企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人才決定企業(yè)的發(fā)展。因此，得人才者、會用人者得天下。李嘉誠事業(yè)的成功，固然與他英明的商業(yè)決策關(guān)系重大，但也與他善于識人、善于用人密不可分。他曾經(jīng)說過，他不是超人，他的成功是大家團結(jié)一致的結(jié)果。這句話并非只是謙虛，更是一種事實。因此，如果你想成就一番大業(yè)，重視人才，善用人才是非常有必要的。
１儒商氣質(zhì)：重情、重義、重信
提到商人，我們就會想到一個“奸”字，所謂“無商不奸”，就是形容商人奸詐、狡猾、違背道德和良心，到處招搖撞騙的德行。然而，雖然奸商有很多騙人的招法，但是他們騙得了一時，卻騙不了一世，終究有一天，他們會被眾人的唾沫淹沒在滾滾利潤的市場中。真正做大事的商人不是靠“奸”，而是靠“信義”，他們重情，也重才，他們充滿了儒雅的風(fēng)范，既有儒者的道德和才智，又有商人的財富與成功，他們既是儒者的典范，又是商界的精英。
一般來說，儒商主要有這樣幾個特征：注重個人修養(yǎng)，誠信經(jīng)營，有較高的文化素養(yǎng)，注重合作，充滿人情味和責(zé)任感。儒商有超功利的最終目標，對社會的發(fā)展充滿了責(zé)任感，有救世救民的報復(fù)，古代的儒商有陶朱、子貢、白圭等，后來又有克勤克儉、富而不奢的李嘉誠，有“立己立人，達己達人”的榮氏家族、邵逸夫、霍英東等等，他們都是新時代富有儒商氣質(zhì)的企業(yè)家。
李嘉誠的投資特點是放長線釣大魚，１９９２年，他用誠心和耐心迎來了內(nèi)地投資的黃金時期，并受到了國家領(lǐng)導(dǎo)人的接見。之后李嘉誠乘飛機從北京飛往汕頭，又飛往深圳。幾天之后，李嘉誠宣布第一家在內(nèi)地注冊的聯(lián)營公司成立，隨即在深圳、廣州、上海等地進行房地產(chǎn)投資。
在內(nèi)地房地產(chǎn)投資方面，最具爭議的項目是北京王府井的東方廣場。１９９２年６月，北京市政府表示，可以考慮與外商合作改造王府井的舊城。一時間，香港多家財團蜂擁而至，他們都希望分得一杯羹。李嘉誠經(jīng)過深思熟慮的分析之后，決定參與進來，通過多方談判，最后他獲得了建筑總面積１４萬平方米的土地。
當(dāng)時一位房地產(chǎn)分析員稱：“誰在王府井有一塊土地，就等于擁有一座大金礦?！迸c此同時，李嘉誠與好友郭鶴年合作獲得了王府井舊址的發(fā)展權(quán)，他們在這里建造大型的商業(yè)購物中心——東方廣場，這很好的奠定了李嘉誠在內(nèi)地的商業(yè)地產(chǎn)老大地位。
李嘉誠之所以在內(nèi)地順利開展投資，與他雄厚的經(jīng)濟實力分不開，但更重要的是，他在多年的經(jīng)商中辛勤耕耘，通過社會影響和感情投資，為自己留下了儒商的氣質(zhì)，為自己贏得了良好的口碑。
李嘉誠明白，商場的關(guān)系是金錢關(guān)系，是利潤關(guān)系，但也是人與人的關(guān)系，因為商場上的一切活動，都是通過人起作用的。一個商人如果想在商場上站住腳跟，就需要重情重義。如果看不到感情因素，只是鼠目寸光，把眼睛盯在蠅頭小利上，為此不惜違背信用，生意必然做不大，事業(yè)必然做不強。
２００７年１２月１２日，李嘉誠在接受新華社記者采訪時說過這樣一句話：“商道即人道，‘做人’與‘做生意’的道理其實是一樣的?！痹冢担岸嗄甑慕?jīng)商生涯中，李嘉誠為公司、為國家、為他人做過很多不計私利的“義舉”，他不計較眼前得失，而是把眼光放長遠，所以，最終他獲得了大利。
在當(dāng)今時代，李嘉誠是最杰出的商人之一，他六次榮膺世界華人首富，連續(xù)８年雄居港商首席。作為香港的巨商和財富的化身，李嘉誠在創(chuàng)業(yè)階段完全是白手起家，以小博大，在他身上，閃爍著中國儒家文化的精華，那是他做人與經(jīng)商完美的結(jié)合。
李嘉誠向來重視“信”和“義”，他從不哄人、騙人，該得一分得一分，絕不賺昧良心的錢，總是把自己的利益放在最后。盡管這是一個物欲橫流的商業(yè)社會，但是李嘉誠深諳經(jīng)商必須重情的道理，他把人品注入到商業(yè)經(jīng)營中去，把利潤回報給社會，體現(xiàn)了真正的大家風(fēng)范。
２用人之道：科學(xué)化、專業(yè)化、年輕化
