在企業(yè)內(nèi)部，一旦員工之間發(fā)生矛盾和沖突，管理者有責(zé)任站出來協(xié)調(diào)矛盾、化解沖突。然而“勸架”并非易事，既要保持公正的姿態(tài)，又得顧及雙方的顏面，只有掌握勸架的“藝術(shù)”，才能成為化解矛盾的高手，化干戈為玉帛。

解決員工沖突的６種方法

有這樣一則故事，讓人很受啟迪：

春秋戰(zhàn)國時期，韓國與趙國發(fā)生戰(zhàn)爭，兩國各派使者前往魏國借兵，但是魏王誰也沒答應(yīng)。當(dāng)兩國使者悻悻回國后，才得知韓國與趙國的戰(zhàn)火已經(jīng)平息，原來魏王已經(jīng)派人從中調(diào)停，韓王和趙王都十分感激魏王。

面對他人之間的矛盾與沖突，魏王沒有介入沖突，沒有卷入戰(zhàn)爭，而是以第三者身份出現(xiàn)，抱著公平的原則，巧妙地加以周旋，最后既讓沖突的兩國化干戈為玉帛，又確立了自己的主導(dǎo)地位。這就是高明的勸架藝術(shù)。

在面對員工之間的沖突時，管理者也應(yīng)該像魏王一樣，既不能置身事外，不予協(xié)調(diào)，也不應(yīng)該直接批評、處罰沖突中的一方，而要保持公正的姿態(tài)，顧及雙方的顏面與感受，給彼此一個體面的臺階，讓彼此化干戈為玉帛。這樣既能輕松化解雙方的矛盾與沖突，又能顯示你的權(quán)威性，使你贏得下屬的尊重。

要注意的是，在解決員工沖突時，首先要搞清矛盾與沖突是由什么引起的，只有找到了原因，才能對癥下藥地解決矛盾與沖突。一般來說，員工之間產(chǎn)生矛盾與沖突有這樣幾種原因：

（１）處事策略不同引發(fā)的矛盾沖突

每個人都有自己的個性、認(rèn)知、處事方式以及對問題所持的態(tài)度，這就導(dǎo)致了人與人之間在處事策略方面的差異，如果這些差異得不到有效的調(diào)和，就很容易產(chǎn)生矛盾與沖突。

一般來說，處于矛盾中的當(dāng)事人不會輕易放棄自己的處事策略，除非你真的能讓他們認(rèn)識到自己的處事策略有問題，否則，你最好不要輕易指責(zé)矛盾一方的處事策略。如果你武斷地說某一方的處事方式不對，貶低他，就很容易激怒他，使他產(chǎn)生抗拒的心態(tài)，這樣對解決矛盾沖突是非常不利的。

最好的辦法是用事實說話，讓雙方親眼看到彼此處事方式的優(yōu)劣。比如，你可以讓雙方各自去試著做一件事，或者來個競賽，將任務(wù)分成若干部分，讓他們分頭處理，用最后的結(jié)果來證明自己。

（２）責(zé)任歸屬不清產(chǎn)生的矛盾沖突

部門的職責(zé)不明，員工個人的職責(zé)不清，這也是造成矛盾與沖突的常見原因。比如，某些工作大家都認(rèn)為不是自己的職責(zé)范圍內(nèi)的工作，結(jié)果大家都沒有做；而有些工作大家都認(rèn)為是自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，結(jié)果大家都做了。

對于這種情況，矛盾的雙方都有責(zé)任，但管理者的責(zé)任更是不可推卸。因為員工之所以不清楚工作、責(zé)任的歸屬，很大程度上在于管理者沒有清晰地劃分工作與職責(zé)，因此，解決這種矛盾沖突，管理者首先要站出來承認(rèn)自己的錯誤，安撫沖突雙方的情緒，然后立即劃分工作，使雙方明確各自的責(zé)任。

當(dāng)然，有些職責(zé)不用劃分，員工理當(dāng)清楚的。對于這種責(zé)任，如果員工推卸，并且與其他員工發(fā)生矛盾，管理者有必要客觀地指出他的錯。同時，讓他承擔(dān)接下來的工作，這樣的處理是相對比較公平的。

（３）個人情緒產(chǎn)生的矛盾沖突

每個人都有情緒，因情緒產(chǎn)生的矛盾沖突是短暫的矛盾，但卻是較難處理的矛盾。因為人的情緒無法預(yù)測，難以控制，在處理的時候，管理者稍有不當(dāng)，就很容易被誤認(rèn)為是在偏袒一方，這樣就容易使彼此的情緒升級，進(jìn)而引發(fā)更大的矛盾。

小王早晨去上班，由于著急趕車，出門忘了帶傘，結(jié)果在路上被淋得渾身濕淋淋的。更糟糕的是，他在擠公交車的時候錢包丟了，雖然錢包里沒多少貴重的東西，但已經(jīng)足夠讓他氣憤了。當(dāng)他氣沖沖地走進(jìn)公司時，他已經(jīng)遲到了５分鐘。想到這個月的全勤獎沒了，他更加生氣。這時同事小李大聲對小王說：“今天該你打掃衛(wèi)生了，還不快點！”小王一聽就來氣了：“關(guān)你什么事？要你多嘴。”小李一聽，也不干了，于是與小王吵了起來。

對于這種情況，管理者沒有批評小王和小李，他只是先制止兩人，讓兩人冷靜一下。到了中午時分，他才叫小王談話，當(dāng)他得知小王丟了錢包、淋濕了衣服時，他表達(dá)了同情和理解。最后，溫和地提醒小王：以后遇到不順心的事情要放寬心。接著，管理者再找小李談話，他把小王的遭遇告訴小李，讓小李理解一下小王當(dāng)時的心情。就這樣，這起矛盾沖突就化解了。

對于類似的矛盾沖突，管理者首先應(yīng)該讓矛盾雙方冷靜，因為情緒不穩(wěn)定的時候，解決矛盾的難度很大。只有讓彼此平復(fù)情緒，冷靜下來，然后了解雙方情緒爆發(fā)的原因，這樣才能更好地處理矛盾。

