自古以來(lái)，人才就是財(cái)富，就是競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶。不論什么情況，人才的流失都是公司最大的損失。身為管理者，如果想讓自己一手經(jīng)營(yíng)的企業(yè)穩(wěn)步快速地發(fā)展，一定要尊重人才、重視人才，努力創(chuàng)造企業(yè)與人才雙贏的局面。

人才的流失是公司最大的損失

不論是員工辭職，還是員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，員工的離開(kāi)對(duì)企業(yè)而言，都是一種巨大的損失。特別是優(yōu)秀的人才流失，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。一位企業(yè)老板頗有感慨地說(shuō)：“人員流動(dòng)頻繁對(duì)企業(yè)造成的損失是致命的，這里面的傷痛只有企業(yè)老板自己知道?！?/p>

人才流失對(duì)企業(yè)真的有那么大的損失嗎？那為什么很多老板動(dòng)不動(dòng)就讓員工“滾蛋”，稍不順心就威脅員工：“你想不想干？不想干我找人干?！边@些老板說(shuō)這樣的話，很大程度上是因?yàn)樗麄冞€未真正體會(huì)失去優(yōu)秀人才之痛。我們不妨以史為鑒，看一看春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的魏國(guó)是怎樣滅亡的。

魏國(guó)曾十分重視教育，特聘請(qǐng)孔子的弟子子夏為帝師，由此培養(yǎng)出許多杰出的政治家、思想家、軍事家。可惜，有了人才卻沒(méi)有用好，反而對(duì)其凌辱迫害，結(jié)果人才紛紛出逃，流入別的國(guó)家，這直接加速了魏國(guó)的衰弱和滅亡。

在魏國(guó)歷史上，有很多優(yōu)秀人才流失，其中以商鞅、孫臏、吳起最為優(yōu)秀。下面我們就以商鞅為例，看看優(yōu)秀人才的重要性。

公孫鞅是衛(wèi)國(guó)人，他原本是公孫痤家的門(mén)客，公孫痤臨死前，向魏王諫言：“我就要死了，我有個(gè)家臣叫公孫鞅，他非常有能力，若魏王信得過(guò)我，就讓他繼承我的位置吧。”魏王雖然敬重公孫痤，但他并沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)公孫痤的諫言。公孫痤看出來(lái)了，就說(shuō)：“如果魏王不用他，就殺了他吧。否則，他若被別國(guó)所用，必成魏國(guó)大患?！蔽和鯌?yīng)允。

事后，公孫痤對(duì)公孫鞅說(shuō)：“我剛才告訴魏王，說(shuō)你很有才能，勸他讓你繼承我的位置，他似乎不相信，我說(shuō)如果不用你，就把你殺了，你還是趕緊逃吧！”

公孫鞅聽(tīng)后大笑：“魏王既然不會(huì)聽(tīng)你的任我為宰相，也不會(huì)聽(tīng)你的殺掉我，所以我用不著跑?！惫黄淙唬和醢压珜O痤的話拋之腦后，后來(lái)公孫鞅得到了秦孝公的重用，在秦孝公的支持下，他在秦國(guó)推行變法，使秦國(guó)國(guó)力大增。

公元前３４０年，商鞅率５萬(wàn)秦軍在河西地區(qū)大勝魏國(guó)１０萬(wàn)人馬，一舉奪回丟失多年的河西之地。接著，秦軍乘勝渡河，逼得魏惠王屈膝求和，并把國(guó)都遷往大梁。從此，魏國(guó)的霸主地位一落千丈，而秦國(guó)開(kāi)始變成超級(jí)大國(guó)。

優(yōu)秀的人才被趕出了國(guó)門(mén)，剩下的都是鉤心斗角之人。這一切歸根結(jié)底是因?yàn)槲簢?guó)的管理層糊涂，不會(huì)識(shí)別人才，不懂得重用人才，沒(méi)有納賢之心，導(dǎo)致人才流失。這就啟示企業(yè)管理者們，一定要重視人才，避免人才流失之痛傷及自己。

要知道，人才流失之后，企業(yè)要花兩個(gè)月、四個(gè)月甚至半年以上才能找到合適的人選。找到合適的人選后，還要給新人１～３個(gè)月的時(shí)間適應(yīng)工作，他才能真正開(kāi)始發(fā)揮作用，而這期間的薪水、福利都是公司的成本。

如果３個(gè)月之后，新人勝任了工作，那企業(yè)損失還不算大。但如果員工在公司工作６個(gè)月～１年，對(duì)公司的制度和文化剛有一定程度的熟悉卻辭職不干，并且工作已經(jīng)進(jìn)展到一定階段，那么這會(huì)使企業(yè)前期的努力全部白費(fèi)，對(duì)企業(yè)的損失是不可估量的。

還有一種情況是，人才流失之后，企業(yè)一直招聘員工，天天有面試，但就是找不到合適的人才。這么一來(lái)，企業(yè)所付出的管理成本也是非常大的，而且職位空缺還會(huì)造成工作無(wú)法按時(shí)完成，甚至?xí)绊懫渌ぷ鞯倪M(jìn)展，這也是一種無(wú)形的損失。

這不由得讓人聯(lián)想起楚霸王項(xiàng)羽，他手下的謀士范增被逼走之后，項(xiàng)羽身邊再也沒(méi)有一個(gè)像樣的謀士，這是導(dǎo)致項(xiàng)羽在與劉邦的后期對(duì)峙中處于下風(fēng)的一個(gè)直接原因。有人才的時(shí)候不知道珍惜，等到失去人才時(shí)，才悔恨不已。管理者千萬(wàn)不要讓類(lèi)似的事情發(fā)生在自己身上。

用一個(gè)具體細(xì)化的方式來(lái)展現(xiàn)人才流失對(duì)企業(yè)造成的損失，如下所示：

成本１：招聘面試成本＝招聘準(zhǔn)備工作篩選簡(jiǎn)歷錄用準(zhǔn)備辦理手續(xù)等。

成本２：培訓(xùn)新人成本＝崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備培訓(xùn)資料培訓(xùn)管理成本等。

成本３：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本＝內(nèi)部員工額外加班的成本主管人員協(xié)調(diào)安排的成本等。

成本４：生產(chǎn)率損失成本＝半途而廢的工作造成的生產(chǎn)率成本崗位空缺造成的生產(chǎn)率成本新員工適應(yīng)工作損失的生產(chǎn)率成本。

成本５：薪酬福利支出成本＝試用期給新人的工資試用期給新人的福利。

還有一種情況我們不得不以“以小人之心”來(lái)分析，有時(shí)候人才的流失在給企業(yè)造成短暫損失的同時(shí)，還會(huì)給企業(yè)造成一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的損失，比如，員工泄露了公司的機(jī)密、員工帶走了公司的客戶資源和經(jīng)營(yíng)思想等等。這些信息如果流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，后果將不堪設(shè)想，那將直接威脅企業(yè)的生存。你想一想，假如一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)職位上的優(yōu)秀人才流失了，帶走了關(guān)鍵技術(shù)，而這個(gè)技術(shù)就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣一來(lái)，企業(yè)很可能一蹶不振。

