公平對(duì)待成與敗

名言

失敗也是我需要的，它和成功對(duì)我一樣有價(jià)值。

——愛迪生

故事

員工做出了業(yè)績，按照績效獎(jiǎng)勵(lì)制度給予獎(jiǎng)勵(lì)，甚至還對(duì)有功人員分發(fā)獎(jiǎng)金之外的紅包，自然會(huì)對(duì)員工起到極大的激勵(lì)作用。但下屬在工作中出現(xiàn)“失敗”呢？給公司造成損失呢？

有的經(jīng)理人會(huì)對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行處罰，或者罰款，或者降職，以引起員工的重視和警戒。這是不是最好的處理方法呢？

ＧＥ（通用電氣）董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇這樣認(rèn)為：“不只獎(jiǎng)勵(lì)成功，而且獎(jiǎng)勵(lì)失敗。”他激勵(lì)失敗的方法是，在人們失敗的時(shí)候給他們鼓勁，因?yàn)樗麄円呀?jīng)承受了震撼，獎(jiǎng)勵(lì)失敗是為了鼓勵(lì)人們具備承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。他強(qiáng)調(diào)：“我們必須讓職員明白，只要你的理由、方法都是正確的，那么即使結(jié)果失敗，也值得鼓勵(lì)?！痹冢牵?，有一項(xiàng)２０００萬美元的投資計(jì)劃，曾因?yàn)椴豢深A(yù)測(cè)的市場(chǎng)因素變化而導(dǎo)致失敗，但推動(dòng)該計(jì)劃的經(jīng)理仍然得到升遷和紅包，而參與計(jì)劃的７０位職員也每人獲贈(zèng)一臺(tái)錄像機(jī)。

獎(jiǎng)勵(lì)失敗，這是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。在創(chuàng)新和探索過程中，出現(xiàn)失敗是正常的，如果這時(shí)給予嚴(yán)厲的處罰，就會(huì)把員工的創(chuàng)新精神和積極性一棍子打死，就會(huì)影響到以后的工作。而一個(gè)公司的所有員工都因?yàn)楹ε率《s手縮腳地工作，那整個(gè)公司就失去了創(chuàng)新能力，就很難有更大的發(fā)展。

ＩＢＭ的一位高級(jí)負(fù)責(zé)人，曾由于在創(chuàng)新工作中出現(xiàn)嚴(yán)重失誤而造成公司１０００萬美元的巨額損失，為此他心里非常緊張，許多人也向公司董事長提出應(yīng)把他革職開除。但董事長卻認(rèn)為一時(shí)的失敗是創(chuàng)新精神的“副產(chǎn)品”，如果能繼續(xù)給他工作的機(jī)會(huì)，他的進(jìn)取心和才智有可能超過未受挫折的人，因?yàn)榇煺蹖?duì)有進(jìn)取心的人來說是一針最好的激勵(lì)劑。

第二天，董事長把這位高級(jí)負(fù)責(zé)人叫到辦公室，通知他調(diào)任同等重要的新職。這位負(fù)責(zé)人非常驚訝地說：“為什么沒有把我開除或降職？”董事長說：“若是那樣做，豈不是在你身上白花了１０００萬美元的學(xué)費(fèi)？”后來，這位高級(jí)負(fù)責(zé)人以驚人的毅力和智慧為公司做出了杰出的貢獻(xiàn)。

聰明的經(jīng)理人會(huì)提拔、獎(jiǎng)勵(lì)和支持敢于冒險(xiǎn)的人，并且給予他們從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而不是把失敗者看作一個(gè)無能的敗將，冷落一邊，甚至棄之不用。他們認(rèn)為失敗是一筆財(cái)富，失敗是成功之需。

微軟對(duì)每一名員工灌輸正確對(duì)待失敗、尊重失敗的思想，甚至提出“沒有失敗，說明工作沒有努力”，因此在微軟工作的人從不懼怕失敗，他們將失敗看做是任何事情走向成功的必經(jīng)之路。

在微軟，對(duì)待失敗，不是進(jìn)行批評(píng)、斥責(zé)或者評(píng)估損失，而是進(jìn)行“殘酷無情”的剖析，失敗的結(jié)果直接促使員工去嘗試新的實(shí)現(xiàn)可能。正是這種正確的失敗觀，成就了微軟一次次令對(duì)手膽寒的成功。用微軟自己的話就是“失敗是成功之需”。