（４）因爭奪有限的資源而引發(fā)的矛盾沖突

企業(yè)的資源是有限的，這種稀缺性的資源很容易導(dǎo)致員工展開各種形式的爭奪。這種爭奪在一定程度上會導(dǎo)致矛盾和沖突，比如，公司計劃在內(nèi)部提拔一位經(jīng)理，但是還未決定提拔誰。員工得知這一消息后，為了獲得提拔，不惜明爭暗斗，這樣就很容易引發(fā)矛盾沖突。

對于這種矛盾沖突，管理者可以開誠布公地宣布：大家要公平競爭，憑個人能力來競爭，誰能獲勝那是本事，如果有人暗中使壞，使用不正當(dāng)手段爭奪，那么一旦發(fā)現(xiàn)，對不起，他將承擔(dān)后果。這樣做是為了保持企業(yè)內(nèi)部的純凈氛圍，這對企業(yè)發(fā)展十分重要。

（５）利益不一致引發(fā)的矛盾和沖突

利益不一致是引發(fā)沖突的常見原因，利益沖突體現(xiàn)在兩個方面，一個是直接利益沖突，比如，待遇不公平；一個是間接利益沖突，比如，培訓(xùn)機(jī)會不公平。

對于這種矛盾沖突，管理者有必要認(rèn)真分析，引發(fā)這種沖突的事件到底是否存在不公，例如，如果是給員工的待遇不公，引發(fā)了矛盾沖突，管理者有必要及時澄清之所以待遇不一樣的原因。如果引發(fā)利益沖突的事件不是公司的過錯，那么管理者有必要提醒沖突的雙方：要彼此保持尊重，為利益而爭正常，但要記得用正當(dāng)?shù)氖侄稳帄Z，僅靠爭奪是不行的，不妨通過合作的方式，彼此分享利益。

（６）角色沖突

所謂角色沖突，指的是在企業(yè)中，員工對自己的角色定位不明確，或因員工沒有認(rèn)清自己的角色定位引發(fā)的沖突。例如，銷售部的主管未經(jīng)總經(jīng)理的授權(quán)，接手行政部門的工作，結(jié)果引發(fā)兩個部門的沖突。

對于這種問題，管理者應(yīng)積極反思，是不是公司的職位說明書解釋不清楚，導(dǎo)致員工不明白自己的角色定位。如果是這個原因，管理者應(yīng)及時完善公司的職位說明書；如果不是這個原因，管理者應(yīng)客觀地指出矛盾沖突雙方的沖突點，并以理解的心態(tài)勸和雙方。

總之，無論員工的沖突是因什么引起的，管理者在處理時都應(yīng)該學(xué)會傾聽。傾聽是了解沖突的最佳辦法，也是安撫沖突雙方情緒的有效手段，在傾聽的基礎(chǔ)上，再以公正的處事原則，巧妙地協(xié)調(diào)矛盾雙方，使矛盾沖突盡快化解，使彼此握手言和。

處理員工不滿情緒的３大步驟

不滿情緒是一種正常的心理情緒，當(dāng)員工認(rèn)為自己受到了不公正的待遇時，就會產(chǎn)生不滿的情緒，他們可能發(fā)牢騷、抱怨，甚至通過自己的行為來表達(dá)不滿，如消極對待工作、拍桌子、扔?xùn)|西等。

身為管理者，發(fā)現(xiàn)員工有不滿情緒時，大可不必產(chǎn)生恐慌。首先，發(fā)泄不滿有利于緩解員工心中的不快。其次，及時關(guān)注員工的不滿情緒，并認(rèn)真對待員工的不滿。千萬不可對員工的抱怨反應(yīng)遲鈍，因為這樣很容易導(dǎo)致管理的更加混亂與矛盾的激化。

廣州有一家大型家電公司收購了一家冰箱公司，之后總公司派來了四位老師，并帶來了一套制度。半年后，該冰箱公司起死回生，但是這四位老師卻被員工打傷了，住進(jìn)了醫(yī)院。

為什么公司起死回生了，員工還打傷四位老師呢？原來，員工認(rèn)為這套制度太嚴(yán)了，非要把這四位老師趕走。

后來，總公司派來一位經(jīng)理來解決問題，經(jīng)理召集全體員工說：“你們可以派出三名員工代表，這三位代表回家把父母、老婆、孩子叫到公司來，我有話對他們說。”

當(dāng)這三位代表的家屬來到公司后，經(jīng)理對他們說：“這四位老師給公司帶來了很嚴(yán)的制度，但也帶來了新生，現(xiàn)在企業(yè)的效益越來越好，員工賺的越來越多，這樣不好嗎？如果大家要把這四位老師趕走，那公司還可能回到之前倒閉的狀態(tài)，到時候大家都賺不到錢，你們愿意嗎？”

最后，三位代表的家屬說服了三位代表，三位有威信的代表說服了全體員工。

面對員工的不滿，家電公司的管理者及時作出了回應(yīng)，順利地化解了員工的不滿，保證了企業(yè)在原有的制度下順利發(fā)展。這個案例說明，再棘手的員工不滿，只要找對了方法，都能輕松化解。

一般來說，員工產(chǎn)生不滿情緒有薪酬問題、工作環(huán)境等。薪酬問題是員工抱怨最多的，它關(guān)系著員工的生存質(zhì)量。當(dāng)本公司的薪酬水平在同行中偏低時，當(dāng)員工的學(xué)歷、崗位、業(yè)績與薪酬不相符時，當(dāng)薪酬、加班費(fèi)、年終獎的計算不合理時，員工都可能會產(chǎn)生不滿情緒。工作環(huán)境和工作條件糟糕也會引起員工的不滿，小到公司的辦公室布局，大到公司所處的地理位置等，都可能成為引起員工不滿的原因。

