很多有吸引力的獎金政策；在與同事共事時，大家相互配合，相處愉快……”

靠著物質獎勵和精神獎勵，Ｓａｓ公司在人才的積極付出下，保持高速發(fā)展。Ｓａｓ公司的總裁表示，員工們的積極性很高，大家都有自主的工作意識，甚至很多員工還有忘我的工作精神，這讓公司十分欣慰。

誠然，沒有一家公司是完美無缺的，但是公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什么。在這個物質生活成本居高不下的時代，員工最大的渴望莫過于多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業(yè)最應該做的，就是想方設法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。

要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如今，領導者帶領團隊，發(fā)展企業(yè)，與當年將領帶領士兵攻城拔寨，其實本質上是一個道理，那就是要學會激勵人，才能得到人才的輔佐，團隊才能打下江山。如果你舍不得下本留人才，企業(yè)就不可能有美好的未來。

關于股份制、分紅與年終獎

２０世紀５０年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業(yè)模式就風靡整個美國。很多人對此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？

事實上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發(fā)展成果的計劃付諸實施，并成功地將公司７２％的股權，分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。經(jīng)過長達８年的時間，凱爾索終于完成了股權從管理層向普通職工轉移的過程，這一舉動在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，贏得了很多人的贊揚和支持。

截至１９７５年，從民意測驗專家哈特的調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：有超過６６％的美國人對“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測驗也得出了類似的結果：有６４％的美國職員認為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展利潤，那么自己的工作效率肯定會有所提高。

如今員工股份制已經(jīng)從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運用。實事求是地說，這種制度在企業(yè)的最大限度內(nèi)給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個員工不會充滿工作干勁。

除了股份制這一科學合理的模式，分紅和年終獎也成為許多中小公司競相效仿的激勵方式。２０世紀９０年代，上海的一家紡織廠為了調(diào)動員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個具體的獎勵辦法：超額完成正常工作任務２０％的員工將在年終獲得獎金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎金２萬元；為企業(yè)作出重大貢獻的員工，經(jīng)過董事會集體商議，可獲得３％—１０％的原始股份；員工對所持股份有自主支配權，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經(jīng)濟壓力，在未來幾年里迎來了發(fā)展的高峰。

古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！鼻О倌陙?，商人們的形象就是“無利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經(jīng)營者，一定要明白這一點：懂得通過與人分享利益來激勵別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。

李嘉誠曾將自己的用人之道，總結成這樣幾個字：“以誠感人者，人亦以誠應之?！崩罴握\認為：只有真誠地善待下屬，將股份制、分紅的好處讓渡于員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業(yè)內(nèi)，人才濟濟，新人輩出，而且跳槽率很低。說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，就不得不提到馬世民。當年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識，為了讓馬世民心甘情愿地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個公司，只給了馬世民１０％的股份。為了增強馬世民及其公司下屬對集團的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優(yōu)惠價格，讓他們購買長江實業(yè)集團的股票。結果，馬世民在和黃的年薪及分紅有１０００萬港元。這個數(shù)額相當于港督彭定康年薪的４倍多。此外，馬世民還有非經(jīng)常性的收入，這是難以計算的。

雖然后來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價購買長實股票的機會，讓他獲得豐厚的利潤。李嘉誠曾經(jīng)不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務，我自己也經(jīng)常會考慮他們的處境，并利用薪資激勵的方式幫助他們?！笨梢娎罴握\多么體恤下屬，多么愿意與下屬分享利益，這自然也極大地增強了集團的凝聚力。

在任何一家公司，員工都是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者，領導縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進而降低工作效率，影響整個組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎的利益驅動機制，通過與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

作為老板，一定要明白：與員工分享利益，才是保證企業(yè)終極利益的根本。許多著名的企業(yè)都有與員工分享利益的具體措施，１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽車，一時間非常受美國人歡迎，真正成為普通人的汽車。后來，福特汽車的銷售形勢一片大好，但福特公司并沒有趁機上漲車子的售價，而是堅守“薄利多銷”的商業(yè)宗旨，與內(nèi)部的員工分享成功的果實。亨利·福特主動提出：如果年底整體效益翻倍，在保證工資不變的前提下，每人可領到年薪酬總額的３０％，外加２％到５％不等的紅利。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作激情高漲，工作效率極高，從而推動了企業(yè)的發(fā)展。