３０多年來，微軟一路坦途，但比爾·蓋茨認(rèn)為，要習(xí)慣失敗是成功的基礎(chǔ)。比爾·蓋茨常常雇用在其他公司有失敗經(jīng)驗(yàn)的人做其助手，借用他們的經(jīng)驗(yàn)避免重蹈覆轍。

格里格·曼蒂曾經(jīng)營一家計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，公司倒閉后被微軟聘為部門主管，負(fù)責(zé)籌劃如何把新技術(shù)用來制造消費(fèi)產(chǎn)品，并在后來的經(jīng)營中獲得了成功。

比爾·蓋茨最為欣賞的人是福特汽車創(chuàng)始人福特和通用汽車創(chuàng)始人斯隆。比爾·蓋茨辦公室里有一張福特的照片，作為激勵(lì)，也作為警惕。因?yàn)楦Ｌ貕?mèng)想做出便宜好用的交通工具，創(chuàng)造出汽車世紀(jì)，但最后由于執(zhí)著地堅(jiān)持原來的信念而不能持續(xù)進(jìn)步，２０年后霸主地位被后起的通用取代。懸掛他的照片，既是對(duì)他普及汽車全民化的崇敬，又是對(duì)他失敗的一種反思。

不僅如此，微軟還有提拔曾犯錯(cuò)誤的員工的優(yōu)良傳統(tǒng)。１９８４年的微軟Ｅｘｃｅｌ軟件，在上市后被發(fā)現(xiàn)有重大瑕疵，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理硬著頭皮去見比爾·蓋茨詳述此事，建議將上市產(chǎn)品全數(shù)收回。比爾·蓋茨告訴他：“今天你讓公司損失了２５００萬，我希望明天你表現(xiàn)得好一點(diǎn)?！边@個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理——杰夫·雷克斯，后來成為微軟內(nèi)部頂尖的主管之一。

寬容員工的錯(cuò)誤，并不是鼓勵(lì)員工繼續(xù)失誤，而是讓他們從中吸取教訓(xùn)。索尼公司的創(chuàng)始人之一盛田昭夫就這樣對(duì)下屬說：“放手去做好認(rèn)為對(duì)的事，即使你犯了錯(cuò)誤，也可以從中得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再犯同樣的錯(cuò)誤。”所以他認(rèn)為，責(zé)罰犯了錯(cuò)誤的員工并不是最主要的，關(guān)鍵是要找出犯錯(cuò)誤的原因。

正確看待下屬的“失敗”，當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)這種“失敗”會(huì)激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和工作積極性時(shí)，就要敢于獎(jiǎng)勵(lì)失敗，有時(shí)這種獎(jiǎng)勵(lì)比獎(jiǎng)勵(lì)成功更具有激勵(lì)作用。既獎(jiǎng)勵(lì)成功，也獎(jiǎng)勵(lì)失敗，一個(gè)都不能少。

解讀

獎(jiǎng)勵(lì)失敗是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。在創(chuàng)新和探索過程中，出現(xiàn)失敗是正常的，如果這時(shí)給予嚴(yán)厲的處罰，就會(huì)把員工的創(chuàng)新精神和積極性一棍子打死，就會(huì)影響到以后的工作。而一個(gè)公司的所有員工都因?yàn)楹ε率《s手縮腳地工作，那這個(gè)公司就失去了創(chuàng)新能力，就很難有大的發(fā)展。聰明的經(jīng)理人會(huì)提拔、獎(jiǎng)勵(lì)和支持敢于冒險(xiǎn)的人，并且給予他們從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而不是把失敗者看做一個(gè)無能的敗將，冷落一邊，甚至棄之不用。他們認(rèn)為失敗是一筆財(cái)富，失敗是成功之需。

寬容員工的錯(cuò)誤，并不是鼓勵(lì)員工繼續(xù)失誤，而是讓他們從中吸取教訓(xùn)。責(zé)罰犯了錯(cuò)誤的員工并不是最主要的，關(guān)鍵是要找出犯錯(cuò)誤的原因。只獎(jiǎng)勵(lì)成功，不獎(jiǎng)勵(lì)失敗，有失偏頗，甚至?xí)驌魡T工的創(chuàng)新精神和工作積極性。