李嘉誠出身貧寒，白手起家，歷經(jīng)半個多世紀，通過堅持不懈的努力和奮斗，從一個普通人變成商界名人，變成世界級富豪，取得了令世人矚目的成就。每當(dāng)提起成功，李嘉誠總是坦然地說：“良好的處世哲學(xué)和用人之道是我成功的前提。”
當(dāng)長江實業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模時，李嘉誠敏銳地意識到，企業(yè)如果想長遠發(fā)展，就必須借助人才的力量。一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，要有不同的管理和專業(yè)人才。當(dāng)李嘉誠意識到公司內(nèi)部缺少科學(xué)化、專業(yè)化、年輕化的人才時，他克服種種阻力，將那些和他一起創(chuàng)業(yè)，一起打江山的“難兄難弟”勸退，大膽起用了一批年輕的專業(yè)人員，為企業(yè)的發(fā)展注入了新鮮的血液。
與此同時，李嘉誠制定了一些具體的用人措施、培訓(xùn)措施，比如，開辦夜宵培訓(xùn)班，對在職員工進行專業(yè)化的培訓(xùn)，選送有潛力的年輕人出國深造，讓他們?nèi)饨邮苄滤枷?，李嘉誠自己也聘請了家庭教師，補充科學(xué)知識、自學(xué)英語。這些舉措都是李嘉誠重視專業(yè)化、年輕化用人之道的具體表現(xiàn)。
在李嘉誠的高層領(lǐng)導(dǎo)班子里，有各種各樣的人才，比如，金融方面的人才、財務(wù)方面的專家、房地產(chǎn)方面的“老手”，還有朝氣蓬勃的年輕人，作風(fēng)嚴謹?shù)难笕说鹊?，他們緊密團結(jié)在李嘉誠的周圍，各施所能，各盡其才。
可以說，李嘉誠能有巨大的成就，他的集團之所以能縱橫東西、跨越國界，是因為他打破了家族化管理模式和狹隘的用人觀，他把西方先進的管理理念帶入了長江集團，使公司在經(jīng)濟的、科學(xué)的、高效益的條件下運作。
李嘉誠精于用人之道，他懂得在企業(yè)發(fā)展的不同階段，要大膽任用不同的人才，而且在企業(yè)發(fā)展的某個階段，他重視發(fā)揮人才的特長，恰當(dāng)、合理地運用不同才能的人。在總結(jié)用人心得時，李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會有部分長處部分短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發(fā)揮其一部分作用?！边@就是李嘉誠科學(xué)化的用人之道的表現(xiàn)。
綜上所述，李嘉誠的用人之道表現(xiàn)為三點：科學(xué)化用人、專業(yè)化用人、年輕化用人。這三點不是割裂開來的，而是緊密結(jié)合在一起的。比如，在專業(yè)化用人時，也涉及到年輕化用人，而這兩者均表現(xiàn)出科學(xué)化用人之道。
３眾人劃槳才能開動大船
說起李嘉誠，人們紛紛對他翹起大拇指，很多人認為李嘉誠的成功，與他個人能力是分不開的，有人甚至贊譽他為“超人”，但是李嘉誠不這么認為。２００７年１２月１２日，中國銀行在港服務(wù)９０周年，特此舉辦了慶祝酒會，李嘉誠出席了這次慶祝會。期間，面對新華社記者的采訪，李嘉誠鄭重地說：“你們不要老提我。我算什么超人，是大家同心協(xié)力的結(jié)果。我身邊有３００員虎將，其中１００人是外國人，２００人是年富力強的香港人?！?/p>
“我算什么超人”，這句話充分說明了李嘉誠的謙虛，也道出了一個事實——任何偉大的成功都不是一個人的功勞，而是眾人團結(jié)一致所取得的佳績。在李嘉誠事業(yè)發(fā)展過程中，他一直重視團結(jié)部屬，因為眾人劃槳才能開動大船，才能駛向成功的彼岸。
李嘉誠是如何領(lǐng)導(dǎo)“眾人劃槳”的呢？對此，李嘉誠表示，他采取了三個“結(jié)合”來團結(jié)人心，即“新老結(jié)合”、“中西結(jié)合”、“內(nèi)外結(jié)合”。
“新老結(jié)合”指的是元老重臣與后起之秀相結(jié)合。在創(chuàng)業(yè)之初，那些元老重臣曾為企業(yè)立下了汗馬功勞，他們忠心苦干，追隨在李嘉誠的左右。但隨著企業(yè)的發(fā)展，他們不一定能跟上形勢，因此，需要找來一些年輕人，彌補元老們見識上、專業(yè)學(xué)識上的不足，以推動企業(yè)向前發(fā)展。