據(jù)國(guó)內(nèi)權(quán)威人力資源網(wǎng)站調(diào)查，企業(yè)因人才流失導(dǎo)致在選人、用人方面的成本支出是原支出的２００％。為了招聘人才、培訓(xùn)人才，企業(yè)管理人員和人力資源部門(mén)經(jīng)常重復(fù)工作，工作量大增，還得多支出１００％的成本。如果一家企業(yè)的人才流失率過(guò)高，那么該企業(yè)很難有擴(kuò)展的機(jī)會(huì)。

面對(duì)如此巨大的人才流失成本，管理者不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)和管理觀念，重視“留人”尤其是留住優(yōu)秀的人才。因?yàn)椤傲羧恕本褪枪?jié)省成本，就是止損，就是另一種形式的價(jià)值創(chuàng)造。

古人云：“得人才者得天下?！睋Q言之，失人才者失天下。雖然失去了人才不一定就失去天下，但是沒(méi)有人才，早晚是要失去天下的。身為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，如果想讓自己一手經(jīng)營(yíng)的企業(yè)穩(wěn)步快速地發(fā)展，一定要尊重人才、重視人才，努力創(chuàng)造企業(yè)與人才雙贏的局面。

容才留才，防止“跳槽”

很多管理者在面對(duì)員工“跳槽”時(shí)，往往心存怨恨，覺(jué)得員工忘恩負(fù)義，卻未反省自己在容才留才方面做得不夠，致使失去人心，導(dǎo)致人才流失。英明的管理者非常清楚，員工跳槽一定有原因，而且很大原因是自己做得不夠好。因此，他們會(huì)引以為戒，做好容才留才工作，以免人才再度因類(lèi)似的原因流失。

某電度表組裝公司的總經(jīng)理，決定任用一個(gè)進(jìn)過(guò)監(jiān)獄的員工當(dāng)分公司的廠長(zhǎng)，這件事在公司內(nèi)部引起了很大的議論。為什么總經(jīng)理要這么做呢？

原來(lái)，他在調(diào)查這個(gè)分公司時(shí)發(fā)現(xiàn)，該公司的其他小組的員工每人每天只能組裝１０～１６只電鍍表，但是那個(gè)進(jìn)過(guò)監(jiān)獄的員工所在的小組，員工每人每天可以組裝４０～５０只電鍍表。這在很大程度上歸功于這名員工，因?yàn)樗切〗M的組長(zhǎng)，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該組的每個(gè)員工工作效率都很高。

面對(duì)公司其他管理者的反對(duì)意見(jiàn)，總經(jīng)理向大家講述了一個(gè)故事：“三年前，我剛創(chuàng)辦這家電鍍廠時(shí)，曾因一個(gè)員工經(jīng)常頂撞我而將他掃地出門(mén)，后來(lái)這名員工在同行企業(yè)干得風(fēng)生水起。我非常后悔自己當(dāng)初的決定，從那以后，我就告訴自己：千萬(wàn)不能因員工有不足、有劣跡而容不下他，只要他有能力，我就會(huì)重用?！?/p>

就這樣，總經(jīng)理頂住了輿論的壓力，將這名小組長(zhǎng)晉升為分公司的經(jīng)理。果然，在該員工的領(lǐng)導(dǎo)下，分公司的員工工作效率大增，平均每人每天能組裝４０只電鍍表。

對(duì)于這一好的現(xiàn)象，有人仍不服氣：“坐過(guò)牢的人也能當(dāng)廠長(zhǎng)，這真是個(gè)笑話！”聽(tīng)到這樣的反對(duì)聲音后，總經(jīng)理當(dāng)即反駁道：“你能讓員工的組裝效率提高到每天組裝４０只電鍍表嗎？如果不能，請(qǐng)你閉嘴?！?/p>

在總經(jīng)理的賞識(shí)與重用下，這名有劣跡的經(jīng)理十分努力地工作，并且忠心耿耿地追隨于總經(jīng)理。很多企業(yè)出高價(jià)聘用他，他始終不動(dòng)心。他說(shuō)：“老板包容我、欣賞我、重用我，這是我最大的榮幸，我哪也不去，我就在這里工作到老?！?/p>

你愛(ài)才嗎？沒(méi)有一個(gè)管理者說(shuō)“不愛(ài)”，可是怎樣愛(ài)呢？這種愛(ài)不能僅停留于嘴上，而要表現(xiàn)在行動(dòng)上，要接納他的不足與劣跡，要欣賞他的優(yōu)點(diǎn)與長(zhǎng)處，要支持他推行某些建設(shè)性的方案，要給他一個(gè)絢麗多彩的舞臺(tái)，讓他盡情展現(xiàn)才華。

在平時(shí)的工作中，當(dāng)員工出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，只要不是觸犯底線的原則性錯(cuò)誤，管理者都應(yīng)有一顆包容之心。俗話說(shuō)：“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)。”管理者對(duì)員工錯(cuò)誤的包容，既能體現(xiàn)出管理者的胸懷，又能贏得員工的敬重與擁戴，使下屬忠心耿耿地效力于企業(yè)。

春秋時(shí)的楚莊王，有一次宴請(qǐng)群臣，大家都喝得有點(diǎn)醉意。忽然一陣大風(fēng)吹來(lái)，把大廳的蠟燭吹滅了，頓時(shí)大廳一片漆黑。很快，楚莊王的妃子就把他拉到一邊，小聲說(shuō)：“剛才有個(gè)人趁黑調(diào)戲我，我一把扯下了他帽子上的盔纓，大王你趕緊讓人把燈點(diǎn)亮，看誰(shuí)的帽子上沒(méi)有盔纓，誰(shuí)就是那個(gè)調(diào)戲我的人。”

楚莊王沒(méi)有這么做，反而下令：“先不要點(diǎn)燈，大家都把帽子上的盔纓扯下來(lái)?！比撼加悬c(diǎn)不明白，寵妃也埋怨他，但楚莊王卻不以為意。他告訴寵妃：“今日我宴請(qǐng)大家，圖的就是一個(gè)開(kāi)心，我不想因一件小事壞了大家的興致。

后來(lái)，在一次戰(zhàn)爭(zhēng)中，敵軍把楚軍團(tuán)團(tuán)圍住，情急之下，有一員猛將冒死殺出，將楚莊王救出了重圍。楚莊王感動(dòng)之余表示要重重封賞他，但這名猛將卻說(shuō)：“當(dāng)年我喝了酒，調(diào)戲了大王的妃子，大王不計(jì)較，放了我一馬。今日我勇猛殺敵，便是為了報(bào)答當(dāng)日楚王的寬宏大量。”