在中國，華為集團也是一家重視與員工利益分享的企業(yè)。多年以來，華為公司取得了非凡的成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤增加，公司應該增加他們的報酬，并以年終獎的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企業(yè)短期利潤，忽視員工利益，認為企業(yè)應該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因為這種獎勵模式無法調(diào)動員工的積極性。華為公司的管理者正是認識到這一點，才在保證員工利益的基礎上，調(diào)動了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤。

企業(yè)的效益與員工的收益是相互依存的，企業(yè)的利益依靠員工實現(xiàn)，如果企業(yè)只把眼光停留在眼前，看不到企業(yè)的長遠發(fā)展，不愿意通過股份制、分紅、年終獎的形式與員工分享利益，那么，員工的積極性就難以被調(diào)動起來。領導者只有認識到員工的價值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關系，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在當今的商業(yè)環(huán)境下，僅僅靠高工資，是很難達到效益共贏的。只有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的干勁逼出來，達到效益的最大化。管理者可以依據(jù)自身企業(yè)的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎勵機制，讓高保障與高工資并行，下屬們自然會充滿干勁，為公司的長遠發(fā)展貢獻一份力。

激勵員工的五項原則

眾所周知，假如一個企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不會長久。對此，作為老板往往負有一定的責任。他們往往認為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術落后、發(fā)展不利。其實，問題的根源在于激勵不當，或者激勵缺失。

有人這樣評價沃爾瑪強大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內(nèi)部的團結與和睦。沃爾瑪?shù)膯T工聚在一起，就像噴發(fā)的火山一樣，氣勢非常兇猛?！蔽阌怪靡?，有效的激勵是保證員工工作熱情和工作態(tài)度的核心要素。那么作為企業(yè)的老板，又該如何激勵自己的員工、增強團隊向心力呢？歸納起來，大致有以下五項原則：

第一，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時候薪水都是員工奮斗的基礎，在滿足員工薪水要求、保障員工基本生活的同樣，在公司內(nèi)部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問：在如此有誠意的感化下，員工又怎么會不賣力地工作呢？

有很多企業(yè)，薪酬與同類型企業(yè)相比并不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅只是企業(yè)留住人才的必要條件之一，愉快的工作氛圍、強烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業(yè)周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業(yè)愿景，沒有長遠的職業(yè)規(guī)劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現(xiàn)出懶散、敷衍的不良習氣，就說明企業(yè)內(nèi)部的問題已經(jīng)很嚴重了。

第二，通過內(nèi)部聯(lián)歡、輕松對話的方式，增強員工的認同感。一個優(yōu)秀的企業(yè)，往往能營造出一種健康的人文環(huán)境，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關系。員工們只有對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，才能對企業(yè)和生產(chǎn)工作擔負起一定的責任。而當個人利益與企業(yè)利益相沖突時，他們才能顧全大局，堅定不移地和企業(yè)站在同一條戰(zhàn)壕里。

第二，福利到位，解決員工的后顧之憂。影響人才流動的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫(yī)療、子女教育方面的保障，不僅能使員工感受到企業(yè)給予的溫暖，還能增強員工對企業(yè)的依賴性?？梢?，僅僅提高員工對福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵性。

第三，注重企業(yè)文化建設，讓員工與企業(yè)同呼吸。

作為老板，如果能夠從“以人為本”的角度出發(fā)進行管理，又怎么會失信于員工呢？只有發(fā)自內(nèi)心地尊重、信任和關心每個員工，才能讓員工們更有責任感、主動地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個發(fā)表意見、交流心聲的園地。例如辦一個內(nèi)刊，或是多開交流會議，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經(jīng)驗，規(guī)劃未來的發(fā)展。最好讓所有的員工集體參加，讓他們將自己真實的想法坦誠地表達出來，使老板能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，加強對員工的人性化管理。