“中西結(jié)合”指的是國內(nèi)人才與國外人才相結(jié)合。企業(yè)在國際化的過程中，李嘉誠非常重視國外人才。２０世紀８０年代中期，李嘉誠屬下有多家老牌的英資企業(yè)，每個企業(yè)都有相當(dāng)數(shù)量的外籍員工。怎樣才能管理好外籍員工呢？李嘉誠的辦法就是用外籍人管外籍人，因為他們之間便于溝通。再者，外籍人與外籍人溝通，在語言、文化等方面有優(yōu)勢，有利于更好地開拓國外的市場和海外投資。
“內(nèi)外結(jié)合”指的是公司內(nèi)部人才與公司外部人才相結(jié)合。什么是公司外部人才呢？這指的是生意上的朋友、生活中的朋友，其中影響最大的當(dāng)屬大牌律師李業(yè)廣和當(dāng)紅經(jīng)紀杜輝廉。李業(yè)廣的博識韜略非常受李嘉誠的欣賞，長江實業(yè)在發(fā)展過程中，很多擴張計劃是李嘉誠和李業(yè)廣“合謀”的杰作。
在陳志輝唱的那首團結(jié)就是力量中，歌詞是這么說的：“一支竹篙難渡汪洋海，眾人劃槳開大船?！眰€人的力量是渺小的、有限的，只有把大家團結(jié)起來，才能戰(zhàn)勝各種困難。企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到很多困難挫折，企業(yè)帶頭人能力再強，精力再充沛，也都是相對的。正如大雁一字排開向南方，領(lǐng)隊總有累的時候，當(dāng)它累了時，就會退回到隊伍中，另一只大雁就會從側(cè)翼飛出來，取代他的位置，帶領(lǐng)隊伍繼續(xù)飛行。
說到這里，我們就不難想象李嘉誠為何會謙虛地說“我算什么超人”，不難想象他為什么那么重視團結(jié)作戰(zhàn)，重視三個“結(jié)合”。身為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該做團結(jié)協(xié)作的表率，李嘉誠是怎么做的呢？他說：“領(lǐng)導(dǎo)全心協(xié)力投入熱誠，是企業(yè)最大的鼓動力。與員工互動溝通、對同事尊重，方可建立團隊精神。人才難求，對具備創(chuàng)意、膽識及謹慎態(tài)度的同事，應(yīng)給予良好的報酬，并向其展示明確的前途。”
李嘉誠認為，在團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者要積極與他人有效地溝通，必須懂得傾聽。關(guān)于這一點，他還講了一個古老的哲學(xué)問題：“森林中一棵樹倒了下來，那兒沒有人聽到，那么能說它沒發(fā)出聲響嗎？”借用這個問題，李嘉誠反問：“如果在一個團隊里，你說話時沒人聽，那么能說你進行溝通了嗎？”由此可見，李嘉誠十分重視有效溝通。
在李嘉誠的觀念里，有效的溝通能讓領(lǐng)導(dǎo)與下屬同心協(xié)力，言行一致，創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。如果企業(yè)內(nèi)部上下級、同級之間溝通不暢，往往會造成企業(yè)內(nèi)部信息混亂，員工士氣低落，還會進一步影響企業(yè)的整體面貌和績效。因此，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要善于創(chuàng)造一個開放、合作、信任的企業(yè)氛圍，重視與全體員工互動、分享信息，以增強團隊的凝聚力，達到吸引人才、留住人才、創(chuàng)造業(yè)績的目的。
４與下屬分享利益，增強凝聚力
古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”千百年來，商人們的形象就是“無利不起早”，沒有利潤的事情他們不愿意涉足。事實上，不僅是商人，就是一般的打工者、公司職員，也是為了賺錢而來的。李嘉誠深知人的這一心理，因此，他懂得通過與人分享利益來激勵別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。
有人曾問李嘉誠：“統(tǒng)率群雄，最重要是哪一點？”李嘉誠不假思索地答道：“最重要的是了解你的下屬的希望是什么？第一，除了生活，他們一定要前途好；第二，除了前途好之外，到將來他們年紀大的時候，有什么保障等等。”正是因為李嘉誠了解下屬想要什么，并盡量滿足大家的訴求，才能最大程度地贏得人心，使整個團隊有很強的凝聚力和向心力，戰(zhàn)斗力也異常強大。
對于李嘉誠的用人之道，有人曾總結(jié)成這樣幾個字：“以誠感人者，人亦以誠應(yīng)之?！庇捎诶罴握\真誠地善待下屬，與下屬分享利益，才能贏得下屬的忠心輔佐。在他的企業(yè)內(nèi)，人才濟濟，新人輩出，而且跳槽率很低。
