五、把管理人員減到最低

導(dǎo)言：隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)中的生產(chǎn)人員與管理人員都不約而同的擴(kuò)大，在擴(kuò)大的過程中如何調(diào)節(jié)他們之間的比例就成為管理者首要考慮的問題了。企業(yè)管理中，如何控制管理人員的數(shù)量，調(diào)配管理人員的架構(gòu)，要做到恰到好處，則需要技術(shù)，也需要藝術(shù)。

我們同事之間曾經(jīng)開過這樣的玩笑：假如某條生產(chǎn)線人員過多了，需要減掉兩到三個(gè)，但怎么都減不了“多余”的人。這時(shí)老板可能覺得是原來的管理者管理不力，就多招一個(gè)管理者來幫忙，最終將“多余”的人減掉。雖然“多余”的人被減掉了，但不知老板是否想到又多了一個(gè)管理者，該如何是好？

上述現(xiàn)象明顯應(yīng)驗(yàn)了當(dāng)代管理學(xué)上流行的話語：“一線緊，二線松，三線腫?！边@里的一線表示生產(chǎn)線上直接制造產(chǎn)品的人員；二線表示生產(chǎn)線不直接制造產(chǎn)品的人員，像班組長、品質(zhì)檢查人員、機(jī)器維修人員；三線表示“名副其實(shí)”的管理人員。高層到總經(jīng)理，中層是經(jīng)理級(jí)，下層就是班組長。雖然，管理學(xué)上最忌諱這種現(xiàn)象，但在實(shí)際工作中，很多企業(yè)還是避免不了，特別是一些大企業(yè)，有時(shí)會(huì)嚴(yán)重地出現(xiàn)這種現(xiàn)象。

對(duì)于這種現(xiàn)象，如何協(xié)調(diào)，如何搭配，就成了管理者首當(dāng)其沖的問題了。例如，很多大企業(yè)中，都會(huì)出現(xiàn)這樣一條最基本的管理鏈：總經(jīng)理→總監(jiān)→高級(jí)經(jīng)理→經(jīng)理→主管→班組長→員工。在這條管理鏈中，真真正正、實(shí)實(shí)在在做事的只有兩種人：總經(jīng)理和員工。其他職位更多是起傳播或傳遞作用。

在這種傳遞過程中，總經(jīng)理聽到的大都是積極地的、正面的，而員工聽到的大都是消極的、負(fù)面的，中間鏈節(jié)越多就越嚴(yán)重。然而，這兩種信息在企業(yè)管理中都是要盡量避免的，要想避免這種現(xiàn)象，最有效的做法就是消除不必要的管理人員，做到人員精簡化。為此，在用人過程中，要著重把握以下原則：

１職責(zé)清楚。每個(gè)部門、崗位的職責(zé)不清楚，大領(lǐng)導(dǎo)吩咐小領(lǐng)導(dǎo)，上級(jí)分配給下級(jí)。級(jí)級(jí)分?jǐn)?，到了最下層的員工都沒有清晰的職責(zé)范圍，導(dǎo)致每個(gè)職位，每種人都無法完成他們的本職工作。

想發(fā)揮人的積極性，就要做到“人人有事做，事事有人做”的工作氛圍。記得有一次，主管和我開會(huì)，他問了我一個(gè)問題：“阿錦，公司現(xiàn)在正在精簡中高層的管理人員，你知道為什么嗎？”我半開玩笑地說：“是因?yàn)樗麄兊墓べY高吧?！蔽抑鞴芤残α诵φf：“你回答的對(duì)，但只對(duì)了一半。”我不解地看著主管，他解釋道：“最大原因是中高層管理者不知道做什么事和不知道怎么做事，他們大多時(shí)候只是起傳遞信息的作用?！弊詈笾鞴苓€補(bǔ)充一句：“如果不想被精簡的話，最好不要做經(jīng)理啊。”

