每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的規(guī)章制度，只要有人觸犯了，就要受到懲罰。在這些規(guī)章制度中，應(yīng)明確規(guī)定員工該做什么，不該做什么，做了不該做的會受到怎樣的懲罰。只有做到令行禁止、不徇私情，才能真正實現(xiàn)“熱爐法則”。這要求企業(yè)領(lǐng)導者要有“鐵手腕”，維護制度的威嚴，不講任何情面。
毫無疑問，懲罰并不是目的，而是一種教育員工的手段。作為管理者，或許在給員工開罰單時，有一種于心不忍的心理，覺得員工來企業(yè)工作，賺錢不容易。但是管理者要知道，不是每個員工都能自律，如果員工不遵守公司制度，導致執(zhí)行力不高，影響企業(yè)效益，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)，公司倒閉了，員工的利益怎么保障呢？
古人說得好：“皮之不存，毛將焉附？”從這個角度來看，管理者對員工嚴格一點，其實是為了員工好。當然，在懲罰員工之后，有必要對員工曉之以理、動之以情地說服教育。只有這樣，受罰的員工才會心服口服，才會理解你的做法，并對你產(chǎn)生敬意。
不能被量化的工作，是制度的“短板”所在
并不是任何工作都可以量化，尤其是那些帶有創(chuàng)造性的工作，我們很難用數(shù)值來衡量，而這類不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。
不少管理者似乎并沒有意識到這一點，他們把制度當做“金科玉律”，自己則充當起制度的執(zhí)行者。殊不知，世界上沒有絕對完美的制度，僅有執(zhí)行力是遠遠不夠的。管理者必須看到企業(yè)制度背后的“短板”，并在貫徹執(zhí)行的過程中盡可能去彌補公司制度上的不足。
王鋒是一家大型科研機構(gòu)的技術(shù)主管，他在平時的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術(shù)部門曾經(jīng)研發(fā)出不少有競爭力的新產(chǎn)品、新技術(shù)，但這些成就都是建立在無數(shù)次的失敗基礎(chǔ)之上的。對于技術(shù)研發(fā)，很難用清晰的量化數(shù)據(jù)去管理員工，因為誰也不確定，開發(fā)一種有價值的新技術(shù)需要３個月還是半年。
身為技術(shù)主管，王鋒很清楚科研工作的特殊性，盡管公司規(guī)模不小，企業(yè)制度也十分完善，但技術(shù)研發(fā)是不可量化的工作，因此公司制度在這一領(lǐng)域比較籠統(tǒng)，沒有詳細具體的管理標準。王鋒深知，自己管理的部門正是制度的“短板”所在，基于此，作為該部門的領(lǐng)導，就必須彌補制度的不足，做好對下屬的監(jiān)督檢查工作。
為了更好地了解員工們的科研進度，王鋒要求每位員工每周都要上交一份工作報告，對自己的工作進度、所遇到的問題以及取得的成就等進行一一匯報。
此外，為了彌補不能被量化工作的制度“短板”，王鋒還充當起了“督察員”的角色。每個工作日，他都會抽出時間到實驗室進行不定時抽查，一旦發(fā)現(xiàn)有下屬“磨洋工”，就會立即批評指正。事實證明，王鋒的這種做法，確實在一定程度上提高了員工的工作效率。
作為企業(yè)管理者，我們千萬不能忽視那些不能被量化的工作，越是工作內(nèi)容不好衡量，就越是要加強人為管理的力度。制度并非是萬能的，而對于企業(yè)中那些制度觸及不到的“邊邊角角”，我們只能采用監(jiān)督檢查的方式來加以彌補。
制度松弛，貽害無窮
俗話說得好：“嚴師出高徒?！比魏我粋€頂尖的團隊，都有一套非常嚴格的制度。在企業(yè)中，管理者如果制定的制度對員工的要求寬松，而且制度的條款模糊，那么團隊成員就找不到依循的準則，這樣的制度不僅無法激發(fā)員工的積極性，反而會誘發(fā)員工的惰性，這對團隊而言是危害無窮的。
一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路，怎樣才能保證孩子的安全呢？老師想了一個辦法——他用一根長繩子，讓每個小孩都拉著繩子，排成一行隊伍，老師在前面帶路。過馬路的時候，有一個小孩的鞋帶松開了，但是他沒有停下來系鞋帶，而是走到馬路對面才蹲下來系鞋帶。
看到這一幕，不禁讓人對孩子們產(chǎn)生敬意。為什么即使鞋帶松了也不停下來呢？老師的回答很簡單：“因為如果孩子松手，就無法被評為好孩子，這對他是最大的懲罰?！?/p>