此外，老板應該對員工的生活動向了如指掌。在員工過生日或恰逢喜事的時候，一束鮮花或一份祝福，都會讓員工深切感受到家一般的溫暖；在員工遇到困難的時候，讓大家一起幫忙，既讓受難的員工記住這份恩情，也增強了員工之間的團結力，這往往比空洞的說教更有說服力。

第四，升職激勵，給員工提供廣闊的個人發(fā)展空間。許多員工都希望能有一個充分施展自己才能的機會，讓他們發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造性，獲得老板和同事的認可。如果公司愿意給員工搭梯子，在適當?shù)臅r候提升他們的職位，使員工的個人能力和素質隨著公司的發(fā)展而成長，那么公司與員工的相互認同感就會越來越強。

其實很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務員想當主管，當了主管想當經(jīng)理。所以，對待優(yōu)秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽和表彰是很有必要的。

總而言之，不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結合本公司的具體制度以及現(xiàn)存的激勵機制，制定出有針對性的調(diào)整對策，只有這樣才能真正做好全員的激勵工作，把新老員工緊密地團結在一起，真正實現(xiàn)做大做強的目標。

把握好激勵員工的“生命周期”

激勵員工是管理者常做的事，它是通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動機、欲望，從而使員工為了達成某個特定的目標而保持高昂的情緒和積極的精神狀態(tài)。每一次激勵，都是一個“需要→行為→滿意”的連鎖過程。

身為管理者，在激勵員工之前，有必要搞清楚員工的心理需求，根據(jù)員工的心理需求去激勵，才能事半功倍。比如，當員工做了一件自認為十分漂亮的事情后，你要知道：他是非?？释玫缴纤镜馁潛P和肯定的，這就是他的心理需求。

當然，員工不僅僅是在做了一件漂亮的事情后渴望獲得激勵，在遭遇挫折時也渴望得到激勵。只要每個激勵符合這個連鎖過程，那么，激勵就是卓有成效的。而要想激勵符合這個連鎖過程，最重要的是把握好激勵員工的“生命周期”。

為什么很多員工進公司沒多久就辭職了呢？除了覺得待遇不合適，職業(yè)沒前景之外，還與管理者沒有把握好激勵員工的“生命周期”有關。一般來說，管理者在激勵員工時要把握好四個重要階段，而這四個階段組成了員工的職業(yè)周期。

第一階段：學習投入階段

新員工來到公司的前六個月，他們往往希望獲得兩個定位，一個是對個人職業(yè)生涯發(fā)展的定位：我在公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會干多久？這份工作能否鍛煉我的能力？另一個定位是：在團隊里，公司對我有什么樣的期望？團隊成員對我有什么要求？公司的文化怎么樣？在這一階段，員工對公司創(chuàng)造的價值有限，這就要求管理者多投入人力、物力和精力去激勵和培養(yǎng)新員工。

第二階段：價值形成階段

新員工進入公司半年到一年時間內(nèi)，他們依然有兩個最關心的問題，一個是肯定自己在公司中的作用、地位和價值。第二是肯定自己在同事中、行業(yè)中的地位。這個時候，管理者對員工最好的激勵是多肯定他們的工作業(yè)績，多給員工一些榮譽感。

第三階段：能力發(fā)揮階段

員工進入公司１３１８個月，在這一階段，員工能力是否能得到發(fā)揮，取決于兩個授權。一個授權是公司的戰(zhàn)略、目標、策略在實施過程中與員工相關的部分，應授權他對局部的工作進行自主改進。第二個授權是鼓勵他對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程等方面的問題提出建議，這兩個授權就是對員工最好的激勵。

第四階段：價值提升階段

在這個階段，管理者要做的是對員工進行兩個“評估”，第一個評估是看員工是否有一定的管理眼光、積極的工作態(tài)度、良好的溝通技巧、成熟的工作方法、良好的人際關系等，第二個評估是看員工的實踐能力。如果管理者對員工這兩個評估都給予較高的評價，那么不妨告訴員工，這將是對員工最好的激勵。即便管理者對員工這兩個評估結果不滿意，也應該開誠布公地告訴員工，指出員工的努力方向，這對員工也是一種有意義的激勵。