寬容的力量是巨大的，它是管理者不可或缺的人格魅力，它不僅可以感化員工糾正錯(cuò)誤，還能讓員工獲得激勵(lì)，從而忠心效力于企業(yè)。在管理過(guò)程中，只要員工不是冥頑不化，不是不可救藥之人，那么對(duì)于他們的錯(cuò)，管理者不妨難得糊涂，所謂得饒人處且饒人，包容別人的無(wú)心之過(guò)，給別人留余地，也是給企業(yè)留機(jī)會(huì)。

要知道，愛(ài)才容才，才能從心底留住人才，這是防止人才跳槽的最好辦法。很多公司為了留才，使出了“十八般武藝”，不是漲薪就是增加股份，要么給員工創(chuàng)造良好晉升空間，幫忙解決員工的生活困難，除了在經(jīng)濟(jì)上盡可能滿足員工的需求之外，管理者還應(yīng)重視感情激勵(lì)，信任員工、賞識(shí)員工，讓員工獲得尊重感和價(jià)值感。這樣才能更好地留住人才。

應(yīng)對(duì)員工“跳槽”的６大對(duì)策

員工跳槽，這已經(jīng)是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)所面臨的一大危機(jī)。員工跳槽不僅會(huì)造成企業(yè)資產(chǎn)的流失，還會(huì)給其他員工造成消極影響。因此，企業(yè)管理者要保持危機(jī)意識(shí)，制定相應(yīng)的“反跳槽”對(duì)策，讓員工感覺(jué)公司很好，從而真心真意留下來(lái)。這樣，企業(yè)管理者就不會(huì)受到員工跳槽的困擾，企業(yè)也不會(huì)因此增加成本支出。

王鵬是一家知名旅行社的總經(jīng)理助理。２００８年大學(xué)畢業(yè)后，他就進(jìn)入了該公司，其間，有不少公司想挖他，甚至開(kāi)出很誘人的薪水，但王鵬都予以拒絕。這么好的機(jī)會(huì)，王鵬為什么放棄呢？

原來(lái)，該旅行社有一項(xiàng)針對(duì)主動(dòng)辭職員工的“回聘”制度。王鵬曾在２０１０年主動(dòng)提出辭職，在他臨走時(shí)，總經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“你是一名優(yōu)秀的員工，只要你想回來(lái)，我們始終敞開(kāi)大門(mén)歡迎你，以后如果你有什么困難，盡管來(lái)找我?！?/p>

王鵬在辭職時(shí)，能聽(tīng)到總經(jīng)理這番話，頓時(shí)內(nèi)心倍感溫暖，從此將公司的恩情銘記于心。王鵬辭職后一直沒(méi)有找到更好的工作，于是他在２０１１年又回到了這家旅行社，并且更加努力地工作。

王鵬經(jīng)常對(duì)同事說(shuō)：“我喜歡這里的工作環(huán)境，總經(jīng)理待人和氣，對(duì)下屬的工作從不多加指責(zé)，如果別人有不同的意見(jiàn)和建議，他總是非常耐心地傾聽(tīng)，然后和員工一同商量。還有他給員工的承諾，都會(huì)一一兌現(xiàn)。在這種良好的環(huán)境下工作，誰(shuí)愿意離開(kāi)呢？”

在這個(gè)案例中，旅行社推行的“回聘”制度值得我們借鑒。這種制度體現(xiàn)了對(duì)主動(dòng)辭職的員工的包容和器重，極大地感動(dòng)了員工，真正贏得了員工的心，從而有力地防止了員工跳槽。如果你也想達(dá)到這種管理效果，除了借鑒回聘制度，還需要推行一套自成體系的應(yīng)對(duì)員工跳槽的對(duì)策。

對(duì)策１：把好招聘關(guān)，減少人才不合格被辭或離職的成本

無(wú)論是員工跳槽，還是員工因能力不合格被辭退，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一種人員流動(dòng)，始終會(huì)影響企業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。要想減少人員流動(dòng)率，減少員工跳槽給企業(yè)帶來(lái)的困擾，管理者有必要從招聘時(shí)開(kāi)始，把好關(guān)、選好人，找到最合適的人才。為此，企業(yè)有必要實(shí)施一些完善的、科學(xué)的人才考核制度，為選擇合適的人才作準(zhǔn)備。當(dāng)企業(yè)找到了合適的人才，企業(yè)給人才的薪酬、晉升、福利等才是物超所值的。

對(duì)策２：打造凝聚力，讓企業(yè)如家一般給人才歸屬感

很多企業(yè)沒(méi)有文化，有也只是有老板文化、家族文化或帝王文化，這樣是留不住人才的。真正卓越的企業(yè)文化是家的文化，能與員工建立感情，讓員工安心，讓員工有歸屬感。在這樣的團(tuán)隊(duì)，員工才會(huì)充滿正能量，才會(huì)快樂(lè)，才會(huì)奮進(jìn)。所以說(shuō)，卓越的企業(yè)文化是凝聚人心的力量，是留住人才的法寶。

對(duì)策３：提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，給人才發(fā)展的大平臺(tái)

２１世紀(jì)是學(xué)習(xí)時(shí)代，企業(yè)把員工招聘過(guò)來(lái)，不是一勞永逸的，還需要不斷培訓(xùn)員工，讓員工的能力得到提升。聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志曾對(duì)管理者們說(shuō)：“員工剛進(jìn)公司時(shí)素質(zhì)不高，這不是你們的錯(cuò)，但過(guò)一段時(shí)間，員工的素質(zhì)沒(méi)有提升，一定是你們的錯(cuò)。”這句話說(shuō)明了企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的重要性。企業(yè)管理者一定要轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，要從以往的選人用人，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化到育人、造人。只有不斷讓員工獲得提升，員工才會(huì)更有拼勁和奔頭，企業(yè)才會(huì)更有希望。松下幸之助曾說(shuō)：“松下是造人才的企業(yè)，同時(shí)也生產(chǎn)電器?！痹谒上鹿荆泻芏喾N人才培訓(xùn)的方式，培訓(xùn)不僅讓員工開(kāi)心，還讓員工開(kāi)腦，極大地提升了員工的能力，使員工變得更優(yōu)秀。當(dāng)員工變得更優(yōu)秀時(shí)，企業(yè)能不變得更卓越嗎？

對(duì)策４：給員工有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利待遇

薪酬不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是萬(wàn)萬(wàn)不能的。企業(yè)要想留人，必須在薪酬、福利待遇方面盡可能滿足員工，至少在同行業(yè)中不能處于末流。否則，員工很可能跳槽到薪酬水平高的企業(yè)。另外，福利的設(shè)計(jì)也要靈活多樣，這不僅能激勵(lì)員工，更能讓員工有安全感、安定感，從而全身心投入工作。