說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，我們就不得不提到馬世民。當(dāng)年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識，為了讓馬世民心甘情愿地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個公司。為了增強馬世民及其公司下屬對集團的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優(yōu)惠價格，讓他們購買長江實業(yè)集團的股票。結(jié)果，馬世民在和黃的年薪及分紅有１０００萬港元。這個數(shù)額相當(dāng)于港督彭定康年薪的４倍多。此外，馬世民還有非經(jīng)常性的收入，這是難以計算的。
雖然后來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價購買長實股票的機會，讓他獲得豐厚的利潤。從這一點上來看，可見李嘉誠多么體恤下屬，多么愿意與下屬分享利益，這樣自然能極大地增強集團的凝聚力。
李嘉誠曾經(jīng)不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務(wù)，我自己也經(jīng)常去想想他們的環(huán)境并不斷進行改善。所以，我的機構(gòu)內(nèi)，行政人員的流失率很低，并且從未出現(xiàn)過工潮，最主要的是員工有歸屬感，萬眾一心。這樣一來，公司內(nèi)一切事情，我雖然一直在百忙之中，但都可以很從容地應(yīng)付得來，也很少因為公司上的事情而失眠?！?/p>
大思想家荀子曾經(jīng)說過：“對于一般百姓，你只剝削，而沒有給予利益，只想百姓效忠你，而你從不關(guān)懷他們；只強迫大家為你做事，你不曾為百姓做實事，這樣治理國家，結(jié)果只有一個可能，就是滅亡。”同樣的道理，在一個團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者如果不重視建立天下歸心的企業(yè)文化，不注重與員工分享利益，從內(nèi)心深處激發(fā)大家的工作激情，企業(yè)也將滅亡。
為什么呢？因為員工是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者，雖然領(lǐng)導(dǎo)可以用威脅、施壓等手段迫使下屬服從命令，但這種方式很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進而降低工作效率，影響整個組織的利益。最高明的辦法是像李嘉誠那樣，通過與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者還要重視了解下屬的需求、情緒、態(tài)度等，尊重下屬的意見和建議，這樣才能最大限度地激發(fā)下屬的熱情和創(chuàng)造力，增強企業(yè)的凝聚力。
與員工分享利益，是保證企業(yè)終極利益的根本。許多著名的企業(yè)都有與員工分享利益的具體措施，比如，福特汽車公司很早就制定了內(nèi)部利益分享制度。１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽車，一時間非常受美國人歡迎，真正成為普通人的汽車。
在１９０９到１９１４年這５年里，福特汽車的銷售形勢一片大好，但福特公司并沒有趁機上漲車子的售價，而是堅守“薄利多銷”的商業(yè)宗旨。與此同時，他們還和員工分享企業(yè)的成功。亨利·福特主動提出：每位員工的工資比原來增加一倍。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作激情高漲，工作效率極高，從而推動了企業(yè)的發(fā)展。
在中國，華為集團也是一家重視與員工利益分享的企業(yè)。多年以來，華為公司取得了非凡的成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為的管理者曾說過這樣一句話：“華為唯一可以依靠的是人，認真負責(zé)和能夠進行有效管理的員工是華為最大的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置。”