通常來說，在處理員工不滿情緒時，要堅持三大步驟：

步驟１：了解員工不滿情緒產(chǎn)生的原因。

當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)員工對公司有不滿、有抱怨時，應(yīng)該充分重視，要及時查明原因。如果員工對薪資制度不滿，管理者可以向員工了解：是不是某些職位薪資不合理，或是公司的薪資水平在同行業(yè)中偏低。通過傾聽、與員工坦誠地交流，管理者不僅可以對員工表達(dá)尊重，還可以發(fā)現(xiàn)員工產(chǎn)生不滿情緒的根源?？梢粤私鈫T工的想法，可以找到員工產(chǎn)生不滿情緒的根源，還可以聽一聽員工的意見和建議。

步驟２：分析員工不滿情緒的性質(zhì)

了解員工不滿情緒的主因之后，管理者有必要深入分析該不滿情緒的性質(zhì)。如果是因個人心情不好對公司產(chǎn)生不滿情緒，管理者可以委婉地提醒員工：“不要把個人情緒帶到工作中來，以免對公司其他同事產(chǎn)生不良影響?！比绻麊T工的不滿情緒是因公司制度不合理、公司環(huán)境不理想、工作流程不規(guī)范等問題引起的，那么管理者則要詳細(xì)分析相應(yīng)的問題，提出一個解決方案，化解員工的不滿情緒。

步驟３：制定解決方案并定期跟進(jìn)解決情況

針對員工不滿情緒產(chǎn)生的原因，管理者應(yīng)積極提出解決方案，當(dāng)方案制定好之后，可以向員工公布。在公布時，要做到認(rèn)真詳細(xì)，合情合理地解釋為什么要這樣做。同時，還應(yīng)有安撫員工情緒的相應(yīng)措施。在方案實施一段時間后，管理者應(yīng)跟蹤了解員工情緒的變化，看員工對現(xiàn)狀是否滿意。這樣可以讓員工感受到關(guān)心，會使員工獲得激勵，能使員工感受到公司的重視，從而更加努力工作。

爭議面前，做一個公正的裁判

身為管理者，你經(jīng)常要在工作中調(diào)節(jié)下屬間的糾紛和矛盾。當(dāng)員工之間發(fā)生糾紛時，管理者要學(xué)會及時、有效地調(diào)節(jié)，解決矛盾沖突，融洽人際關(guān)系，這是管理者必須掌握的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之一。

現(xiàn)實中，有些管理者在調(diào)解員工之間的矛盾糾紛時，喜歡偏向于某一方，強(qiáng)行要求另一方服從他的“判決”結(jié)果。殊不知，這樣做是不明智的。因為這樣根本無法化解員工間的爭議和糾紛，反而會使?fàn)幾h和糾紛衍生出其他的不滿和抱怨，員工覺得管理者不公正，會感到更加憤憤不平。

調(diào)解糾紛時要注意，欺軟怕硬或和事佬的做法都是不利于解決問題的，管理者應(yīng)該以真誠、負(fù)責(zé)的態(tài)度來公平、公正地處理，這樣不僅有助于解決矛盾糾紛，還會增加員工對你的尊重和信任。

在具體調(diào)解過程中，管理者首先應(yīng)弄清事情的基本狀況。兩個員工發(fā)生了矛盾糾紛，焦點問題是什么？如果不弄清這個問題，只根據(jù)表象來調(diào)解是不妥當(dāng)?shù)?。還需要弄清矛盾糾紛產(chǎn)生的背景。有時候，矛盾糾紛是因誤會產(chǎn)生的，有些矛盾糾紛是因謠言產(chǎn)生的。管理者在調(diào)解時，一定要弄清真正的原因。

在調(diào)解的過程中，管理者一定要做好傾聽工作。管理者要了解矛盾雙方的心情，他們都需要傾聽，都需要理解，都需要你的支持。因此，在調(diào)解時，一定要認(rèn)真傾聽，并對他們的心情表示理解，要讓他們覺得你是他的知音。這樣他們才會把內(nèi)心最真實的情感表達(dá)出來，你也能更好地了解他的本質(zhì)意圖，從而更有利于矛盾的化解。

調(diào)解是需要智慧的，是需要藝術(shù)的。通常來說，調(diào)解的方法有這樣幾個：

（１）當(dāng)面勸解法

有的矛盾糾紛的前因后果已經(jīng)爭執(zhí)清楚，當(dāng)事人的態(tài)度也很明朗，這時管理者可以當(dāng)著矛盾雙方的面，以一個公正裁判的角色，把整個矛盾前因后果說一遍，然后給矛盾雙方各說幾句體面的客套話，讓彼此實現(xiàn)相互理解，然后握手言和。通過管理者的當(dāng)面勸解，矛盾雙方可以更好地擺脫當(dāng)面道歉的尷尬，從而體面地從矛盾中脫身。

（２）引導(dǎo)勸解法

對于火氣比較大、情緒比較不穩(wěn)定的當(dāng)事人，管理者應(yīng)盡量站在他的立場上，通過先認(rèn)可他的觀點，撲滅他內(nèi)心的怒火。待他情緒稍微平靜時，管理者再引導(dǎo)他換位思考，使他理解別人的觀點，也意識到自己的不對之處，從而達(dá)到化解矛盾的目的。

（３）各個擊破法

有時候，矛盾雙方都在氣頭上，你怎么勸說都無濟(jì)于事，而且你越勸他們反而越吵越兇。這時你不妨把他們分開，讓他們各自回去冷靜冷靜，然后你再找機(jī)會與他們分別交談，這樣更容易化解矛盾。下面這個案例就是通過各個擊破的辦法來化解矛盾的。

有兩位村民發(fā)生了矛盾糾紛，村長趕來勸解，但兩人依然爭執(zhí)不休。村長勸了很久，也沒有結(jié)果。正好到了午飯時間，村長對矛盾的一方老張說：“好了，先吃午飯吧，中午我去你家喝酒。”

飯桌上，村長和老張小酌幾杯，酒過三巡，村長拍著老張的肩膀說：“有什么好爭吵的？聽我一言，算了吧！”老張爽快地說：“村長，你讓我怎么做我怎么做，我聽你的?！?/p>

