三、執(zhí)行力，不是老板喊出來的

導言：在管理過程中，令人百思不得其解的是：公司的目標非常好，但就是無法落實并變成效益。這是為什么？很明顯這是執(zhí)行力的問題。怎么才能具備行之有效的執(zhí)行力？這需要老板與員工的配合，高層與下級的合作產生共鳴，有了共鳴，就是有了執(zhí)行力。

從某種意義上來說，企業(yè)好比一個人，老板就是人的腦袋，要去思考企業(yè)的方向、方針和戰(zhàn)略；中層管理者就是人的脊梁，作用就是協調大腦并傳達命令到四肢，也就是基層員工那里。這需要的是層層緊接，環(huán)環(huán)相扣，不能脫節(jié)，才能起作用，起反應。

從企業(yè)管理的角度看，再好的戰(zhàn)略，再好的計劃，如果僅僅是停留在“想”和“說”的層面上，沒有落實到實際工作中來，是毫無意義的。員工好不好，能力如何，通過崗位的執(zhí)行力就能體現出來。企業(yè)流行著這么一句話：寧愿要三流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行，也不要三流的執(zhí)行、一流的戰(zhàn)略。

讓我們一起讀讀下面的故事：

從前某個寺廟里，住持按慣例吩咐小和尚到河的對面去砍柴，在風和日麗的日子里，小和尚們都能挑回兩大捆柴。但有一天，天下起了滂沱大雨，住持依然叫他們過河去砍柴，小和尚們雖然心里不高興，但還是下山去了，由于大雨，河水太深，沒法過河，所以很多小和尚到了河邊望柴興嘆一陣之后，空手回到了廟里。只有一個小和尚心里想：“我不想空手而歸，也不能空手而歸?！庇谑窃诤拥倪@邊隨手摘了幾個野果回來。經過這次事件之后，住持終于了解這些小和尚的能力，也就知道了下任住持的備選人了。

這個故事告訴我們：頭腦中的知識與實際操作中的能力是不能畫上等號的，只有具有強大的執(zhí)行力，才能用頭腦的知識和學問去與實際問題相對抗。所以生活中、工作中不在乎學了多少，而更在乎的是我們應用了多少。

執(zhí)行就是按時、按質、按量地完成工作任務。一個人執(zhí)行力的強弱取決于三個要素：知識、技能和工作態(tài)度，知識和技能是基礎，工作態(tài)度是關鍵。所以，我們要提升一個人的執(zhí)行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉增強自身的知識和技能；而另一方面是要端正工作態(tài)度，并且這是關鍵。我們工作中常常說到的一句話：“一件工作做得如何是能力問題，而被吩咐的工作做和不做就是工作態(tài)度問題了。”

執(zhí)行力，不能停留在“想”和“說”的層面上，而要把工作過程落實到實處，直至把工作結果或業(yè)績體現出來。假如一個足球隊出發(fā)比賽前，教練團隊一定具體詳細地分析了對方的人員結構、戰(zhàn)術強項、出場情況，從而有的放矢地布置自己球隊的戰(zhàn)略方案、人員配置等，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”顯然，這是教練的智慧、教練的設計、教練的安排。

要把這種智慧、設計及安排體現出來，首先，要靠運動員對比賽的理解能力，能不能理解教練的布局安排；其二，要求運動員對比賽的重視，對比賽的投入?？v觀很多比賽，往往都是替補隊員制造不同結果，也就是間接說明替補隊員對該場比賽的重視與投入，像這種重視與投入本身就是一種執(zhí)行力。

執(zhí)行力本身就是一種能力，一種為貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。只有這種能力才能把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉化成為效益、成果。執(zhí)行力包含三個方面的意義：即完成任務的意愿，完成任務的能力及完成任務的程度。

我所在的公司是一家國際企業(yè)，所屬的部門屬于行政類別，即是后勤類部門。這類部門當然不能和前方的生產部門相比，所以各方面的預算相對較少，例如加班費用的預算就在其中。去年公司效益比較好，加班工時定為每月７０小時，今年公司總體效益相對較差。高層領導下達指示：加班預算減少一半。簡單計算就是加班工時變?yōu)槊吭拢常敌r。預算減半，意味著員工的加班收入減半。作為部門主管的我一時無法接受。但公司戰(zhàn)略、上司指示，不得不執(zhí)行，所以在處理中就需要領導技術、溝通技巧和協調藝術了。如果處理得不好，不僅影響員工的士氣、態(tài)度和情緒，甚者引起罷工的可能。經過與上級、下級的溝通協調，最終處理結果令人滿意——初步定為每月每人加班４０小時。這就是執(zhí)行力，但這種執(zhí)行力不是“喊”出來的，而是在實際工作中，用自己的智慧、思維與各種能力去完成的。

在我們的日常工作中，要敢于突破思維定勢，善于棄用傳統(tǒng)經驗，不斷尋求合理的、具體的思路和方法，使執(zhí)行起來，力度更大、速度更快、效果更好。逐漸養(yǎng)成勤于學習、善于思考的良好習慣。總之，提升個人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要用心去做，就會成功！

管理筆記執(zhí)行力是一種能力，但這種能力的養(yǎng)成不是一朝一夕，而是日臻完善。只要堅持，定有成效。作為老板，作為管理者，不能把執(zhí)行力停留在“嘴巴”上，而要體現在行動上。俗話說：“光打雷，不下雨。”地面永遠都不會濕。執(zhí)行力的實施也一樣，不能靠“喊”，而是要付之行動，方能有效。

四、從“流程再造”，到“價值鏈管理”