華為公司的管理者認為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤增加，公司應(yīng)該增加給他們的報酬，舉個例子：當(dāng)員工為企業(yè)創(chuàng)造出１００元的價值時，企業(yè)給員工１０元的報酬，企業(yè)獲得９０元的報酬。但是，員工為企業(yè)創(chuàng)造１００００元的價值時，企業(yè)不應(yīng)該給員工１０００元的報酬，而應(yīng)該給員工３０００元的報酬，企業(yè)凈得７０００元。如果管理者只注重企業(yè)短期利潤，忽視員工利益，認為企業(yè)應(yīng)該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因為這種獎勵模式無法調(diào)動員工的積極性。華為公司的管理者正是認識到這一點，才在保證員工利益的基礎(chǔ)上，調(diào)動了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤。
企業(yè)的發(fā)展與員工是相互依存的，企業(yè)的利益依靠員工實現(xiàn)，如果企業(yè)只把眼光停留在眼前，看不到企業(yè)的長遠發(fā)展，不愿意與員工分享利益，那么，員工的積極性就難以被調(diào)動起來，企業(yè)的凝聚力也無法增強。領(lǐng)導(dǎo)者只有認識到員工的價值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關(guān)系，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
５寧虧自己，不虧大家
出色的拳擊大師在課堂上，往往不急于教學(xué)員如何擊倒對手，而是先教學(xué)員如何不被對手擊倒。若想不被對手擊倒，最好的辦法只有一個字——“讓”。同樣，在經(jīng)商、經(jīng)營企業(yè)過程中，要想獲利更多，最好的辦法也是“讓”，讓什么？李嘉誠的答案是“讓利”。
李嘉誠在與人談生意、簽合同之前，總有一個習(xí)慣，那就是坐在那兒，顯得若有所思。有人就問他：“你的頭腦如電腦，你在算什么？”李嘉誠說：“我在算對方的利潤。如果這筆生意他掙得比較少，我就要讓利，免得他吃虧?！?/p>
每個人做生意時都想多賺一點，賺得越多越好，李嘉誠卻如此為他人著想，這不是虧了嗎？李嘉誠有那么傻嗎？當(dāng)然，李嘉誠當(dāng)然不傻，相反，他是個有智慧的商人。他之所以讓利于人，為的就是讓別人信任他，愿意繼續(xù)與他合作。有了穩(wěn)定的合作伙伴，從長遠來看，他賺的錢比“讓”出去的錢多得多。如果李嘉誠不懂得“吃虧”，而是經(jīng)常讓別人吃虧，恐怕他成不了世界華人首富。
李嘉誠的經(jīng)商哲學(xué)是：寧虧自己，不虧大家。凡是與他有利益關(guān)系的人，包括生意上的合作伙伴，也包括公司的員工，他都不會讓他們吃虧。他曾說過這樣的話：“與別人合作，假如拿七分合理，拿八分也行，那我就拿六分。”李嘉誠總是讓別人多賺兩分，所以，別人都愿意與他合作。
長期以來，李嘉誠與包玉剛、李兆基等人合作最多。在合作中，他一方面讓對方得到了實際利益，另一方面，也在合作中占據(jù)了主導(dǎo)地位，成為合作中的大贏家。李嘉誠一生與很多人有過短期或長期的合作，不管生意做大做小，賺多賺少，別人始終對他一致好評。這種良好的聲譽，使他在商界中“得道多助”，繼而成就了不敗的商業(yè)神話。
與李嘉誠有相似的經(jīng)營理念的另一位商業(yè)巨頭，則是日本的著名實業(yè)家稻盛和夫。稻盛和夫被譽為“經(jīng)營之圣”，創(chuàng)建了兩家世界五百強企業(yè)——京瓷集團和日本第二電信電報公司（ＤＤＩ）。在７８歲的高齡時，他接受了日本政府和產(chǎn)業(yè)界的邀請，出任即將破產(chǎn)的日本航空公司ＣＥＯ，僅用一年多時間，就使日航轉(zhuǎn)危為安，成為全球贏利最高的航空公司。稻盛和夫是世界級的企業(yè)偶像，他的經(jīng)營理念就是“利他經(jīng)營”。
１９６１年，創(chuàng)辦不久的京瓷遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。一天，１１名員工突然闖進稻盛和夫的辦公室，遞給他一封“請求書”，要求稻盛和夫給他們加薪，否則，他們就集體辭職。稻盛和夫知道，對于一個初入職場的人來說，倉促地辭職是多么危險的事情，所以，他很耐心地聽完了員工們的想法。