村長從老張家出來，去了矛盾的另一方老趙家，勸了老趙幾句，老趙也很知趣地同意和解。

（５）借助外力法

有些矛盾糾紛的當(dāng)事雙方互不相讓，矛盾尖銳，不聽勸解，這時可以借用有威信的人來勸解，比如，當(dāng)事雙方的父母、前輩或公司里比較有威望的人，這樣更有利于矛盾糾紛緩和下來，直到最后解決。

給員工一個心理“泄洪口”

俗話說：“人生之不如意十之八九。”員工在公司里發(fā)牢騷、吐苦水并沒有什么大不了的。但對于員工的牢騷、抱怨，管理者應(yīng)該提供一個適當(dāng)?shù)那拦﹩T工宣泄，以免員工的抑郁情緒越積越多，最后影響員工的斗志。

員工遇到不公的待遇和不愉快的事情時，發(fā)泄不滿、抱怨不快，這是最常見、破壞性最小的發(fā)泄形式。很多時候，員工的抱怨只是停留在口頭上，只要你讓他們發(fā)泄出來，抱怨是不會影響工作的。相反，管理者懂得給員工一個心理“泄洪口”，讓員工盡情地發(fā)泄不良情緒，反而有助于提高工作效率。關(guān)于這一點，著名的霍桑效應(yīng)就是最好的證明。

１９２４～１９３２年，哈佛大學(xué)教授Ｇ·Ｅ·梅奧帶領(lǐng)一批學(xué)者在美國芝加哥附近的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實驗，這項實驗的最初目的是研究工作環(huán)境對勞動生產(chǎn)率的影響。后來，梅森開始研究心理和社會因素對工人工作效率的影響，其間他們研究了不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率對生產(chǎn)效率的影響，但都沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

１９２８年，梅森對工廠的２１００名工人進(jìn)行了采訪，開展了一次關(guān)于士氣問題的研究。起初，他們按事先設(shè)計好的提綱提問，以了解員工對工作環(huán)境、工資、監(jiān)督等方面的意見，但是沒有什么收效。后來，訪談改為自由發(fā)表意見。在這一過程中，員工被尊重的心理得到了滿足，又獲得了一個發(fā)泄不滿情緒和提供合理化建議的機(jī)會，因此，員工的士氣高漲，產(chǎn)量幅度大增。這就是心理學(xué)上有名的霍桑效應(yīng)。

霍桑效應(yīng)也叫“宣泄效應(yīng)”，它指的是讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來可以促進(jìn)工作效率的提高。霍桑效應(yīng)告訴管理者們，一定要重視傾聽員工的聲音，要建立宣泄渠道，讓員工盡情地宣泄內(nèi)心的不良情緒。

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助有一句口頭禪：“讓員工把不滿講出來?！彼硎?，通過鼓勵員工宣泄不滿，通過傾聽員工的不滿，使管理工作多了快樂，少了煩惱；人際關(guān)系多了和諧，少了矛盾；上下級之間多了溝通，少了隔閡；公司與員工之間多了理解，少了對抗。傾聽是一種尊重，傾聽是一種信任，傾聽是一種良好的溝通。身為企業(yè)管理者，如果你懂得了傾聽，那么很多管理難題都會迎刃而解。

美國紐約有一家代理銷售的大公司，其總經(jīng)理梅琳表示，公司得以健康發(fā)展關(guān)鍵在于管理層門重視傾聽員工的心聲，鼓勵員工發(fā)泄內(nèi)心的不良情緒。為此，公司特意建立了員工宣泄渠道。

每當(dāng)公司來了新員工，梅琳都會向新員工作自我介紹，在不侵犯私生活的領(lǐng)域內(nèi)與員工暢談，積極加深彼此的印象。她還經(jīng)常和下屬談?wù)摫舜说纳硎?、愛好和特長，努力找到雙方共同的話題。這種做法很好地取得了員工的信任。

有一位地區(qū)銷售的女主管有段時間接連犯低級錯誤，經(jīng)?；瓴皇厣岬臉幼印Ｃ妨找婚_始并不知情，等她知情時，女主管已經(jīng)把寫好的辭呈交給了她。梅琳沒有接受她的辭呈，而約她第二天一起喝咖啡。

在喝咖啡的時候，女主管向梅琳談起了自己的婚姻問題，她對梅琳說：“我是否應(yīng)該和我丈夫離婚呢？”由于梅琳不認(rèn)識女主管的丈夫，對這位下屬本身也不是特別了解，所以，她沒辦法給她建議。她能做的唯一的事情就是耐心地傾聽，不時點頭問女主管：“你覺得怎么做最好呢？”在聽女主管訴苦的過程中，梅琳多次問她是怎么想的，而每次女主管都會告訴梅琳她的想法。

第二天，梅琳收到了那位女主管送來的鮮花和熱情洋溢的字條，字條上寫著感激的話語，還說希望收回辭呈，她想用一個月的時間來改變現(xiàn)狀。

在那年的年終總結(jié)會上，這位女主管告訴梅琳，她現(xiàn)在的婚姻非常完美，她可以將飽滿的熱情投入到工作中去了。后來，這位女主管所管理的部門一躍成為全公司業(yè)績最好的部門。

無論員工在發(fā)泄的過程中說了什么，你都不要往心里去。抱怨無非是一種發(fā)泄，員工只是需要一個忠實的聽眾，而這個聽眾往往會成為他最信任的人。因此，只要你能讓員工愿意向你傾訴，你的管理工作就成功了一半，因為你已經(jīng)獲得了他的信任。

給員工一個心理“泄洪口”，讓員工把肚子里的苦水倒出來，這是你作為管理者的責(zé)任。你要做的就是創(chuàng)造一種積極的談話氛圍，只要有可能，請盡量安排員工在私人場合與你交流，并鼓勵員工傾訴內(nèi)心的苦悶，無論這種苦悶情緒是有關(guān)公司的弊病，還是有關(guān)員工生活中的種種不順，只要員工愿意說，你都應(yīng)該耐心地傾聽，并積極作出回應(yīng)，讓員工知道你非常重視他說的每句話，你很關(guān)注他的心理感受，這樣會給員工帶去巨大的精神振奮，使員工感到充滿動力。