事實上，把握激勵的四個階段只是一個籠統(tǒng)的概念，把握激勵員工的生命周期，確切地說是把握激勵員工的時機。時機是激勵的一個重要因素，激勵的時機不同，其作用和效果差別很大。用一個形象地比喻來說明，廚師炒菜時，在不同的時機放入味料，菜的味道和質量是大不一樣的。超前激勵往往會使員工感到無足輕重，遲來的激勵又讓員工覺得畫蛇添足，只有及時的激勵才是最有效果的。

當員工進入新環(huán)境時，往往有一種強烈的新鮮感，加之自尊心的催化作用，這時他們總想干出一些令人拍手稱贊的事情來。管理者應理解員工的心理，及時給予他們熱情的鼓勵，這樣就會點燃員工的信息網(wǎng)，激活員工的內(nèi)心情感，使員工明確努力方向。

當員工在某些方面獲得一些成功時，他們迫切需要得到領導的稱贊和認可，這個時候如果你及時肯定他，幫員工總結出成功的經(jīng)驗，分享員工成功的快樂，并制定下一步的目標，員工一定會更加努力，還能給其他員工起到帶頭作用。

當員工遇到挫折時，一般希望得到大家的幫助、支持和鼓勵，如果管理者能及時伸出援手，幫員工一把，或給員工打打氣，無疑會讓員工體會到企業(yè)大家庭的溫暖，從而精神振奮地面對挫折。

感情投資是一本萬利的無薪激勵

如果你問員工：“你工作的目的是什么？”可能大多數(shù)員工都會不約而同地說：“賺錢?！彼?，優(yōu)秀的老板首先應該讓員工獲得與之能力相匹配的薪酬，得到更好的福利。但是，讓很多老板感到頭痛的是，當員工的薪酬水平達到了一定水平、福利也有所保障時，員工還不用心對待工作，企業(yè)人員仍然流動率頗高，團隊凝聚力不強。

那么，怎樣才能解決這一難題呢？怎樣才能讓員工服從管理、忠于企業(yè)呢？

戰(zhàn)國策·韓策三中的一句話告訴了我們答案，這句話叫“用兵之道，攻心為上，攻城為下。心戰(zhàn)為上，兵站為下。”所謂“攻心”、“心戰(zhàn)”，指的就是想辦法征服員工的內(nèi)心。而征服員工內(nèi)心的最有效方法，就是對員工進行感情投資。

日本經(jīng)營之神松下幸之助就是一個擅長對員工進行感情投資的老板，他曾說過：“最失敗的領導，就是那種員工一看見你，就像魚一樣沒命地逃開的領導?！睘榱俗寙T工喜歡他，喜歡他的企業(yè)，松下幸之助每次看見員工時，都會禮貌地和員工打招呼，對員工說一聲：”辛苦了?！?/p>

當松下幸之助把員工叫到辦公室談話時，每次都會親自為員工沏上一杯茶，并充滿感激地說：“太感謝了，你辛苦了，請喝杯茶吧！”正是因為在這些小事上，松下幸之助都不忘記對員工表達愛和關懷，所以，他得到了全體員工的一致?lián)泶?，大家都心甘情愿地為他效力，為企業(yè)奉獻。

對員工進行感情投資是一本萬利的，日本麥當勞的社長藤田田在自己的著作我是最會賺錢的人中表示，他把所有的投資分類研究后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)感情投資是所有投資中，花費最少，回報率最高的。感情投資重在對員工表達情義，讓員工看到你對他們的重視，對他們的關愛，從而贏得員工的好感。感情投資可以激發(fā)出員工工作的積極性，促使員工產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，這是任何一種投資都難以超越的。

吳起是戰(zhàn)國時期著名的軍事家，身為軍事家，他除了擁有帶兵打仗的謀略、除了驍勇善戰(zhàn)之外，他還非常善于對士兵進行感情投資。在作戰(zhàn)期間，他經(jīng)常與士兵同甘共苦，和士兵穿一樣的衣服，和士兵吃一樣的飯菜，睡覺時不鋪席，行軍時不乘車，在士兵心中樹立了很高的威望。