原來，這些員工跟隨稻盛和夫創(chuàng)業(yè)，夜以繼日地工作，每天加班好幾個小時，有時候要放棄周末或假期。因為這些原因，他們對公司產(chǎn)生了不滿，所以才提出加薪的要求?？墒?，京瓷是一個成立不久的公司，稻盛和夫根本沒有能力承諾員工什么。
在隨后的三天里，稻盛和夫與每個員工促膝長談，一個個說服他們，并保證一旦公司效益轉(zhuǎn)好，就滿足他們的要求，絕不會背叛他們。他甚至承諾：“如果背叛了他們，就讓他們用刀子捅死我?！眴T工們被稻盛和夫的真誠感動了，大家在沒有加薪的情況下，依然努力工作。
經(jīng)過這次談判，稻盛和夫深刻意識到自己肩膀上的責(zé)任，他告訴自己：“如果只是為了追求自己作為一名技術(shù)員的夢想而開展經(jīng)營的話，即使取得了成功，那也是建立在犧牲員工利益的基礎(chǔ)上的。但公司應(yīng)該有更為重要的目的，公司經(jīng)營最基本的目的必須是保護員工及其家屬的今后生活，為大家謀幸福?！睆拇耍选白非笕w員工物質(zhì)與精神兩方面的幸?！弊鳛楣镜慕?jīng)營理念，稻盛和夫的“利他經(jīng)營”理念也由此而生。
１９７０年，世界石油危機爆發(fā)，京瓷將外派員工召回總部休息，照常發(fā)給他們工資。這在那個年代，可以算得上是一種創(chuàng)舉。相比之下，很多公司在危機中不顧員工利益，為了節(jié)省公司成本而辭退員工，這種現(xiàn)象我們早已見怪不怪。
在商業(yè)上，稻盛和夫的“利他經(jīng)營”獲得了巨大的成功。２０世紀７０年代初，京瓷公司想收購美國ＡＶＸ公司，并提出以換股的方式實行收購。當(dāng)它與對方簽署了收購協(xié)議之后，對方卻反悔了，提出收購價格偏低，希望提高收購價格。按照協(xié)議要求，稻盛和夫原本可以堅持原收購價，但最終他選擇了讓利，同意對方的要求。此次讓步雖然損失了，但在之后的十幾年中，京瓷獲得了數(shù)倍的收益。１９９６年，ＡＶＸ公司再次上市，京瓷公司獲得了３４６億日元的股票利潤和１４７６億日元的浮余利潤。
反觀有些企業(yè)經(jīng)營者，雖然自己已是家財萬貫，卻舍不得讓利于人。與人合作時，總想著自己拿大頭，讓別人拿小頭。更有甚者，他們盤剝工人，拖欠工資，完全置員工的利益于不顧。這種從商惡行，最終會“失道寡助”。所以，有智慧的經(jīng)營者不會目光短淺到“讓員工吃虧，讓合作伙伴受損”，他們深知“有錢大家賺”有多么重要。也正是因為如此，他們才會朋友滿天下，員工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，他們才能將生意越做越大。
６舉賢不避親，舉親不避嫌
李嘉誠曾經(jīng)說過：“在我心目中，不管你是什么樣的膚色，不管你是什么樣的國籍，只要你對公司有貢獻，忠誠，肯做事，有歸屬感，即有長期的打算，我就會幫你慢慢經(jīng)過一個時期而成為核心分子，這是我公司一向的政策?！?/p>
李嘉誠的用人觀是開放的，只要他發(fā)現(xiàn)你是個人才，就會重用你。這種愛才的程度絕不亞于三國時期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其長。他不但善于識人，也非常善于用人。盡管他握有大權(quán)，但他也物色了不少出眾的管理人才，放權(quán)給他們?nèi)ス芾順I(yè)務(wù)。
周年茂、霍建寧是兩位少年老成的將才，他們?yōu)槔罴握\開拓商業(yè)疆土立下過汗馬功勞。盡管當(dāng)時他們只有３０歲，但李嘉誠依然對他們委以重任。李嘉誠用人不看資歷，不看虛名，而是看一個人的實際能力，只要實踐證明他們確實有超常的才華，李嘉誠就會毫不猶豫地予以重用。這種“不拘一格用人才”的人才觀，正是李嘉誠的過人之處。
很多企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者喜歡用自己的親信，認為親信才是最可靠的，這就是所謂的“任人唯親”，這在李嘉誠看來，必然會有損事業(yè)，他解釋說：“唯親是用，是家族式管理的習(xí)慣做法，這無疑表示對‘外人’不信任。”
事實上，李嘉誠的企業(yè)是典型的家族性企業(yè)，但是李嘉誠從一開始，就不按照家族企業(yè)的模式去經(jīng)營和管理，他采取的是中西方優(yōu)秀的管理方法相融合的管理模式，舉賢不避親，舉親不避嫌，只要有能力的人，他就會重用。這是他事業(yè)成功的關(guān)鍵。