對(duì)策５：豐富企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，以留下更多人才

良好的激勵(lì)機(jī)制可以讓員工充滿能量，企業(yè)通過(guò)物質(zhì)層面和精神層面的激勵(lì)措施，可以有效地激發(fā)出員工的上進(jìn)心、挑戰(zhàn)欲、事業(yè)心和責(zé)任心，從而取得更好的業(yè)績(jī)。除了薪酬激勵(lì)，還有情感激勵(lì)、信任激勵(lì)、贊揚(yáng)激勵(lì)，還有目標(biāo)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。激勵(lì)的方式多種多樣，管理者應(yīng)靈活多變地激勵(lì)員工，使員工充滿生機(jī)，使企業(yè)充滿希望。

對(duì)策６：辭退該辭的，留下該留的，保持企業(yè)人才合理流動(dòng)。

公平感在企業(yè)中十分重要，對(duì)于能力不足、素質(zhì)不高、業(yè)績(jī)不良、阻礙企業(yè)發(fā)展的員工，有必要想辦法淘汰。否則，他們不僅會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率，影響公司的形象，還會(huì)造成一種不公平感。

試想一下，企業(yè)把不合格的員工留下來(lái)，與優(yōu)秀的員工合作共事，甚至共分一杯羹，對(duì)優(yōu)秀員工是不公平的。一旦優(yōu)秀員工覺(jué)得不公平，就可能會(huì)憤然而去。所以，該辭退的要辭退，該留下的一定要留下，讓企業(yè)保持一種“能者上，庸者下”的風(fēng)氣，讓員工知道，只要自己努力，就會(huì)被重用。這樣員工自然會(huì)留下來(lái)認(rèn)真地干。

挽留優(yōu)秀員工的５大原則

優(yōu)秀員工是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，少了他們企業(yè)很可能就玩不轉(zhuǎn)了。很多時(shí)候，一位優(yōu)秀的員工可能決定了一個(gè)部門(mén)的效益，因此，一旦優(yōu)秀員工有跳槽的念頭時(shí)，管理者們就會(huì)緊張不安起來(lái)。那么，當(dāng)優(yōu)秀員工遞上他的辭呈，管理者應(yīng)該怎么挽留呢？

上海某汽車(chē)配件有限公司的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員小周，近來(lái)對(duì)公司的人事調(diào)動(dòng)不滿，一個(gè)月前，他以跳槽為由要挾老板給他加工資，給他升職。小周很清楚，他手頭遠(yuǎn)在北京的幾單業(yè)務(wù)還沒(méi)有做完，別人又很難接手，萬(wàn)一他走人，留下一個(gè)爛攤子給公司，收拾起來(lái)非常費(fèi)勁，所以，他料定老板不得不答應(yīng)他的要求以挽留他。退一步來(lái)說(shuō)，即便老板不挽留他，他也已經(jīng)找好了“下家”。

果然，人力資源部門(mén)的蘇經(jīng)理在第一時(shí)間將這件事通報(bào)給老板，老板第二天找他談話，老板談到了公司的發(fā)展和即將籌備的分公司的情況，到時(shí)候總公司將會(huì)派一些有業(yè)務(wù)能力的員工去管理分公司，同時(shí)暗示小周，公司到時(shí)候?qū)?huì)重用他。老板還很爽快地給小周加了薪，其薪水與中層管理干部的相同。小周如愿以償，躊躇滿志。

兩個(gè)月后，小周負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)有了結(jié)果，老板再次找他談話。大致的意思是，公司籌辦分公司的計(jì)劃沒(méi)有想象中進(jìn)展順利，分公司的籌建將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)不被考慮。鑒于此，小周的工資恢復(fù)原級(jí)。

小周頓時(shí)傻了眼，他本想將公司一軍，沒(méi)想到反倒被公司將了一軍?，F(xiàn)在，公司已經(jīng)逐漸將他手里的客戶和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接過(guò)來(lái)，如果此時(shí)他想跳槽，公司根本不會(huì)在意，而他之前找好的下家早已泡湯。最后，小周只好接受公司的降薪安排。

凡事都有一個(gè)表象，就拿員工跳槽這件事來(lái)說(shuō)，很可能員工并非真的想跳槽，只是想借跳槽之名要挾公司，以達(dá)到自己的某些要求。對(duì)于員工合理的要求，管理者滿足員工也可以理解，但對(duì)于員工不合理的要求，管理者有必要與員工玩一玩“心計(jì)”。既然員工心懷不軌，那么管理者不妨將計(jì)就計(jì)，見(jiàn)招拆招。

上文中的公司老板就是這么做的，他深知員工小周的要挾是乘人之危，于是在第一時(shí)間進(jìn)行了軟化，說(shuō)了一些虛的“美好藍(lán)圖”，滿足了小周的薪資要求。等到時(shí)機(jī)成熟，便向小周攤牌，這個(gè)時(shí)候他早已變被動(dòng)為主動(dòng)，小周只好乖乖聽(tīng)命。

也許這位老板的做法有些“忽悠”和“欺騙”的味道，但說(shuō)句實(shí)話，面對(duì)小周的要挾，企業(yè)作出這種回應(yīng)，完全是一種“正當(dāng)防衛(wèi)”。況且，這位老板籌辦分公司并非虛言，只是時(shí)機(jī)未到而已。因此，他的挽留行為以及之后的行為是可以理解的。

毫無(wú)疑問(wèn)，單純針對(duì)挽留優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)，這家企業(yè)的管理層做得非常成功。那么，當(dāng)你面對(duì)優(yōu)秀員工辭職時(shí)，你該怎樣挽留呢？下面有幾條挽留原則，值得你借鑒。

原則１：即刻作出反應(yīng)

當(dāng)你接到一位優(yōu)秀員工的辭呈時(shí)，如果你真心想留住他，那么沒(méi)有什么比即刻作出反應(yīng)更重要了。你可以取消下一項(xiàng)活動(dòng)，你可以推遲會(huì)議時(shí)間，你可以將見(jiàn)客戶這件事推后一天，你越這么做，給員工的感受越好，員工會(huì)覺(jué)得你十分在乎他。相反，如果你說(shuō)“等我開(kāi)完會(huì)我再和你談”，“過(guò)兩天我們?cè)倭倪@個(gè)話題”，表現(xiàn)得絲毫沒(méi)有緊迫感，那么員工的心就會(huì)往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊更靠近一步，使辭職變得不可挽回。