既要會唱紅臉，也要會唱白臉

經(jīng)常聽有些管理者說：“我對下屬那么好，可是他們不知好歹、見利忘義，居然跑到競爭對手那里了，真是太不重情義了?！币猜牭接行﹩T工私下里說：“某某領(lǐng)導(dǎo)真討厭，整天就知道黑著臉，動不動就批評人、處罰人，我已經(jīng)受夠了，有機(jī)會我一定跳槽?！?/p>

為什么管理者對下屬施恩，下屬卻不知感恩呢？為什么管理者對下屬發(fā)威，下屬卻反彈呢？這是因為管理者只知道一味地施恩或一味地施威。管理者一味地施恩，容易讓員工覺得管理者軟弱，沒有領(lǐng)袖的魄力和威嚴(yán)，從而難以服眾；管理者一味地施威，容易激起員工的逆反和抗拒心理，難以贏得員工的支持和擁護(hù)。

在中國歷史上，前秦皇帝苻堅是一味施恩的典型代表，他把投降和俘虜來的幾個他國的皇帝都封了大官，甚至讓他們帶兵打仗。當(dāng)苻堅在淝水一戰(zhàn)中失利時，這些皇室及其后裔紛紛起義，沒過幾年，就把前秦折騰得不成樣子。

一味施恩是不行的，一味施威更是危險的。三國時的張飛就是一味施威的典型。關(guān)羽死后，張飛為了替關(guān)羽報仇，下令所屬的三軍在三天之內(nèi)置辦白旗白甲，掛孝伐吳。第二天，部將范疆、張達(dá)來報，說三天之內(nèi)不可能完成這個任務(wù)，要求寬限時日。張飛不但不寬限時日，反而把這兩人綁起來，各鞭背五十。結(jié)果這兩人懷恨在心，趁張飛喝醉酒睡大覺時，把張飛殺了。

從這兩個例子中可以看出，一味施恩或一味施威都是不行的，只有恩威并施才能巧妙地管人馭人。正如西晉陳壽在三國志·吳書·周魴傳中所說：“賞善罰惡，恩威并行?！痹谄髽I(yè)管理中，管理者恩威并施又被稱為“既會唱紅臉，又會唱白臉”，唱紅臉指的是施恩，如認(rèn)可、表揚(yáng)、獎賞、提拔，唱白臉指的是施威，如批評、斥責(zé)、處罰、打壓。

唱紅臉唱白臉是一門學(xué)問，只唱紅臉不唱白臉，公司上下會說你太軟，沒有管理能力。只唱白臉不唱紅臉，員工會說你沒有人情味。只有懂得在該唱紅臉的時候唱紅臉，在該唱白臉的時候唱白臉，巧妙地運(yùn)用紅白臉的藝術(shù)，你才能成為一個優(yōu)秀的管理者。

現(xiàn)實中有這樣的管理者，他們很有領(lǐng)導(dǎo)脾氣，只要看到不順?biāo)氖?，他就把下屬叫到跟前劈里啪啦罵一頓，好像厲害得不得了，可是下屬們既不反感他，也不認(rèn)為他管得太嚴(yán)，大家反而都很喜歡他，很信服他。為什么這樣呢？因為這種管理者既會唱紅臉，也會唱白臉。

有一家塑膠加工廠的年輕技師小胡和生產(chǎn)組的組長老陳發(fā)生了矛盾。小胡來公司不到兩年，老陳則是在公司里工作了１０余年的老員工。兩者的沖突起因于成型機(jī)的改良，小胡是理論派，認(rèn)為有必要在成型機(jī)上加一個自動控制鈕，老陳是經(jīng)驗派，認(rèn)為沒有必要這么做。就這樣，兩人意見不同，產(chǎn)生了分歧，最后吵了起來。

工廠的老板蔡總知道，兩人的出發(fā)點都是好的，爭吵不過是為了面子。小胡是想證明自己的理論豐富，老陳是想證明自己的經(jīng)驗豐富，不想被年輕人比下去。于是，蔡總依次將小胡和老陳叫到辦公室，分別和他們談話。

小胡剛進(jìn)蔡總的辦公室，就被蔡總怒批一頓：“你一個初出茅廬的小屁孩，怎么能和老員工吵架呢？你有什么不滿，可以和我說嘛，他都可以當(dāng)你父親了，你也太不尊敬他了?！?/p>

見小胡低頭不語，蔡總馬上變臉了，說：“你是公司的高才生，有能力，專業(yè)知識豐富，公司的發(fā)展全看你了，希望你爭一口氣，研發(fā)出新產(chǎn)品。照理說，我應(yīng)該給你漲工資，但你畢竟來公司不久，我現(xiàn)在如果給你加工資，公司的老員工會感到自己不受重視。我相信你理解我的苦衷，你還年輕，又有自己的理想，相信你不會計較眼前的待遇。不過我向你保證，將來我是不會讓你吃虧的。”

小胡聽了這番話，心情頓時由多云轉(zhuǎn)晴了，而且對蔡總充滿了感激，對自己在公司的未來充滿信心。

接著，老陳走進(jìn)了蔡總的辦公室，一進(jìn)門也被訓(xùn)斥一頓：“老陳啊，不是我說你，你這么大的人了，怎么和年輕人胡鬧呢？這成什么體統(tǒng)??？你資歷比他老，有什么不滿，跟我說就行了，何必公開和他吵架呢？”

見老陳不說話，蔡總馬上變臉了，他呵呵一笑：“怎么說你也在公司干了十幾年，我最信得過你了，我知道你能力強(qiáng)，經(jīng)驗豐富，可開發(fā)新產(chǎn)品光我們倆遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要吸納新人。如果我用一個新人，你就跟他鬧分歧，以后誰還敢來？以后你度量大點，免得別人說我?guī)椭銛D兌新人?！?/p>