導言：管理者最苦惱的事情是什么？我想，在林林總總之下也許就是：下屬無錯，但目標無法實現。為什么？絞盡腦汁、想方設法，原來根本的原因就是“流程”出了問題。如何打通？如何理順？值得企業(yè)管理者花時間和精力去發(fā)現，去思考，去解決。

著名管理學家邁克爾·哈默在他的超越再造一書中對工作流程這樣定義：為了給顧客創(chuàng)造有價值的結果而共同完成的相關任務組合。他闡明了以下關鍵詞及其含義：

組合——任務不是孤立的，而是很多工作的綜合；

共同——每個員工都有共同的目標；

結果——重要的是取得了什么成果，而不是做了什么；

顧客——流程要為顧客服務，顧客的看法是真正要考慮的因素。

工作中你或許也遇到過類似的情景：深圳某礦業(yè)集團公司當月有幾個訂單沒有按期交貨，結果引起客戶投訴。于是總經理召集各部門負責人開會，來落實解決這件事。沒有按期交貨，問題出在哪里呢？首先想到的是生產部，但生產部經理會把責任往人事部身上推，于是說：“我們生產部不能按期交貨，是因為車間工人不夠，人事部沒有給我們招夠人?！倍耸虏拷浝硪矔茀s責任說：“生產部沒有提前把招聘計劃給我，突然間要人又怎么能倉促招夠？再說，并不是工人不夠，而是工程部突然提高崗位產量標準，導致工人大面積辭職?！币驗楣と四玫氖怯嫾べY，崗位產量標準一往上提，就會增加工人勞動強度，降低工人工資，于是工人憤而離職。而工程部經理也會推責任說：“現在人工成本這么貴，不提高工人的崗位產量標準，公司成本壓力太大，承受不了。”這樣，大家就像打太極一樣，把責任推得干干凈凈，而問題也無從解決。

上述情景是典型的中層松散、推脫現象，導致這種松散、推脫現象的根本原因就是管理流程出了問題。當工作出現困難時，各部門不是先從自身找原因，而是指責相關部門沒有配合好自己的工作。工作中出了問題后無人過問，大家裝作什么都不知道，好像什么都沒發(fā)生；即便知道出了問題，也相互推諉、扯皮，責任能推就推，事情能躲就躲，最后問題只有不了了之。在這樣的情況下，即使推了事情，也沒有責任，企業(yè)高層想追究，像老鼠拉龜——不知從哪入手，這才是問題的關鍵。

中層松散的表現有多種，如前面所述的那種簡直就是一盤散沙，很難團結起來協同作戰(zhàn)，執(zhí)行力衰微，辦事互相推諉、扯皮。如果一家企業(yè)的主管是這樣，那么對該企業(yè)來說簡直就是一場災難。

要杜絕以上情況，企業(yè)管理者必須進行管理流程改善，理清各種組織關系，分明職責級別，確定人員位置。否則，無論有多么好的戰(zhàn)略、多么好的創(chuàng)意，都會毀在這幫“管理者”的手里。

“流程再造”是對工作程序進行系統(tǒng)而完備的分析基礎上設計更新、更合理的流程。簡單地說，再造是各類組織改變工作方式的一種迅速有效的途徑。

眾所周知，再好的流程也要為顧客服務，否則就成了趙括的紙上談兵——只是空談理論，不能解決實際問題。要想做到理論能應用，流程能付之實踐，必須進行有效的價值鏈管理。

所謂價值鏈管理，就是將企業(yè)的產品生產、市場營銷、物流供應、財務能力、人力資源等方面有機整合起來，做好計劃、協調、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成既相互關聯又相互獨立的有機體。使企業(yè)的供、產、銷形成一條珍珠般的“鏈”——價值鏈。

一般來說，企業(yè)可以將工作流程整合成三大管理鏈條，即產品鏈、物流鏈和管理鏈。其中，產品鏈包括：營銷—研發(fā)—ＱＡ—生產—ＱＣ，其操作流程是：營銷部接到生產訂單后，將客戶的產品規(guī)格要求提供給研發(fā)部，以便研發(fā)部按客戶標準要求進行產品開發(fā)，樣品設計出來之后，再由ＱＡ部進行產品測試，確保符合客戶要求；產品開發(fā)成功之后，再由生產部安排生產，ＱＣ部進行產品質量監(jiān)控，這樣能成功保證產品的高質量。物流鏈包括：ＰＭＣ—采購—物流—貨倉，其操作流程是：ＰＭＣ根據訂單數量做好物料需求計劃，由采購部按規(guī)格要求進行采購，再由物流部安排將物料運入貨倉。公司其他職能部門，如人力資源部、行政部、電腦部、財務部等，都歸入管理鏈。

如此一來，公司內部管理只需設立三大管理中心，即產品管理中心，物流管理中心和運營管理中心，就可高效地運作起來，中心內各部門作為一個整體，便于相互協作，徹底杜絕了以往的條塊分割，各自為政的被動局面。這樣能夠快速應對外部的用戶需求。

總之，企業(yè)在推進價值鏈管理時，最好能成立一個全力推動價值鏈管理的領導小組，有了價值鏈管理小組，那么小組領導者就會和大家分享價值鏈管理帶來的好處，然后共同制定價值鏈管理的戰(zhàn)略和步驟，最后大家全力以赴，實現變革，共創(chuàng)輝煌。

管理筆記作為管理者要記住，流程再造的中心議題就是：顧客、團隊和效率。流程再造就是重新設計核心流程，目的既是為了集中控制、又是為了使系統(tǒng)更好地滿足消費者的需求和期望。消除工作的重復和系統(tǒng)瓶頸是流程再造的前提與基礎。如何做到？價值鏈管理也許是目前最好的方法。