即刻作出反應(yīng)還有一個(gè)好處，那就是在員工還未鐵定離職之心之前，你有更大的把握改變他的想法。硅谷的頭號(hào)半導(dǎo)體公司賽普萊斯半導(dǎo)體的創(chuàng)始人兼首席行政總監(jiān)羅杰斯曾說(shuō)：“在任何公司都避免不了競(jìng)爭(zhēng)者的襲擊，高素質(zhì)員工總是會(huì)有工作機(jī)會(huì)找上門(mén)來(lái)?！彼赋觯芾碚吣馨讯嗌偃肆粝聛?lái)，決定于管理者對(duì)員工辭職作何反應(yīng)，管理者的反應(yīng)越快，挽留員工的成功率就越高。

原則２：立即通知上司

羅杰斯表示，他要求自己的下級(jí)管理者們?cè)诮拥絾T工的辭呈一個(gè)小時(shí)之內(nèi)，對(duì)此事進(jìn)行交流。如果有員工辭職，他一個(gè)小時(shí)之后才得知這件事，那他會(huì)認(rèn)為下級(jí)管理者辦事不力。他告訴下級(jí)管理者：“你們可以打斷我的會(huì)議，你們可以叫我離席，或打電話到我家。如果有人辭職，沒(méi)有任何借口，一定要立即通知我?！?/p>

原則３：封鎖辭職的消息

你希望把一位打算辭職的員工留下來(lái)嗎？那么你就不要把他辭職的事情張揚(yáng)出去，你除了讓最高領(lǐng)導(dǎo)者知道這件事情，最好不要讓其他人知道此事。如果大家都知道這名員工遞交了辭呈，那么無(wú)論你怎么挽留，他都不太可能留下，因?yàn)槿耸且宰鸬?，員工若留下，就必須面對(duì)反悔的尷尬處境。如果其他人不知情，那么員工就不必面對(duì)這種尷尬處境，他就更有可能選擇留下。

原則４：傾聽(tīng)員工的心聲

員工為什么要辭職呢？管理者要想得知員工的真實(shí)想法，就有必要認(rèn)真地與員工交流，耐心地傾聽(tīng)員工的心聲。看員工是對(duì)薪酬不滿意，還是在人際關(guān)系方面出現(xiàn)了問(wèn)題，或是在家庭生活中遇到了困擾，或是其他公司“挖墻腳”。

很多時(shí)候，員工之所以選擇辭職，是因?yàn)樗业搅烁玫墓ぷ骰蚱渌局鲃?dòng)找到他，提供給他更好的待遇。在這種情況下，員工往往說(shuō)一些冠冕堂皇的辭職理由，如果你不跟他深入交談，是很難了解他的真實(shí)內(nèi)心的。假如你真誠(chéng)地與之交流，并幸運(yùn)地得知有其他公司想“挖”他，而且你覺(jué)得這個(gè)員工的價(jià)值很大，那么你可以許諾他更高的薪酬，也許這樣做可以留住這名員工。

原則５：制定有針對(duì)性的方案

了解了員工辭職的真實(shí)原因之后，再制定有針對(duì)性的挽留措施。例如，上文的“緩兵之計(jì)”就是應(yīng)對(duì)員工跳槽的一種良方。若員工對(duì)薪酬不滿意，可以適當(dāng)提高員工的薪酬，如果員工遇到了其他方面的困難，企業(yè)可以幫忙化解。

最后，要提醒廣大管理者一句的是：對(duì)優(yōu)秀員工的真正挽留，其實(shí)不在于員工遞交辭呈后的那個(gè)時(shí)間段，而在于員工遞交辭呈前的漫長(zhǎng)期間，對(duì)員工多一點(diǎn)重視，多一點(diǎn)關(guān)懷，多一點(diǎn)滿足。

建立合理的人才約束機(jī)制

古人云：“千軍易得，一將難求?！彪S著人才對(duì)企業(yè)的重要性不斷上升，企業(yè)之間圍繞人才的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈?！巴谌恕?、“跳槽”現(xiàn)象頻頻發(fā)生，人才的流動(dòng)性也越來(lái)越大，這給企業(yè)造成了巨大的損失。面對(duì)這一現(xiàn)狀，企業(yè)怎樣才能留住人才呢？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，很多管理者強(qiáng)調(diào)要建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)出員工的斗志，使員工感受到自己的價(jià)值，感受到企業(yè)的重視，從而迸發(fā)出積極的工作態(tài)度。這種做法并沒(méi)有錯(cuò)，只是如果單純地采用激勵(lì)措施來(lái)留人，往往會(huì)讓員工的自信心過(guò)了頭，反而使員工有更大的勇氣去跳槽。

那么，到底該怎么留人呢？最好的辦法是，在采用激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，還建立合理的人才約束機(jī)制，從制度上、從法律上、從利益上保證員工不能隨意離開(kāi)企業(yè)。如果員工真的要離開(kāi)，他們將不得不體會(huì)割肉般的疼痛。在這方面，日本企業(yè)的“年功序列工資制”值得我們借鑒。

第二次世界大戰(zhàn)之后，特別是２０世紀(jì)５０年代到７０年代初這一時(shí)期，日本的實(shí)際國(guó)民生產(chǎn)總值保持１０％的年均增長(zhǎng)率，勞動(dòng)力的再生長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上物質(zhì)再生產(chǎn)的需要。勞動(dòng)力不足、人才緊缺成為日本企業(yè)當(dāng)時(shí)面臨的最大問(wèn)題。企業(yè)為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題，穩(wěn)定熟練的團(tuán)隊(duì)，防止員工跳槽，普遍實(shí)行了“年工序列工資制”。

所謂“年工序列工資制”，指的是員工的學(xué)歷和工齡的長(zhǎng)短與員工的工資水平成正比，工齡越長(zhǎng)，工資會(huì)逐年遞增，職位晉升的可能性也越大。如果員工的學(xué)歷、能力與貢獻(xiàn)值不相上下，那么誰(shuí)的工齡長(zhǎng)，在晉升中誰(shuí)的優(yōu)勢(shì)就最大。工齡指的是員工在同一公司連續(xù)工作的年數(shù)，而不能將員工在不同公司工作的時(shí)間相加。

“年工序列工資制”的推行，既增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)員工的吸引力，又有效地防止了熟練員工和技術(shù)骨干被其他企業(yè)挖走。在日本，一個(gè)人如果被公司“相中”并錄用，一般不會(huì)在中途跳槽。如果跳槽，他們個(gè)人或多或少都會(huì)有一些利益損失。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫M(jìn)入新公司，工齡要從頭算起，而在原公司積累的工齡以及相應(yīng)的工資水平都會(huì)作廢。

日本一家保險(xiǎn)公司曾做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果表明：?jiǎn)T工跳槽后的平均收入與終生收入不是增加而是減少，減少程度因年齡而定。跳槽后，收入不受影響的員工一般都很年輕，且有特殊技能，因特聘而跳槽的?；蛘邌T工從一個(gè)平均收入比較低的行業(yè)，跳槽進(jìn)入工資水平比較高的行業(yè)。但是，如果一個(gè)員工在３５歲之后換工作，其終生收入都會(huì)減少。因此，只要企業(yè)不倒閉，日本３５歲以上的員工一般都不會(huì)選擇跳槽。