老陳原本一肚子不滿，聽了蔡總的話后，覺得蔡總很器重自己，因此點頭表示受教。

在日常管理工作中，管理者要身兼兩職，既要唱紅臉，也要唱白臉。比如，當(dāng)下屬犯了原則性的錯誤時，你就要唱白臉，甚至唱黑臉，鐵面無私、秉公執(zhí)法，該批評的批評，該處罰的處罰。如果這個時候你不敢唱白臉，一味地做老好人，那么你就是不合格的管理者。

當(dāng)下屬犯了一些非原則性的錯誤，只因不小心造成了失誤，這時你就要唱紅臉，先安慰后鼓勵，再教他正確的方法，提醒他以后注意避免犯同樣的錯誤。即便你要批評他，也要在唱完白臉之后唱紅臉，就像上文的蔡總一樣，這樣更容易讓員工接受你的批評。總而言之，該唱紅臉的時候唱紅臉，該唱白臉的時候唱白臉，紅臉白臉一起唱，讓員工對你的管理心服口服。

巧妙應(yīng)對冒犯你的員工

管理者每天都要面對性格不同的人，面對各種各樣的事，難免會碰到性格直爽、脾氣火暴、說話辦事不太注意禮貌的下屬。因此，被下屬冒犯是比較常見的。所謂冒犯，指的是語言或行為沒有禮貌，沖撞了他人。

下屬冒犯管理者的原因是多種多樣的，比如，有的員工工作拼命、加班加點，但在利益分配上，卻總是吃虧，職業(yè)晉升上也總是慢一拍，甚至根本沒機(jī)會得到晉升。時間長了，員工心里肯定會有不愉快，于是向領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)不滿而冒犯領(lǐng)導(dǎo)；有的是性格使然，比如，員工性格比較直爽，與領(lǐng)導(dǎo)說話也不懂得圓滑，有意見就直接說出來，不經(jīng)意間冒犯了領(lǐng)導(dǎo)者；有的是想引起領(lǐng)導(dǎo)的注意，尤其是一些年輕員工想得到領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注，但由于閱歷不深，想表現(xiàn)自己，卻無意間冒犯了領(lǐng)導(dǎo)。

雖然說被下屬冒犯不是什么嚴(yán)重的問題，但若處理不好，往往會影響管理者與下屬之間的關(guān)系，影響彼此的心情，引發(fā)不必要的矛盾。所以說，應(yīng)對下屬的冒犯是需要智慧的，也是需要胸懷的。在這方面，著名學(xué)者胡適為管理者們做了一個很好的榜樣。

有一年，北大文科研究所舉行了一次研究報告會，有個姓韓的研究生提交了一份研究報告，主題是關(guān)于隋唐之際佛學(xué)的。當(dāng)他宣讀完畢后，胡適進(jìn)行了點評。沒想到胡適講了沒幾句，那名姓韓的研究生突然打斷道：“胡先生，你還是別再說了，你越說越外行了?！比缓笏赋隽撕m點評中的錯誤。

胡適非但沒生氣，還微笑著請姓韓的研究生的導(dǎo)師繼續(xù)評述那篇報告。報告會結(jié)束時，胡適說：“以后舉行類似的報告會，最好讓我先知道題目，我也好準(zhǔn)備準(zhǔn)備，免得我在點評報告時出錯?！?/p>

在之后的教學(xué)中，胡適并沒有因姓韓的研究生的冒犯而記恨他，反而對他格外重視，在學(xué)習(xí)和生活等方面，都給了姓韓的研究生很多幫助。

大庭廣眾之下，面對學(xué)生的突然冒犯，胡適以寬容的胸懷和淡定的心態(tài)從容應(yīng)對，這種應(yīng)對方式是值得贊揚(yáng)的。相比之下，有些管理者應(yīng)對下屬的冒犯時就顯得非常不理智、不成熟、不寬容。

比如，有些管理者面對下屬的冒犯時，管理者圖一時痛快，與員工針鋒相對地吵起來，結(jié)果激化了矛盾，造成雙方不快。有個下屬找上司借單位的車練手，上司不同意，下屬說了幾句不中聽的話，上司受到冒犯后，一氣之下居然動手打下屬，最后鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

管理者堅持原則原本沒錯，不把公司的車借給個人，這種行為是值得肯定的，但他在受到下級的冒犯之后動手打人就顯得太不理智，太沒素養(yǎng)了。作為管理者，想糾正下屬的無禮表現(xiàn)可以理解，但應(yīng)注意方式方法，否則，使下屬丟了面子，激起了下屬的逆反心理，下屬還固執(zhí)己見，決不退讓，最后讓他陷入騎虎難下的尷尬境地。

有些管理者被下屬冒犯之后，睚眥必報，打擊報復(fù)。比如，有些管理者自恃有權(quán)有勢，處處驕橫跋扈，只喜歡聽好話，而一旦受到了冒犯，就不高興，甚至耿耿于懷，并尋找機(jī)會打擊報復(fù)，給下屬“穿小鞋”，設(shè)置障礙坑害下屬。

以上這兩種做法都是不明智的，不但會破壞上下級的關(guān)系，影響團(tuán)隊的和諧，還會損害領(lǐng)導(dǎo)者公正、寬大的形象，是不可取的。那么，怎樣應(yīng)對下屬的冒犯才叫明智呢？

有個大型公司的董事長去分公司考察，事先他沒有與分公司的領(lǐng)導(dǎo)打招呼。來到分公司后他直接進(jìn)入生產(chǎn)車間，當(dāng)他看見一位員工在工作的時候沒有戴手套，也沒有戴帽子時，便走過去對那位員工說：“你為什么不戴手套，也不帶安全帽啊？”員工見一個陌生人這樣跟自己說話，不假思索地說：“你是誰?。抗艿弥鴨?？”董事長一點都不生氣，他不緊不慢地掏出胸牌，遞給那位員工看。