２結(jié)構(gòu)合理。所謂合理，就是合適的位置設(shè)定合適的崗位，合適的崗位安排合適的人員，合適的人員從事合理的工作。

機(jī)構(gòu)臃腫，組織結(jié)構(gòu)不合理，分工不合理，互相扯皮推諉，導(dǎo)致工作效率低下。想堅(jiān)決杜絕“一線緊，二線松，三線腫”的現(xiàn)象，必須消除不必要的浪費(fèi)，這種人員的浪費(fèi)也許就是企業(yè)管理中最大的浪費(fèi)。

３指令明確。要注意指令的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，更加不能朝令夕改。高層說清楚了，但中層沒有清晰地將戰(zhàn)略和目標(biāo)傳遞給下層——執(zhí)行層，導(dǎo)致執(zhí)行層面不了解所要執(zhí)行的命令，執(zhí)行起來必然會(huì)打折扣。

４人員到位。合適的人員被安排到合適的崗位。做到“用人不疑，疑人不用。”正所謂：“用人所長，無無用之人；用人縮短，無所用之人。”沒有合適的人做合適的事情，就會(huì)令事情無法開展。

作為中間層的管理人員往往都是只懂“管理”而沒有技術(shù)背景，他們對(duì)于業(yè)務(wù)一知半解、似懂非懂，所以關(guān)于技術(shù)方面的問題，他們只能通過技術(shù)人員來解決。而這個(gè)時(shí)候，技術(shù)人員就經(jīng)常敷衍這些管理人員了。出現(xiàn)了這種現(xiàn)象，就是企業(yè)管理中最危險(xiǎn)的時(shí)候，必須加以消除。

我們常說，要想提高產(chǎn)品的利潤，必須降低產(chǎn)品的成本，這里的成本包括物料成本、人力成本及行政成本等，而人力成本就包含管理人員成本。要降低成本，就必須消除不必要的浪費(fèi)，也就是消除不必要的管理人員。

管理無定法，合理就好，實(shí)際運(yùn)作中，不管技術(shù)上的還是管理上的，該留的一定留，不該留的堅(jiān)決不留。

管理筆記從人力成本的角度看，管理者的工資，特別是高層管理者的報(bào)酬是非常高的。作為企業(yè)的管理者，如果能調(diào)節(jié)好生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例，既能消除了臃腫現(xiàn)象，又能降低不必要的成本，如果降低了管理層，減掉了不必要的管理人員，當(dāng)然也是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

六、管理扁平化，才能高效化

導(dǎo)言：管理的模式有許多種：直線制、職能制、事業(yè)部制及扁平化。作為管理者應(yīng)該常想哪一種更適合？哪一種更有效？在企業(yè)內(nèi)部各因素以及企業(yè)外部各因素的共同沖擊下，能明智而迅速地作出決策是當(dāng)今管理者應(yīng)具備的素質(zhì)。

讓我們從“牛鞭效應(yīng)”說起，牛鞭效應(yīng)，是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象。即當(dāng)信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。

舉個(gè)例子：在食品制造業(yè)的供應(yīng)鏈中，從產(chǎn)品離開生產(chǎn)線，到擺放至零售商的貨架上，大約要耗掉１００天左右的庫存時(shí)間，而這些庫存所造成的時(shí)間成本、經(jīng)濟(jì)成本等都是供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的最沒價(jià)值的成本，是企業(yè)最希望消除掉的。

導(dǎo)致這種擠壓的、冗長的供應(yīng)鏈的根源是什么？毋庸置疑，就是多余的組織機(jī)構(gòu)、多余的管理鏈條，這在實(shí)際管理中是必須消除的。

我們已經(jīng)知道，管理是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。２０世紀(jì)９０年代以來，西方國家掀起了減少管理層，裁減高中級(jí)管理人員的浪潮，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。許多企業(yè)希望改變管理層過密、管理人員過多、管理費(fèi)用過高的狀況，讓企業(yè)管理達(dá)至扁平化。誠然，競爭日趨激烈和產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短，迫使企業(yè)不得不精簡管理層。希望通過精簡中間管理層來讓處于生產(chǎn)或服務(wù)一線的職員獲得更大的自主權(quán)，以發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

