培養(yǎng)熱情的“內(nèi)企業(yè)家”

名言

自由應(yīng)是一個能使自己變得更好的機(jī)會。

——加繆

故事

讓員工接受別人的領(lǐng)導(dǎo)，與讓員工去領(lǐng)導(dǎo)別人，對員工產(chǎn)生的激勵作用，顯然大不相同。前者員工的工作熱情需要領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)，而后者員工的工作熱情會自動激發(fā)出來，因?yàn)楹笳邽閱T工提供了最大的機(jī)會去實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。幫助有才能的員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，給予他們足夠大的權(quán)力和自由，讓他們充分發(fā)揮聰明才智，是有效的方法之一。比如，在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)“內(nèi)企業(yè)家”。

所謂“內(nèi)企業(yè)家”，是指在別人創(chuàng)辦的企業(yè)中，去從事自己感興趣的創(chuàng)新活動。只有極個別創(chuàng)新中的佼佼者，有志于辦公司當(dāng)經(jīng)理，有幸被公司賞識重用聘為公司經(jīng)理，但依然在母公司的管轄范圍內(nèi)工作。這些人被稱為“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”，簡稱為“內(nèi)企業(yè)家”。

３Ｍ公司（明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司）一直以來努力創(chuàng)造一個有助于產(chǎn)品創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境。它鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品，公司推行“１５％規(guī)則”，這項(xiàng)規(guī)則允許每個技術(shù)人員可用１５％的時(shí)間來“干私活”，搞個人感興趣的工作方案，而不管這些方案是否直接有利于公司。

“１５％規(guī)則”在提供自由發(fā)揮空間的同時(shí)，也肯定了一點(diǎn)：要創(chuàng)新，就不可避免會犯錯誤。３Ｍ公司知道在成千上萬個構(gòu)思中最后成功的只是鳳毛麟角。公司里對此有一個很形象的比喻：“親吻青蛙”——為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻?！坝H吻青蛙”意味著經(jīng)常會失敗，但３Ｍ公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。

３Ｍ公司的任何一名工作人員，無論其職位和地位高低，如果他向公司提出他的科研成果或新設(shè)想，并要求進(jìn)一步推廣的話，都能從公司獲得一定的人力、物力和財(cái)力的支持。

對于突出貢獻(xiàn)者，公司通常給予優(yōu)厚的物質(zhì)獎勵，一次性獎勵一般為年薪的５％～２０％。這些獎金在３Ｍ公司被譽(yù)為“３Ｍ公司內(nèi)部的諾貝爾獎”。在３Ｍ公司“內(nèi)企業(yè)”工作的“內(nèi)企業(yè)家”，一旦獲得創(chuàng)造發(fā)明者的稱號，即獲得個人為期５年的自行選擇科研項(xiàng)目的權(quán)利。

在３Ｍ公司，新產(chǎn)品搞出來了，不僅意味著薪金的增加，還包括職位晉升。比如開始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品的銷售額達(dá)到１００萬美元，他的職稱、薪金就變了。當(dāng)銷售額達(dá)到２０００萬美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到５０００萬美元時(shí)，就成立一個獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。３Ｍ公司內(nèi)部還設(shè)有一個“進(jìn)步獎”，每年都會將這一獎項(xiàng)授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后３年內(nèi)在美國銷售額達(dá)２００多萬美元，或者在全世界銷售額達(dá)４００萬美元的風(fēng)險(xiǎn)小組。

３Ｍ公司的組織結(jié)構(gòu)有利于鼓勵員工提供科研的設(shè)想，并努力實(shí)現(xiàn)它。公司現(xiàn)有“內(nèi)企業(yè)家”１００多個，“內(nèi)企業(yè)家”的工作積極性很高，為公司發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

當(dāng)然，有些創(chuàng)新產(chǎn)品，一時(shí)可能找不到它的用處，也就是說無法實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值，但它的市場價(jià)值一旦被挖掘出來，就會為公司贏來滾滾利潤。