“年工序列工資制”是一套行之有效的約束機(jī)制，對(duì)防止員工跳槽有非常明顯的效果，它既有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，又有利于培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，還可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。除此之外，我們還可以通過(guò)其他機(jī)制來(lái)約束員工，減少員工跳槽的可能性。

很多中小企業(yè)不喜歡與員工簽訂勞動(dòng)合同，他們的想法是：不簽訂合同，辭退員工很輕松，一句話的事，少了很多麻煩。不簽合同，還可以逃避勞動(dòng)法對(duì)于企業(yè)規(guī)定的法律責(zé)任。殊不知，凡事都有兩方面，企業(yè)不與員工簽訂合同，也意味著員工來(lái)去自由，而不會(huì)受到法律的約束。員工今天進(jìn)入公司，明天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的工作，就可以甩手不干了，跳槽去那家待遇更好的單位。如此一來(lái)，企業(yè)的人才流失率就會(huì)高居不下。

如果管理者把眼界放遠(yuǎn)一點(diǎn)，和員工簽訂合同，無(wú)論是一年一簽，還是兩年一簽或三年一簽，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一種相對(duì)有效的保障。因?yàn)楹炗喠撕贤螅瑔T工在跳槽時(shí)，或多或少會(huì)有一些顧忌。這樣在一定程度上對(duì)員工可以起到約束效力。

在一些激勵(lì)機(jī)制中，也包含著一些約束機(jī)制。比如，股權(quán)激勵(lì)、年終獎(jiǎng)激勵(lì)等，這既是一種激勵(lì)，也是一種約束力。以年終獎(jiǎng)為例，員工若想得到年終獎(jiǎng)，就必須工作到年底，如果中途跳槽，年終獎(jiǎng)就泡湯了。在年終獎(jiǎng)的設(shè)置上，對(duì)于來(lái)公司時(shí)間短的員工，可以按照工作時(shí)間長(zhǎng)度來(lái)確定年終獎(jiǎng)的數(shù)額。這樣能增強(qiáng)年終獎(jiǎng)的約束力。試想一下，如果員工的年終獎(jiǎng)與工齡成正比，員工跳槽的概率就會(huì)大大降低了。

如何體面地辭退不合格員工

對(duì)任何一企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，辭退員工都是一件傷感情的事情，也是每一位管理者所不愿意面對(duì)的事情。因?yàn)橛H口說(shuō)出“對(duì)不起，公司決定辭退你了?！边@句話，是非常殘酷的，也是容易得罪人的，很容易影響自己的人際關(guān)系。因此，如何才能體面地辭退不合格的員工，考驗(yàn)的是管理者的智慧。

悅悅來(lái)公司快半年了，工作中沒(méi)有任何可圈可點(diǎn)之處，同事們對(duì)她的反映也不太好。老板很想辭退她，但由于悅悅是親戚家的孩子，擔(dān)心直接辭退她引起尷尬。于是，遲遲沒(méi)有處理這件事。

一天，老板突然想到了用ＱＱ聊天的方式來(lái)辭退悅悅，但究竟怎么說(shuō)呢？老板覺(jué)得必須委婉一點(diǎn)，讓悅悅明白自己的意思，知趣地離開(kāi)，這樣才不傷和氣。

終于有一天，老板想好了怎么說(shuō)了，他對(duì)悅悅說(shuō)：“我想和你談?wù)劼殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃的問(wèn)題，你來(lái)咱們公司已經(jīng)快半年了，我很想知道你對(duì)這個(gè)工作是否感興趣？你想不想繼續(xù)在這個(gè)行業(yè)發(fā)展？”

悅悅說(shuō)：“說(shuō)實(shí)話，我對(duì)這份工作不是很感興趣，我很想有一份自己的事情，比如開(kāi)一家服裝店或一個(gè)淘寶店，做自己的事情，生活工作兩不誤?！?/p>

老板說(shuō)：“其實(shí)以我平時(shí)對(duì)你的觀察和了解，我也覺(jué)得你對(duì)目前的工作不太感興趣。哦，那你平時(shí)有沒(méi)有關(guān)注這方面的東西呢？我建議你先進(jìn)入服裝行業(yè)，了解一下行業(yè)內(nèi)的知識(shí)，這對(duì)你以后開(kāi)店非常有幫助。”

悅悅：“我也是這么認(rèn)為的。”

老板：“要不這樣，你把簡(jiǎn)歷發(fā)給我一份，我?guī)湍懔粢庖幌路b行業(yè)的工作，因?yàn)槲矣袔讉€(gè)朋友就是做這一行的，我看他們能不能幫你找到合適的工作，你覺(jué)得怎么樣？”

悅悅說(shuō)：“好的，那謝謝你?！?/p>

一個(gè)星期之后，老板給悅悅找了一份服裝行業(yè)的工作，悅悅高興地離職了，進(jìn)入了那家服裝公司。

在這次辭退員工的整個(gè)過(guò)程中，老板與員工都非常心平氣和，沒(méi)有絲毫的不愉快。對(duì)比一下有些管理者辭退員工，鬧得臉紅脖子粗、拍桌子、瞪眼睛，你是否覺(jué)得這種委婉的辭退方式可以讓員工更體面地離開(kāi)呢？對(duì)企業(yè)的形象、管理者的形象以及上下級(jí)的關(guān)系都有好處。而且，讓員工自愿離職，企業(yè)還不用承擔(dān)辭退員工應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任和相應(yīng)的補(bǔ)償，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是節(jié)省成本的一種方式。

上文案例中的老板采取的是委婉暗示辭退法，即不指出員工的錯(cuò)誤，不抨擊員工，而是旁敲側(cè)擊，暗示員工不合格，使員工知難而退，知趣離開(kāi)。不過(guò)，有的員工雖然屢次被暗示，但依然裝糊涂，賴(lài)在公司不走。這種現(xiàn)象也是比較常見(jiàn)的，也許他一直沒(méi)找到新的工作，跳槽對(duì)他來(lái)說(shuō)又是一種冒險(xiǎn)。這個(gè)時(shí)候，管理者就有必要與該員工進(jìn)行溝通，了解他的真實(shí)想法，必要時(shí)直接說(shuō)明公司的辭退決定。

當(dāng)然，你還可以采用第三種辭退員工的方法，那就是設(shè)法讓別的公司把該員工“挖走”，如果該員工是高層員工，這種方法操作起來(lái)就更容易成功。因?yàn)楦邔訂T工的工資相對(duì)比較高，知名度也較高，比較容易被獵頭公司關(guān)注，你可以向獵頭公司推薦，讓獵頭公司給該員工打電話。這樣員工就會(huì)意識(shí)到機(jī)會(huì)來(lái)臨，從而減少被辭退所產(chǎn)生的痛苦。通過(guò)與獵頭公司合作，可以保護(hù)員工的面子，讓員工很體面地離開(kāi)。