２０世紀８０年代，李嘉誠的企業(yè)正在蓬勃發(fā)展中，不少潮州老家的侄輩親友，找到李嘉誠，表示希望來他的公司上班，但被李嘉誠拒絕了。盡管如今長江實業(yè)也有李嘉誠的家鄉(xiāng)人，但他們靠的是本事和能力進入企業(yè)的。曾經(jīng)有一位員工這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要?！?/p>
李嘉誠非常清楚，如果唯親是用，那么企業(yè)內(nèi)部被親人霸占，就很容易把優(yōu)秀的人才拒之門外。這樣的管理，也許憑借創(chuàng)業(yè)者的個人才華，企業(yè)可以顯赫一時，但很難維持到第二代。李嘉誠明白，創(chuàng)業(yè)之初靠自己，發(fā)展階段靠團隊，怎樣用人，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。
２００１年５月１７日，李嘉誠在汕頭大學(xué)演講。當(dāng)談到如何管理企業(yè)，如何處理與員工的關(guān)系時，李嘉誠這樣說：“在我兩個兒子加入公司前，我的公司內(nèi)并沒有聘用親屬，我認為，親人并不一定就是親信。如果是一個跟你共同工作過的人，工作過一段時間后，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正面的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。如果一個人有能力，但你要派三個人每天盯著他，那么這個企業(yè)怎么做得好??！”
袁天凡是李嘉誠一個得力的親信，早在１９９１年，榮智健與李嘉誠以及其他富豪聯(lián)手收購了恒昌行，為了給恒昌行找一個合適的行政總裁，李嘉誠特意游說袁天凡。最后，袁天凡被李嘉誠說服了，辭去了聯(lián)交所的重要職位，擔(dān)任恒昌行的總裁。
然而，在１９９２年３月，榮智健向眾富豪收購恒昌行的其余股份，引得袁天凡憤然辭職。辭職之后，他與杜輝廉、梁伯韜主持的百富勤合作創(chuàng)辦了天豐投資公司，袁天凡占５１％股權(quán)，并出任董事兼總經(jīng)理，還兼并了旗下兩家公司的總裁。
為了表示對袁天凡的支持，李嘉誠認購了天豐投資公司９６％的股份，這很讓袁天凡感動。袁天凡在公開場合多次表示：“如果不是李氏父子，我不會為香港任何一個家族財團做。他們（李氏父子）真的比較重視人才。”
１９９６年，李嘉誠的二兒子深陷困境，李嘉誠親自出面懇請袁天凡協(xié)助李澤楷打江山。袁天凡答應(yīng)了，并且分文不收，鼎力協(xié)助李澤楷，最終幫助盈動成功上市，使盈動成為一家市值上億港元的股份公司。
對于沒有能力的親信，哪怕他是李嘉誠的三親六戚，李嘉誠也不會錄用。而對于有才能的親信，即便他是外人，抑或是親戚，李嘉誠都會一視同仁地重用。在李嘉誠的下屬中，也有自己的親屬，但這不是胡亂提拔的，而是在考察了對方的能力和品德之后，才予以重用的。在這些親屬中，最親近的人是他的兒子，因為他們的確是可造之才，所以李嘉誠給他們空間施展才華。對此，李嘉誠從來不忌諱被人議論，這種舉賢不避親的管理之道，也是李嘉誠基業(yè)延續(xù)至今的一個關(guān)鍵。
７把人才放在最恰當(dāng)?shù)奈恢貌攀亲罡呙鞯挠萌苏軐W(xué)
在這個瞬息萬變的時代，商業(yè)領(lǐng)域的競爭愈來愈激烈，而這種激烈的商業(yè)競爭，其實是企業(yè)之間人才的競爭。李嘉誠說過，企業(yè)最寶貴的是人才，對任何企業(yè)來說，用好人，用對人，是在商業(yè)中取勝的關(guān)鍵。在用人方面，李嘉誠一貫保持著敏銳的眼光，他善于發(fā)現(xiàn)人才及人才的長處，能夠把人才放在最合適的位置上，對他們委以重任，這種用人策略為李嘉誠贏得了打天下的資本。
１９９８年，香港電視臺在拍攝杰出華人系列——李嘉誠時，李嘉誠說過這樣一句話：“一家小的家庭式公司要一手一腳去做，等到公司發(fā)展大了，便要讓員工有歸屬感，令他們感到安心，這是十分重要的。管理之道，簡單來說是知人善任，但在原則上一定要令他們有歸屬感，要他們喜歡你?！?/p>
在長江實業(yè)的管理層中，不乏后起之秀，霍建寧是最引人注目的。他之所以引人注目，是據(jù)媒體報道，根據(jù)他每年的個人所得稅推算出他的年薪，在香港是賺錢最多的打工者，被稱為“打工皇帝”?；艚▽幈粋髅椒Q為“渾身長滿賺錢細胞的人”，他之所以能賺取高額的年薪，是因為他對公司作出了巨大的貢獻。