接下來的場面可尷尬了，只見員工紅著臉、低著頭，流露出一副等待批評的神態(tài)。沒想到董事長親切地拍了拍他的肩，笑著說：“快把手套和帽子戴上吧，這樣既保護(hù)自己，也對公司有好處。以后要保持這種習(xí)慣，而不要等別人來提醒你?！?/p>

面對下級的冒犯，管理者寬容相待，才能體現(xiàn)出大度，樹立威信。要想做到寬容，首先要接納不同性格特點的人，還要接納不同的聲音，特別是反對的聲音，這樣可以從中獲得有益于自己的東西，以彌補(bǔ)自己知識的不足。

面對下屬的冒犯時，睿智的管理者不會沖動，而是審時度勢，分析原因，看看下屬冒犯自己是因為自己存在不足，還是下屬無心之過，有的放矢地提出解決的辦法。睿智的管理者很清楚，下屬一般是不會冒犯上司的，因此他們會首先從自身找原因，比如，是不是自己對下屬關(guān)心不夠，是不是自己有不公正的表現(xiàn)，然后他們會放下架子，去傾聽下屬的真實想法，以找到問題的癥結(jié)。

有些矛盾“冷”處理更好

在日常工作中，無論是同事之間還是上下級之間，都不可避免地會發(fā)生一些矛盾和摩擦。比如，上下級之間由于分工不合理，同事之間由于語言不當(dāng)?shù)仍颍瑢?dǎo)致彼此心里不愉快而發(fā)生爭吵。出現(xiàn)這種情況時，矛盾的雙方都在氣頭上，情緒都比較激動，這個時候應(yīng)該怎么處理呢？答案是“冷處理”。

當(dāng)兩名員工發(fā)生矛盾時，他們有可能馬上找到你，希望你站出來公正地判出誰對誰錯，以解決這個矛盾。這個時候，如果你立即處理，無異于火上澆油，因為此時雙方的情緒都很激動，即便你的處理是公正的，也難以讓雙方滿意，總有一方認(rèn)為你在偏袒另一方。所以，最好的辦法是先受理這個矛盾，然后請雙方先回去，平復(fù)一下心情，冷靜一下頭腦，稍后再找他們談話，了解矛盾的真相。

“冷處理”通常會達(dá)到這樣三種效果：

第一種效果：冷靜一段時間后，紛紛意識到自己的不對，對之前發(fā)生的矛盾沖突有所反省。這時，你可以分別與他們聊天，了解他們的想法，傾聽他們的苦惱，稍加安慰和提點，矛盾就化解開了。你再找個機(jī)會，讓矛盾雙方見個面，彼此道個歉，他們就能化干戈為玉帛了。

第二種效果：冷靜一段時間后，一方認(rèn)識到自己的不對，你可以將這一方的反省反饋給另一方，促使另一方自我反省。我們知道，很多時候鬧矛盾，往往出于一種面子心理，這就是我們常說的“咽不下這口氣”，如果一方主動承認(rèn)自己不對，那么另一方的對抗心理就很容易被軟化。這樣一來，雙方的矛盾和糾紛不就化解了嗎？

第三種效果：冷靜一段時間后，仍然覺得自己占理，死活不妥協(xié)。這個時候，最公平的解決辦法就是你給他們講清利害關(guān)系，比如，“你們這樣鬧下去，搞得大家都不愉快，何必呢？倒不如大家各讓一步，把矛盾解決了吧？”這樣做可以體現(xiàn)你的公平和公正，也能更好地服眾。

以上說的員工之間產(chǎn)生了矛盾，你作為管理者，作為“裁判員”，在調(diào)解矛盾時應(yīng)注意的問題。還有一種情況是，你是矛盾的一方，比如，你和同事發(fā)生了矛盾，你和上司發(fā)生了矛盾，你和員工發(fā)生了矛盾，這個時候你同樣要學(xué)會“冷處理”。在這方面，有一個案例值得我們引以為戒。

易安信是一家美國信息存儲資訊科技公司，有一次，其在大中華區(qū)的總裁陸純初下班后回到辦公室取東西，走到門口時一摸口袋，發(fā)現(xiàn)沒帶鑰匙。此時，他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班，于是他給私人秘書瑞貝卡打電話，但是沒有聯(lián)系到她。幾個小時候，陸純初怒火難耐，于是在凌晨１時１３分寫了一封措辭嚴(yán)厲、語氣生硬的譴責(zé)信給瑞貝卡。與此同時，他還將這封信傳給了公司其他幾位高管。

瑞貝卡看了這封郵件后，馬上以咄咄逼人的口氣回復(fù)了一封信，并把這封郵件發(fā)給了中國分公司的所有人員。很快這件事就被傳到了網(wǎng)上，形成了幾千人轉(zhuǎn)發(fā)的局面，網(wǎng)友們把瑞貝卡稱為“史上最強(qiáng)的女秘書”。

在這個案例中，無論是總裁陸純初，還是秘書瑞貝卡，他們的做法都是不理智的?？陀^地說，這起矛盾之火是由陸純初點燃的。對于下班后秘書未接到電話，陸純初表現(xiàn)出難以抑制的憤怒。這種憤怒的背后表現(xiàn)出來的是一種自我和專制。當(dāng)然，作為下屬，瑞貝卡在被譴責(zé)后，沒有保持冷靜，直接導(dǎo)致矛盾升級。

矛盾雙方都在氣頭上，在極不冷靜的情況下對事情作出了回應(yīng)，而且他們忘記了對事不對人的批評原則，直接把矛頭指向?qū)Ψ?。其實，身為下屬的秘書，如果瑞貝卡能采取“冷處理”的方式，在面對上司失控的情緒時選擇回避，等對方氣小了或消了再作解釋，也許更容易化解矛盾。這種暫時性的回避并不代表軟弱，而是一種寬容和體諒，反而更能贏得上司的尊重和好感。

同樣，作為上司的總裁先生，如果在情緒失控時提醒自己冷靜下來，把這件事放一放再去想，也許就不會出現(xiàn)后面的結(jié)局。所以說，無論矛盾中的一方是你的上司，還是你的同事，抑或是你的下屬，你都有必要對矛盾進(jìn)行“冷處理”，這是一種理智的、明智的、富有智慧的矛盾化解法。