值得注意的是，在辭退員工后，必要時(shí)應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)陌矒岷脱a(bǔ)償。比如，經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償，這個(gè)一般不能少。還應(yīng)盡力為被辭退的員工介紹工作，避免被辭退的員工產(chǎn)生不滿，做出對(duì)公司不利的舉動(dòng)。

另外，還需要在心理上安撫員工，減少其痛苦。平時(shí)還可以與被辭退的員工保持聯(lián)系，逢年過(guò)節(jié)，給被辭退的員工發(fā)一條祝福短信，或在公司聚餐時(shí)邀請(qǐng)他們參加，讓他們感受到公司的人情味，意識(shí)到?jīng)]有機(jī)會(huì)為公司效力，但可以和公司的領(lǐng)導(dǎo)、同事做朋友。

辭退員工的３大面談技巧

有人說(shuō)，企業(yè)與員工就像一對(duì)戀人，熱戀的時(shí)候彼此需要，當(dāng)有一天一方變心時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)兩種情況：要么員工拋棄企業(yè)，選擇跳槽；要么企業(yè)拋棄員工，辭退員工?，F(xiàn)在，我們要講的就是辭退員工。雖然這不是什么新鮮事，對(duì)員工來(lái)說(shuō)也不是世界末日，但是當(dāng)員工被辭退時(shí)，難免會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫折感，甚至有一種跌入谷底的感覺(jué)。

當(dāng)企業(yè)把一名員工辭退時(shí)，意味著企業(yè)不需要他，或他不滿足企業(yè)的需要，這時(shí)員工會(huì)想：我沒(méi)用了？我適應(yīng)不了企業(yè)了？人家比我強(qiáng)？我太不幸了。就像失戀一樣，痛苦的不是失去了戀人，而是感覺(jué)自己的價(jià)值被否定了。因此，企業(yè)在辭退員工時(shí)一定要照顧被裁員工的心理，用真誠(chéng)、真心去安撫被辭退的員工，使他們平靜地接受現(xiàn)實(shí)。

身為企業(yè)管理者，很多時(shí)候要扮演裁員者的角色，將那句最殘酷的“公司決定辭退你”說(shuō)出口。到底該怎樣表達(dá)這個(gè)意思呢？這考驗(yàn)的是管理者的面談技巧。在裁員引起的“事故”里，矛盾和震蕩往往是由于沒(méi)有溝通好而引發(fā)的。要想避免“事故”發(fā)生，管理者一定要做好離職談話。

當(dāng)你把一位即將被辭退的員工叫到辦公室時(shí)，他很可能還不知道接下來(lái)將要被辭退。當(dāng)你說(shuō)出要辭退他時(shí)，他一定會(huì)覺(jué)得很突然。由于事先沒(méi)有心理準(zhǔn)備，他往往會(huì)有許多情緒反應(yīng)，這是人之常情，但你對(duì)此要有所預(yù)知。

有的員工得知被裁時(shí)，可能表現(xiàn)得很氣憤：“我工作一直很認(rèn)真，沒(méi)有出過(guò)任何差錯(cuò)，為什么要辭退我？是誰(shuí)決定的？”有的員工得知被裁時(shí)，可能默不作聲，悄然流淚，顯得非常失落和痛苦。身為裁員者，你該怎樣進(jìn)行辭退面談呢？又該怎樣安撫被裁的員工呢？

面談技巧１：陳述立場(chǎng)，無(wú)須爭(zhēng)辯

你要做的是執(zhí)行公司的決議，而不是在菜市場(chǎng)，不需要和員工討價(jià)還價(jià)，因此，你不必與員工爭(zhēng)辯誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)、誰(shuí)是誰(shuí)非，你只需平靜地告訴他：“你被裁了?！比绻麊T工問(wèn)：“為什么我被裁了？”你可以說(shuō)：“公司的效益不好?！?/p>

至于員工提的其他問(wèn)題，發(fā)的各種牢騷，例如“我為公司賣(mài)命十多年，就換來(lái)這個(gè)結(jié)局嗎？”“我做錯(cuò)了什么，難道沒(méi)有改正的機(jī)會(huì)嗎？”等等，你可以選擇沉默對(duì)待，你要理解這是被裁員工的正常發(fā)泄，當(dāng)他發(fā)泄累了時(shí)，一切也就歸于平靜了。但如果你與他爭(zhēng)辯，那么事情就可能變得很麻煩，甚至員工會(huì)在沖動(dòng)之下做出不理智的行為。

面談技巧２：不要妥協(xié)，但要靈活

當(dāng)被裁員工抱怨時(shí)，你可以告訴他：“公司知道你的委屈，所以會(huì)給你補(bǔ)償?shù)??！蹦憧梢粤⒓凑f(shuō)出補(bǔ)償?shù)霓k法，甚至是補(bǔ)償?shù)臄?shù)額。在闡述的過(guò)程中，你所說(shuō)的話要有依據(jù)，以體現(xiàn)你的專(zhuān)業(yè)性，因?yàn)槟愕娜蝿?wù)是清楚而有效地溝通。

無(wú)論當(dāng)事人如何抱怨、怒罵，如何感到不公平，你都不要和他正面沖突，而且不能表現(xiàn)出絲毫的妥協(xié)。千萬(wàn)不要表露出“我再跟領(lǐng)導(dǎo)談?wù)劇钡膽B(tài)度，即使你心里是這么想的，甚至即使這是一次錯(cuò)誤的裁員，你也為對(duì)方感到不平，但既然你已經(jīng)跟他說(shuō)了，就一定要讓他走，堅(jiān)決不妥協(xié)。否則，一旦被其他被裁員工知道后，事態(tài)將會(huì)失去控制。

面談技巧３：撫慰員工受傷的心靈

在整個(gè)離職談話中，一定要記得撫慰被裁員工的心靈。必要的時(shí)候，給對(duì)方遞上一張面巾紙，倒一杯溫水，點(diǎn)一支香煙，讓他的情緒得以釋放。同時(shí)，你還應(yīng)說(shuō)幾句充滿同情與理解的話語(yǔ)，以撫慰他心靈的傷痕，比如：“你在公司工作這么多年，現(xiàn)在讓你離開(kāi)，確實(shí)很令人難受，我也覺(jué)得難過(guò)……”這樣說(shuō)是為了讓對(duì)方接受被裁的事實(shí)，以平復(fù)他激動(dòng)的情緒。錯(cuò)誤的做法是，生硬地否定對(duì)方的心理感受，例如說(shuō)：“哭什么呀，一個(gè)大老爺們兒，還流眼淚，要不要臉?。俊边@樣很容刺激對(duì)方，導(dǎo)致對(duì)方情緒失控。