其實，企業(yè)制度也像一根繩子，只有當全體員工都拉著它，團結(jié)在一起，才能產(chǎn)生最大的生產(chǎn)效率。反之，如果這根繩子非常松弛，或大家不拉著這根繩子，也不會受到懲罰，那么這個制度就無法讓員工產(chǎn)生敬畏感，這對企業(yè)將是致命的。
劉邦剛當皇帝的時候，不知道禮儀，宮廷制度十分松散。大臣們在朝拜劉邦時，經(jīng)常互相爭功、飲酒狂歡，一句話沒說好，甚至就會拔劍相向。對此，劉邦十分擔憂，叔孫通建議劉邦召集儒生，研究朝會制度。劉邦決定一試，在叔孫通的主持下，召集了一幫儒生和大臣，制定了一套嚴格的朝會禮儀制度。經(jīng)過一段時間的練習，這項制度終于推行了。
之后，諸侯和大臣們在長樂宮朝拜劉邦，整個過程由御史前去執(zhí)行法令，凡是不遵守朝會禮儀制度的，一律帶走治罪。朝拜過程都擺有酒席，但是沒有一個人敢喧嘩無禮。劉邦極為高興，感慨道：“今日方知皇帝之貴也?！?/p>
有法不依或執(zhí)法不嚴，造成制度松散，人心渙散，這是企業(yè)發(fā)展的大患。嚴明的制度和紀律，不僅可以維護團隊的整體利益，在保護團隊成員方面，也發(fā)揮著重要的作用。
比如，某個員工未能按期完成工作，或違反了某項制度，但是他沒有受到相應(yīng)的處罰，或處罰很輕。表面上看，這個團隊非常尊重人性，但事實上，卻縱容了全體成員，大家會想：反正違反了制度也沒什么大不了的，于是大家就不會遵守制度。久而久之，團隊無紀律，整個團隊就會陷入混亂之中。最后企業(yè)倒閉了，員工的利益都受損了。
所以說，制度千萬松弛不得，既要制度嚴明，又要執(zhí)行徹底，這對企業(yè)和員工都是一件好事。
制度面前，誰都不能有特權(quán)
在某大型國有企業(yè)生產(chǎn)車間門口，門衛(wèi)提醒前來參觀的人員戴好安全帽，但是卻被一人惡狠狠地瞪了一眼，對方氣沖沖地說：“懂不懂規(guī)矩，沒看到領(lǐng)導來視察嗎？”門衛(wèi)趕緊低頭認錯，賠著笑臉說：“對不起，對不起?！?/p>
現(xiàn)實中，這種現(xiàn)象經(jīng)常在我們身邊發(fā)生，它折射出一種特權(quán)思想，那就是領(lǐng)導者和普通員工享受的待遇是不一樣的，公司的制度是為員工制定的，員工必須遵守，領(lǐng)導者可以超脫于制度之外，可以“為所欲為”。這種風氣的可怕之處在于，讓員工感受不到平等，感受不到企業(yè)的尊重，也感受不到制度的威嚴。員工遵守制度，那不過是處于“寄人籬下，不得不為”的無奈之舉。
而真正英明的領(lǐng)導者，肯定不會讓自己超脫于制度之外，相反，他們往往還會主動做表率去遵守制度。如果有人對他說：“你是領(lǐng)導，這個制度不適用于你?！彼麄儠苌鷼獾刎煿謩e人，比如，在杜邦公司就曾發(fā)生過類似的事情。
有一次，杜邦公司的主管Ｆｒａｎｋ先生陪同一名外企的安全員來公司生產(chǎn)現(xiàn)場參觀。走到總裝車間門前，盡管陪同人員熱情邀請，但Ｆｒａｎｋ先生還是停下了腳步，他主動問工作人員：“我們沒有戴安全帽和護目鏡能進去嗎？”
得到的回答是“可以”，Ｆｒａｎｋ先生問：“可是門上清楚地標著‘進入者必須戴安全帽和護目鏡’，這怎么解釋呢？”工作人員說：“那是針對操作員工的。”正當大家準備進入時，有人發(fā)現(xiàn)Ｆｒａｎｋ先生已經(jīng)戴好了安全帽和護目鏡。
“那是針對操作員工的。”這是一句耐人尋味的話，但是Ｆｒａｎｋ先生沒有因為自己是領(lǐng)導者就“破例”，他戴好了安全帽和護目鏡，做了公司制度規(guī)定的事情。Ｆｒａｎｋ先生的做法告訴我們，制度面前，人人都是員工，沒有等級之分。同時也告訴我們，管理者要強化自主管理的意識，要先管好自己，才可能管好員工。
美國著名的ＩＢＭ公司也十分注重這一點，公司創(chuàng)始人湯姆沃森認為，企業(yè)的最高管理者往往會犯一種嚴重的錯誤，那就是對自己和對員工采取雙重標準。當自己或其他管理人員違反了公司制度時，他們在處理的時候往往比較寬容，而對員工所犯的錯誤則嚴厲處理。這種做法會造成很壞的影響，你應(yīng)該毫不留情地把這類管理人員開除。
沃森的觀點強調(diào)了制度面前沒有特權(quán)，也不能有特權(quán)。的確如此，在公司里，條令條令，條條是令。領(lǐng)導者只有放下架子，少一些特權(quán)思想，少一些“自我”，才能用一顆平常心，從內(nèi)心深處去認真地對待制度，這樣才能體現(xiàn)出制度的平等性、公平性和嚴肅性。
不合理的調(diào)動，對雙方都是一種折磨
在企業(yè)內(nèi)部，每位員工都有自己擅長的領(lǐng)域，也都有明顯的劣勢。管理者在進行人員調(diào)動時，一定要充分考慮個體的差異性。一旦調(diào)動不合理，不僅不能提高工作效率，反而會傷害員工的工作積極性。