對于不知好歹的人不必一味退讓

在這個世界上，多數(shù)人是善良的，是懂得感激的，但是有一部分人是極度自私的，是貪得無厭的，是不知好歹的。對于這種人，不管你承認(rèn)不承認(rèn)他們存在，他們始終都在那里尋找機(jī)會獲利。在工作上，他們往往找理由推脫責(zé)任，又找理由維護(hù)自己的權(quán)益，滿足自己的私欲。對待這種員工，你會怎樣處理呢？我們不妨先來看一個案例：

瀟瀟是某公司的助理，當(dāng)初公司老板聘用她，是因為覺得她是窮孩子，能吃苦?？紤]到瀟瀟的實際情況，她一進(jìn)公司，老板就給她正式員工的待遇。老板之所以在薪酬方面照顧瀟瀟，是因為瀟瀟家境貧困，她沒有了父親，母親又下崗了，弟弟還在上大學(xué)。人事部經(jīng)理和副總經(jīng)理都認(rèn)為老板是婦人之仁，事實證明他們的觀點是對的，因為瀟瀟根本沒有記老板的好，根本沒有領(lǐng)他的情，反而變本加厲地提出過分的要求。

瀟瀟在公司工作了兩個月后，順利轉(zhuǎn)為正式員工。老板對她說：“雖然你轉(zhuǎn)正了，但是工資還是那么多，因為你一來公司，我就是給你正式員工的工資，不過你轉(zhuǎn)正后，可以享受公司的其他福利。”

這原本是非常合理的規(guī)定，但瀟瀟卻不高興，她說了很多困難，軟磨硬泡要求老板加薪，老板心一軟，就說：“那好，我給你加２００元，希望你好好干?！蓖瑫r，老板表示，在未來的一年之內(nèi)不會再給瀟瀟漲基本工資，瀟瀟答應(yīng)了。

緊接著的一個月，瀟瀟的工作出錯比較多，老板通過了解，得知她家里的事情比較多，于是就提醒了注意改錯。當(dāng)時公司辭退了兩名不合格的員工，還有一個員工準(zhǔn)備離職，公司的生意從淡季轉(zhuǎn)入旺季，要做的事情比較多，還要培養(yǎng)新員工，空位還需要替補(bǔ)，這些事情讓老板忙得不可開交。

沒想到，瀟瀟居然在這個節(jié)骨眼上找到老板，說她的工資太低了，還說她一個人干了好幾個人的工作，言外之意是自己是不可替代的。老板當(dāng)時沒有表態(tài)，說會考慮的。事后，老板和人事部經(jīng)理、副總經(jīng)理商量了這件事，他們都表示要辭退這名員工，因為她太不知好歹了。最終，老板作出了決定，辭退了瀟瀟。

像瀟瀟這樣貪得無厭、不知好歹的員工，被稱為漁婆型員工。這種員工把自己看得太重要，自信心強(qiáng)得過了頭，有點不知道天高地厚。對待這種員工，無論你給他們多高的工資，無論你對他們多好，他們始終心比天高，不知道滿足，更不知道感激。

有時候公司為了關(guān)心員工，會幫他們解決一些實際困難，給他們一些恩惠。但漁婆型員工臉皮很厚，什么要求都敢提。一旦有了開始，就會得寸進(jìn)尺。有時候公司為了引進(jìn)人才，會給員工一些比較優(yōu)惠的條件，但漁婆型員工在此基礎(chǔ)上，還會提出名目繁多的附加條件，比如，要求公司解決孩子的教育問題，要求公司解決交通工具的問題，要求公司解決住房的問題等等；有時候公司體貼員工，對員工請假事由不予追究，但漁婆型員工毫不自覺，有了一次成功請假之后，就會屢次請假，一點都不自覺。

漁婆型員工對薪水的認(rèn)知存在很大的偏差，他們總是認(rèn)為老板給他們加薪是理所當(dāng)然的事情。當(dāng)他們的加薪要求得不到滿足時，他們就會產(chǎn)生消極情緒，這種情緒不僅嚴(yán)重影響他們本人的工作效率，還可能傳染給其他員工。更可怕的是，漁婆型員工眼里只有自己的利益，當(dāng)公司不能滿足他的利益要求時，他可能做出不理智的行為，損害公司的利益。

徐偉民在武漢一家不銹鋼鋁合金公司上班，每個月工資３０００元。徐偉民頭腦靈活，工作肯吃苦，兩個月后，老板給他加薪２００元。半年之后，老板又給他加薪３００元。春節(jié)將近，徐偉民對老板說：“你什么時候再給我加薪？”老板聽后說：“你現(xiàn)在干活不如剛進(jìn)公司那陣勤快，而且與另外兩名員工協(xié)作不是很好，暫時不考慮給你加薪?！毙靷ッ裥闹袘嵑蓿尤划?dāng)即抄起鐵錘，將老板辦公室的電腦和飲水機(jī)砸毀了。

徐偉民得寸進(jìn)尺，老板屢次加薪后，依然不知滿足，不知感激，厚顏無恥地要求加薪。如果說他工作努力，給老板創(chuàng)造了很多利潤，他提出加薪要求也不為過。可事實上，他的工作積極性不如先前高，與同事協(xié)作也不好，在這種情況下，他都能張嘴要求加薪，你是否覺得這種漁婆型員工愚昧可笑呢？

我們知道，多數(shù)老板是珍惜與員工難得的合作機(jī)會的，對于員工提出的要求，只要是合理的，大都會予以滿足。只要員工能為企業(yè)帶來效益，老板就會覺得值得。但是如果員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值有限，而要求卻綿延不絕，那么老板就不能一味退讓、一忍再忍了。該出手時就出手，該狠一點就必須狠一點，堅決將這種不知好歹的員工清理出團(tuán)隊，只有這樣才能維護(hù)管理者的威信，才能保證企業(yè)的利益。