扁平化管理，顧名思義，就是扁而平，也就是縱向?qū)哟紊?，寬度適當(dāng)?shù)募哟笠恍＿@樣便于匯報(bào)，容易管理，并且保證信息的準(zhǔn)確性。因?yàn)闇p少管理層、壓縮職能部門以及裁減那些多余的人員，使得組織變得精簡高效。在這樣的模式下，企業(yè)的信息及戰(zhàn)略能快速地延至生產(chǎn)車間和營銷的最前線。

美國管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“導(dǎo)致企業(yè)管理不良的最常見和最嚴(yán)重的病癥，便是管理中縱向?qū)哟翁唷！倍嗄陙淼膶?shí)踐證明，管理結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是：盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。

在這方面做得最好的，海爾集團(tuán)應(yīng)該算是一個(gè)，它將傳統(tǒng)的縱向職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成扁平的彈性結(jié)構(gòu)，即是將垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，最終使企業(yè)達(dá)到了“三個(gè)零”，即顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

１９８１年的美國通用電氣公司，首席執(zhí)行官韋爾奇上任之前，該公司的管理層級(jí)竟然多達(dá)２０層以上。韋爾奇上任后，將公司管理層級(jí)數(shù)快速縮減至１０層上下。徹底瓦解了自２０世紀(jì)６０年代以來，深植于企業(yè)內(nèi)部的官僚系統(tǒng)。事實(shí)上，這樣不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。難怪懂管理的人都稱韋爾奇為扁平化管理的“奠基人”。

我目前所在的公司，從ＣＥＯ、總經(jīng)理到基層員工也就是１２層，很多部門不是所有的職位都有，所以大多數(shù)部門都是８９層的縱向管理結(jié)構(gòu)，加上ＣＥＯ的定時(shí)“走動(dòng)式”管理，在實(shí)際管理中有目的地消除了臃腫的機(jī)構(gòu)，清除了混亂的人員，消除了積壓的成本，從而實(shí)現(xiàn)了管理效率化。

在現(xiàn)代市場競爭中，企業(yè)規(guī)模的變化已成為決定企業(yè)參與市場競爭成敗的關(guān)鍵。企業(yè)管理中，因?yàn)楣芾韺哟紊倭?，信息傳遞速度就快了，信息失真的可能性也小了，員工的執(zhí)行力就高了。同時(shí)，扁平化有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，因?yàn)檫@種管理模式好像是老板和員工直接對(duì)話，至少是高層與員工的對(duì)話，這樣，對(duì)于員工，就樂于付出和創(chuàng)新。更重要的是，扁平化能大幅降低管理成本。

相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)管理模式，這一模式中是由高高在上的董事長、總經(jīng)理、總管、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、助理經(jīng)理等等層次組成，董事長和總經(jīng)理位于金字塔最頂層，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)篩選，最終被傳達(dá)到操作層；同樣，操作層的信息通過一層一層的傳遞，最后到達(dá)塔頂。這樣的情況下，最高層管理者要傳遞的信息經(jīng)過篩選后到了底層時(shí)已經(jīng)變樣變得員工聽到的信息都是“壞信息”；反之，最底層的信息經(jīng)過傳遞到了高層時(shí)也會(huì)變樣，變得管理者聽到的都是“好消息”。

據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司曾發(fā)生過失去大客戶——上海汽車一事，根本原因就是頂層管理者三個(gè)月后才知道信息。信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次最大限度地減少。

管理筆記組織結(jié)構(gòu)扁平化是大勢所趨，在企業(yè)管理中，管理者僅用很少的精力和時(shí)間就能隨時(shí)了解下屬的狀態(tài)和意圖，能大幅提升企業(yè)執(zhí)行力，并削減管理成本，提高企業(yè)運(yùn)作效率和能力，這就是扁平化管理給我們帶來的好處。實(shí)際運(yùn)作中，組織結(jié)構(gòu)扁平化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益化的一條捷徑，也可以說不二法門。