有一次，３Ｍ公司的科學(xué)家斯賓塞·西爾維想開發(fā)一種超強(qiáng)黏合劑，但是他研制出的黏合劑卻不是很黏。他把這種似乎沒什么用處的黏合劑交給其他的３Ｍ公司科學(xué)家，看看他們能找到什么辦法來使用它。幾年過去了，工作一直沒有什么進(jìn)展，眼看這一發(fā)明將被束之高閣，但是一次偶然的機(jī)會，３Ｍ公司的另一個科學(xué)家阿瑟·弗賴伊萌生了一個創(chuàng)意，使這種黏合劑成為我們現(xiàn)在生活中不可缺少的東西。弗賴伊博士在當(dāng)?shù)亟烫米龆Y拜唱詩時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難在贊美詩集中做記號，因?yàn)樗麏A的小紙條經(jīng)常掉出來。他在紙片上試著涂了點(diǎn)西爾維博士的弱黏合劑，結(jié)果這張紙條不僅黏上了，并且后來撕下來時(shí)也沒有弄壞贊美詩集。這便是３Ｍ公司的報(bào)事貼的起源，該產(chǎn)品現(xiàn)已成為全世界辦公領(lǐng)域的暢銷產(chǎn)品。

杜邦公司也和３Ｍ公司一樣，從制度上允許自己的員工可以利用５％１５％的工作時(shí)間去研究開發(fā)他們感興趣的創(chuàng)新項(xiàng)目，并給予做出貢獻(xiàn)的“內(nèi)企業(yè)家”一定的獎勵。這種制度使得杜邦公司的“內(nèi)企業(yè)家”們能夠有一個可以自由支配的時(shí)間去實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)想，把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，給公司帶來許多創(chuàng)新產(chǎn)品。在加入杜邦公司前曾在哥倫比亞大學(xué)教化學(xué)的實(shí)驗(yàn)化學(xué)家斯蒂芬尼·克沃克，利用這段自由時(shí)間從事自己喜歡的超強(qiáng)纖維項(xiàng)目的研究，她在確信可以制造出來的時(shí)候，才告訴她的上司，這種自由支配的制度避免了一些新設(shè)想在初始階段就被扼殺的危險(xiǎn)。

２０世紀(jì)６０年代初，兩名杜邦公司實(shí)驗(yàn)站的技術(shù)人員買了為公司內(nèi)部使用而研制的氣體色層譜儀的技術(shù)使用權(quán)，成立了一個小公司出售氣體色層譜儀。１９６２年，他們把這個小公司賣給了惠普公司，這兩名技術(shù)人員因此成了百萬富翁。這件事使杜邦公司非常惱火，于是公司組織了幾支風(fēng)險(xiǎn)隊(duì)伍，把其他內(nèi)部研制的儀器商品化，讓本公司的“內(nèi)企業(yè)家”們成立許多儀器企業(yè)，這些企業(yè)至今在公司的銷售額中仍占據(jù)相當(dāng)大的比重。

從這件事可以看出，給予創(chuàng)新者經(jīng)營自己科研成果的權(quán)力，讓他們成為“內(nèi)企業(yè)家”，是規(guī)避創(chuàng)新成果“流失”的有效方式。幫助創(chuàng)新者實(shí)現(xiàn)自己的最大價(jià)值，也是幫助企業(yè)獲得最大的利益。

聰明的管理者會給予員工最大的自由和權(quán)力，讓他們充分發(fā)揮自己的才能，去實(shí)現(xiàn)自己的最大價(jià)值，這也是一種最有效的激勵方式。相反，如果處處限制員工的自由和權(quán)力，員工只會被動地敷衍工作，又哪來的工作積極性呢？而管理者的工作壓力無形之中也加大了。

解讀

讓員工接受別人的領(lǐng)導(dǎo)，與讓員工去領(lǐng)導(dǎo)別人，對員工產(chǎn)生的激勵作用，顯然大不相同。前者員工的工作熱情需要領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)，而后者員工的工作熱情則會自動激發(fā)出來，因?yàn)楹笳邽閱T工提供了最大的機(jī)會去實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。培養(yǎng)“內(nèi)企業(yè)家”，就是幫助員工實(shí)現(xiàn)最大的自我價(jià)值，同時(shí)也是幫助企業(yè)獲得最大的利益。給予創(chuàng)新者經(jīng)營自己科研成果的權(quán)力，讓他們成為“內(nèi)企業(yè)家”，這是規(guī)避創(chuàng)新成果“流失”的有效方式。如果處處限制員工的自由和權(quán)力，員工只會被動地敷衍工作，管理者只會自己承受更大的壓力，別無益處。