值得注意的是，整個(gè)裁員面談過(guò)程最好能在１５～２０分鐘之內(nèi)結(jié)束，作為裁員者，你不要試圖與對(duì)方過(guò)度溝通，古話說(shuō)得好：“言多必失。”尤其是在對(duì)方情緒激動(dòng)、神經(jīng)敏感、心理脆弱的時(shí)候，你越解釋可能越說(shuō)不清楚，越容易被對(duì)方鉆字眼，被對(duì)方錯(cuò)誤解讀。所以，還是盡量早一點(diǎn)結(jié)束裁員面談工作。

不到萬(wàn)不得已，不要輕易解聘員工

解聘員工是一件頗為無(wú)奈的事情，身為管理者，決不能自恃手握大權(quán)，就憑著主觀的喜好，或因看不慣某些員工而解聘員工。因?yàn)檫@種做法與古代君王隨意斬殺臣民無(wú)異，是殘忍、冷酷、沒(méi)有人道的。所以，但凡有仁愛(ài)之心的企業(yè)家、管理者，是不會(huì)輕易解聘員工的。

１９７４年，地產(chǎn)建筑業(yè)進(jìn)入了蕭條期，大量的建筑工人失業(yè)，建筑師們也無(wú)事可做，普遍面臨著失業(yè)的危險(xiǎn)。很多建筑公司紛紛辭退員工，但是胡應(yīng)湘卻不這么做，他對(duì)建筑師們說(shuō)：“當(dāng)前是行業(yè)的困難期，也是我們公司的困難期，請(qǐng)大家原諒我，我不能給你們加薪。如果你們覺(jué)得工資待遇低，想離開(kāi)，我不阻攔；如果你們沒(méi)有更好的去處，我歡迎你們留下來(lái)，大家一起同舟共濟(jì)，共同渡過(guò)難關(guān)?！?/p>

建筑師們聽(tīng)了這番話，十分感動(dòng)，認(rèn)為胡應(yīng)湘雖然在工作上嚴(yán)厲，但是關(guān)鍵時(shí)刻，不輕易拋棄他們，這是一種善良、富有人情味的表現(xiàn)。從那以后，大家忠心耿耿地跟著胡應(yīng)湘，成為他事業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。

胡應(yīng)湘認(rèn)為，企業(yè)培養(yǎng)一個(gè)人才是不容易的，但丟掉一個(gè)人才卻非常容易。因此，他一直堅(jiān)持讓員工為企業(yè)終身效力的用人思想，不到萬(wàn)不得已的時(shí)候，堅(jiān)決不解聘一個(gè)員工。當(dāng)員工在工作中表現(xiàn)不好時(shí)，他會(huì)像家長(zhǎng)一樣訓(xùn)斥員工。但在平時(shí)，他不忘對(duì)員工表達(dá)慈愛(ài)之心，像父母一樣關(guān)懷著員工。如果有員工提出辭職，他會(huì)首先反省自己，看自己是不是哪些地方做得不好，然后誠(chéng)意挽留員工。

胡應(yīng)湘以人為本、尊重人才的用人觀值得每一位管理者學(xué)習(xí)。堅(jiān)持這種用人觀，多給員工一些關(guān)心和指導(dǎo)，給員工一些尊重與厚愛(ài)，才能激發(fā)出員工內(nèi)心深處的感激之情，使企業(yè)充滿凝聚力，從而把公司經(jīng)營(yíng)得更好。

世界華人首富李嘉誠(chéng)也非常尊重人才，不到萬(wàn)不得已，絕不辭退員工。他叱咤商界六十余年，名下企業(yè)經(jīng)久不衰，這與他對(duì)人才常懷仁愛(ài)之心是分不開(kāi)的。

在創(chuàng)業(yè)初期，李嘉誠(chéng)由于經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致長(zhǎng)江塑料廠瀕臨倒閉。為了降低成本，改善經(jīng)營(yíng)狀況他不得不裁員。為此，他召集全體員工，坦率地向員工說(shuō)明了公司的情況，還當(dāng)著全體員工的面說(shuō)：“一旦廠里有了轉(zhuǎn)機(jī)，就將那些辭退的員工叫回來(lái)上班?！崩罴握\(chéng)的一言一語(yǔ)，把在場(chǎng)的員工都感動(dòng)了，大家的情緒得以平復(fù)，大家的士氣也得到了鼓舞。

隨后，李嘉誠(chéng)開(kāi)始有計(jì)劃地拜訪銀行、原料供貨商及客戶，他向他們解釋廠里所遇到的困難，誠(chéng)懇地向他們請(qǐng)教如何渡過(guò)難關(guān)，還請(qǐng)求銀行放寬對(duì)他們還款的期限。面對(duì)李嘉誠(chéng)的誠(chéng)懇態(tài)度，大多數(shù)人都能諒解他，而且如果長(zhǎng)江塑料廠倒閉了，對(duì)他們也沒(méi)有任何好處。因此，銀行、原料供貨商和客戶都做出了不同程度的讓步。

之后，李嘉誠(chéng)將庫(kù)存里的產(chǎn)品分類(lèi)銷(xiāo)售，慢慢收回了一部分貨款，償還了一部分債務(wù)。

在親戚朋友的幫助下，他籌集了一些資金，用于購(gòu)買(mǎi)原料、添置新機(jī)器，又重新獲得了訂單。于是，他把那些被辭退的員工叫回來(lái)，讓他們重新回到廠里上班。

在辭退員工這件事上，李嘉誠(chéng)不僅表現(xiàn)了仁愛(ài)之心，還做到了說(shuō)話算數(shù)。正如他本人所說(shuō)：“信譽(yù)是不可以用金錢(qián)來(lái)估量的，它是一個(gè)人的金字招牌，這塊招牌是無(wú)形的資產(chǎn)，而金錢(qián)是有形的資產(chǎn)。如果一個(gè)商人想要出人頭地，必須要懂得經(jīng)營(yíng)和挖掘自己的無(wú)形資產(chǎn)，把無(wú)形資產(chǎn)變成有形資產(chǎn)?！崩罴握\(chéng)的無(wú)形資產(chǎn)除了講信譽(yù)，還有重人才，他無(wú)奈之下辭退員工的行為，恰好說(shuō)明了他重視人才。

不要輕易解聘員工，不等于打掉牙往肚里吞，縱容不合格的員工。身為管理者，在解聘員工時(shí)，有必要綜合該名員工的各方面表現(xiàn)，看看他的能力怎么樣，人品如何，是否認(rèn)同公司的價(jià)值觀？是否遵守公司的制度？能否為公司創(chuàng)造價(jià)值？如果答案是否定的，那么這種員工就是企業(yè)的毒瘤，是企業(yè)的累贅，不解聘還留著干什么呢？