有一次，一位士兵生了腫瘤，腫瘤內(nèi)淤積了很多膿汁，士兵痛苦不堪。吳起見狀，毫不猶豫地用嘴幫士兵把腫瘤內(nèi)的膿汁吸出來。那位士兵以及旁邊的士兵看到后，都感動不已。后來，這個士兵為了報答吳起的恩情，在戰(zhàn)場上拼死奮戰(zhàn)，最終戰(zhàn)死。

吳起身為大將軍，對士兵關懷備至，做出為士兵吸膿血這等事，這恐怕是很多父親、母親都難以做到的。所以，士兵肝腦涂地，在戰(zhàn)場上賣命，一點也不奇怪。從這件事中，我們可以發(fā)現(xiàn)：如果你想讓員工為你賣命地工作，就有必要對員工進行感情投資，從心理上徹底征服員工。

實際上，國外很多企業(yè)都很重視對員工進行感情投資，以留住人才，保證團隊的凝聚力。比如，摩托羅拉公司通過“肯定個人尊嚴”來維護員工的尊嚴；大眾汽車公司通過“時間有價證券”給員工提供更多的自主權；豐田汽車公司通過“沒有許諾的終生雇用”來贏得員工的忠誠。通過對員工進行感情投資，這些企業(yè)很好地調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造力，增強員工對企業(yè)的忠誠度，從而提高了團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

其實感情投資非常簡單，在日常工作的一點一滴中，都能加以運用。比如，有這樣一個例子：

某企業(yè)的總經(jīng)理每天早晨開會時，第一句話總是：“大家早上好！”看似一句平常的問候，卻能給員工帶去一種輕松愉悅的心情；當員工在工作中出現(xiàn)失誤時，他總是說：“你比以前做得好多了，以后更加細心一點，你會更出色的?！币痪浔頁P暗含了批評，給員工留了面子，保護了員工的自尊心。

每天下班時，他總忘不了對大家說一聲：“辛苦了！”一句平淡的勉勵，幫員工們卸下了勞累一天的精神負擔。在這位總經(jīng)理的帶領下，企業(yè)每年都能獲得不俗的效益，員工們在獲得心理滿足的同時，也獲得了不菲的收入。大家都覺得在公司里工作，充滿了價值感。

這位總經(jīng)理的高明之處就在于懂得關愛員工，以滿足員工的心理需求。由此可見，感情投資對員工可以產(chǎn)生強大的感染力、征服力。

人都是有感情的，也許一個人會拒絕別人的金錢，不接受別人的禮物，但是他絕不會拒絕別人對他的尊重和關愛。特別是那些有才能的人，他們往往對小恩小惠不屑一顧，但是如果你能讓他覺得你真心對他好，真心器重他，那么，他會很樂意用實際行動回報你。

作為企業(yè)的老板和管理者，只有當你真心關心、愛護員工時，你才能贏得員工的信任和好感，才能調(diào)動起員工的積極性，從而促使他們盡心盡力地工作。俗話說“將心比心”，你想要員工怎么對待你、怎么對待工作，你就先那樣對待員工吧，只有當你付出愛和真情，你才能在公司中一呼百應。

最后，提醒一句：感情投資隨時可以進行，但最好選擇在以下幾種時刻進行：

（１）當員工圓滿完成工作時。當員工辛辛苦苦，圓滿完成工作時，如果你反應平淡，那么員工就會感到很失落，他會想：“以后再也不如此賣力了?！狈粗绻慵皶r表揚員工，說幾句貼心話，比如“你辛苦了”“你真棒，工作做得很好。”員工則會覺得受到重視，以后會繼續(xù)努力工作。

（２）當員工在工作中遇到苦難時。員工在工作中遇到困難時，你應該對他表示理解和支持，而不是批評和嘲諷。只有這樣，才能充分鼓舞員工的斗志，使他克服困難，完成工作。

（３）當員工提出創(chuàng)意、表達不同意見時。有些管理者對員工提出的不同意見很反感，其實，員工敢于提出不同的意見，是值得表揚的，無論他的意見是否正確、是否可行，你都應該肯定他的勇氣和思考精神，這樣才能保護員工思考的積極性。