凡事講原則，會讓你顯得冷酷、古板、不通情理；凡事都講人情，會讓你顯得沒有原則，沒有底線，不講規(guī)矩。在企業(yè)管理中，過于堅持原則的領導者，往往不受人歡迎，而過于講人情的領導者，往往沒有威嚴，這兩種領導都稱不上優(yōu)秀的領導者。那么，優(yōu)秀的領導者應該怎樣對待原則問題和人情問題呢？讓我們先來看一下戰(zhàn)國時期著名軍事家吳起是怎么做的。
吳起是戰(zhàn)國時期魏國的名將，他在鎮(zhèn)守河西地區(qū)的２７年中，與各諸侯國大戰(zhàn)７６次，全勝６４次，其余１２次打成平手。這樣的戰(zhàn)績可謂前無古人，后無來者。吳起為什么能取得如此驕人的戰(zhàn)績呢？這一方面歸功于他的軍事才能，另一方面歸功于他的領導力。吳起有一句名言：“用兵要狠，愛兵要深?！币簿驼f，他帶兵打仗時既講原則，又對士兵充滿人情味，讓士兵對他又愛又怕，對他心服口服。
有一次，吳起指揮軍隊與秦國作戰(zhàn)，兩軍在曠野上對峙，劍拔弩張，只要將帥一聲令下，一場慘烈的戰(zhàn)斗就會拉開序幕。在吳起的軍隊中，有一個士兵武藝高強、作戰(zhàn)驍勇，他未等吳起下令，就迫不及待地揮刀沖向敵陣。大家還沒搞清楚是怎么回事，他就已經(jīng)斬殺了兩個敵兵。對于這樣勇猛的士兵，吳起卻當即下令“斬之”。這時，軍吏勸說吳起不要斬殺這樣的人才，但吳起卻說：“材士則是也，非吾令也，斬之?！睆哪且院?，再也沒有士兵敢違抗吳起的命令。
在平時，吳起雖然身為軍隊的統(tǒng)帥，但是他卻和士兵穿一樣的衣服，吃一樣的伙食，睡覺不鋪墊褥，行軍不乘車騎馬，親自背負著捆扎好的糧食和士兵們同甘共苦。甚至有個士兵患了惡性毒瘡，吳起還親自為他吸吮膿液。吳起對士兵的深切關懷，使士兵愿意以死相報，正是因為如此，吳起的軍隊才會充滿凝聚力和戰(zhàn)斗力，才能戰(zhàn)無不勝。
管理企業(yè)、管理員工與帶兵打仗的道理如出一轍，既需要講原則，按原則辦事，按制度辦事，又要講究人情，表達對員工的關懷和疼愛。只有這樣，才能在企業(yè)中營造一種溫情，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而全身心地投入到工作中。
講原則、按制度辦事，是為了懲惡揚善，為了根除員工不良的行為，保證企業(yè)正常地運行。講人情、講溫情，是為了籠絡人心，加深員工對企業(yè)的感情，以激發(fā)員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。這兩者對管理好企業(yè)來說缺一不可，兩者不可偏廢其一。要想做好這兩方面，關鍵是把握好什么時候該講原則，什么時候該講人情。
西洛斯·梅考克是美國國際農(nóng)機公司創(chuàng)始人，是世界第一部收割機的發(fā)明者，被人們稱為企業(yè)界的全才。他在幾十年的經(jīng)營生涯中，歷盡起落滄桑，但卻能屢屢得勝。
在公司里，梅考克是最高掌權(quán)者，有權(quán)左右任何一個員工的命運，但是他從來不會濫用職權(quán)。相反，他懂得設身處地為員工著想，只要員工不觸犯公司的制度，他就不會傷害員工的熱情。而且即使在處罰員工時，他也能做到既講原則，又不失人情味。
有一次，一個老員工違反了公司制度，在工作期間，他酗酒鬧事，遲到早退。按照制度的規(guī)定，他應該受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克毫不猶豫地批準了。決定公布之后，這位老員工感到無法接受，他委屈地對梅考克說：“當年公司面臨危機，債務累累時，我與您共患難，三個月都發(fā)不出工資，我毫無怨言。如今，我犯了點錯誤，你就要開除我，你真是一點情分也不講！”
梅考克聽完老員工的話，平靜地說：“這是公司，是個有規(guī)矩的地方，這不是我們兩個人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，不能有任何例外?！?/p>
事后，梅考克才得知老員工之所以酗酒鬧事是因為他的妻子去世了，他要照顧兩個孩子。一個孩子跌斷了一條腿，一個孩子因吃不到母親的奶水而不停地哭泣。老員工非常痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果耽誤了上班時間。
得知這一情況之后，梅考克立即找到這名老員工，安慰道：“你真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想了，趕緊回家，料理后事，照顧孩子吧！你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放心，我不會讓你走上絕路的?！闭f著，他從包里掏出一沓鈔票塞給老員工，囑咐道：“回家安心照顧孩子吧，不用擔心工作了?！?/p>
老員工聽梅考克這么說，立刻轉(zhuǎn)悲為喜，問道：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
梅考克反問道：“你希望我這樣做嗎？”
老員工說：“不，我不希望你為我破壞了制度?！?/p>
梅考克說：“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的?！?/p>
后來梅考克把這位老員工安排到一家牧場當管家，那家牧場離老員工家很近，方便他照顧家里的孩子。
有的領導者做到了堅持原則，但往往顯得無情無義。有的領導者表現(xiàn)出了人情味，但是卻因此放棄了很多原則。梅考克既堅持了原則，又表現(xiàn)出了人情味，這是難能可貴的。作為一名優(yōu)秀的領導者，你有必要學習梅考克這種處理兩難事情的方法。只有兼顧了兩者，才能讓員工心服口服。在這方面，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫的做法，也值得管理者們借鑒。
有一次，索尼公司的一家分公司的產(chǎn)品包裝出了問題，被東南亞的分銷商投訴了。盛田昭夫非常生氣，在公司的董事會上，他把分公司的經(jīng)理痛斥了一頓，并要求公司以此為戒。這家分公司的經(jīng)理感到尷尬難堪，禁不住失聲痛哭。
會議結(jié)束后，該經(jīng)理情緒十分失落。這時盛田昭夫的秘書卻過來邀請他一起去喝酒，并表示這是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘書陪著經(jīng)理回到家。剛進家門，經(jīng)理的妻子就迎上來了，說：“公司對你真重視?！痹瓉?，公司派人送來了一束鮮花和一封賀卡，因為當天是該經(jīng)理和妻子結(jié)婚２０周年的紀念日。這讓那位經(jīng)理非常感動。
盛田昭夫認為，為了公司的利益，對犯錯的員工不能有絲毫的寬待，但是為了避免徹底打垮員工的自信心和工作熱情，批評之后予以安慰是非常必要的。這種方式被索尼公司的許多人稱之為“鮮花療法”。在鮮花療法中，我們既能看到盛田昭夫?qū)T工的嚴厲批評，又能看到他對員工的精神撫慰和貼心關懷。這與既講原則，又講人情味的管理智慧不謀而合。