霍建寧畢業(yè)于香港大學(xué)，１９７９年，他從美國留學(xué)歸來，進入了長江實業(yè)集團，擔(dān)任會計主任。后來，他考得澳洲會計師資格，１９８５年，被委任為長江實業(yè)的董事。他處事低調(diào)，有杰出的金融頭腦和非凡的才能。
１９９３年，馬世民從和黃行政一職上退下，霍建寧走馬上任。通過不斷地改組，收購了加拿大赫斯基石油公司９６％的股權(quán)，成功地扭轉(zhuǎn)了和黃虧損的局面，而且獲得了非?？捎^的利潤。之后，霍建寧趁赫斯基表現(xiàn)良好，順勢而為，在加拿大上市，使集團從中獲利６５億港元。１９９９年末，和黃高價出售給Ｏｒａｎｇｅ，一次性獲利１１７３億港元，在這次談判中，霍建寧立下了汗馬功勞。
在香港，人們稱霍建寧是靠智慧吃飯的“食腦族”，從他所獲的高額年薪上，充分看出李嘉誠對人才的正確使用。可以說，把人才放在最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，這是李嘉誠不拘一格用人的最好表現(xiàn)。
李嘉誠曾經(jīng)謙虛地說：“我不是一個聰明的人，我對我的員工只提供兩個簡單的條件：一是給他們相當(dāng)滿意的薪金分紅，二是你要想到他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設(shè)身處地為公司著想，因為公司真心為我們的員工著想?！?/p>
李嘉誠的用人原則就是知人善任，他知道大多數(shù)人都會有部分的長處，部分的短處，因此，他采取各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。正是懂得量才而用，他才能主宰和操縱這些優(yōu)秀的人才。
１９８０年，周千和被李嘉誠提升為副總經(jīng)理。當(dāng)記者問到“長江實業(yè)在強敵面前，總能脫穎而出，靠的是什么”時，周千和說：“靠的是李嘉誠先生的決策和長江實業(yè)上下齊心的苦干。李嘉誠先生決策快速而準確，這么多年來從沒看錯過人，沒做過錯誤的決定……”李嘉誠的器重與善待，令下屬對他忠心耿耿。
周年茂在３０歲時，被李嘉誠指定為長江實業(yè)的專門人才，并被送往英國攻讀法律專業(yè)。１９８３年，周年茂從英國留學(xué)回來，被李嘉誠選為長江實業(yè)董事和公司指定發(fā)言人。盡管周年茂屬于書生型的人才，但在經(jīng)營地產(chǎn)方面卻是一個老手。而曾在２０世紀６０年代末期，擔(dān)任李嘉誠的秘書，追隨李嘉誠長達２１年，為李嘉誠立下汗馬功勞的女強人洪小蓮，至今是長江實業(yè)集團的董事，深得李嘉誠的信任。
李嘉誠不但重用國人，也重視任用有才能的洋人。２０世紀６０年代初期，李嘉誠開始大膽起用洋人，高薪聘請了美國人ＥｒｗｉｎＬｅｉｓｔｅｒｓ出任總經(jīng)理，負責(zé)公司的日常行政事務(wù)。不久之后，李嘉誠又聘請了美國人ＰａｕｌＬｙｏｎｓ為經(jīng)理，在原來２００余位基層管理人員的配合下，實行了企業(yè)的國際化管理。從此，長江實業(yè)的管理格局更加壯觀。
對于自己的用人心得，李嘉誠曾經(jīng)做過生動的總結(jié)，他說：“企業(yè)就像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發(fā)動，而其中的一個部件則只需半匹馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力與五百匹馬力相比小很多，但也能發(fā)揮其作用?！?/p>
李嘉誠又說：“就如在戰(zhàn)場，每個戰(zhàn)斗單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵純熟，但最重要是首領(lǐng)亦十分清楚每種武器及每支部隊所能發(fā)揮的作用……統(tǒng)帥只有明白整個局面，才能出色地統(tǒng)籌和指揮下屬，使他們發(fā)揮最大的長處以取得最好的效果。”可以說，李嘉誠的成功，關(guān)鍵在于他廣羅天下之才，并且以誠相待，他用自己的思想證明了一句至理名言：“每一個凡人，其實都可以成為偉大的禹?！倍罴握\只是將人才放在最合適的位置上，讓他們自由地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。
