對(duì)員工而言，什么是核心利益？答案只有兩個(gè)字：薪水。對(duì)于一個(gè)剛剛畢業(yè)不久或家境貧困的員工來說，打拼的目的就是賺錢，這也是不爭的事實(shí)。作為老板，一定要體恤員工的辛苦，善于利用薪酬制度來留住人才、用好人才。這樣，員工才會(huì)心甘情愿為你賣命。

在很多時(shí)候，薪酬比什么激勵(lì)都管用

俗話說：“打江山容易，守江山難?！蓖瑯樱衅溉瞬湃菀?，留住人才難。很多企業(yè)老板為公司人才流失抓耳撓腮，卻不知道原因何在，這真是一種悲哀的事情。作為人才，他們最希望從企業(yè)得到什么呢？答案只有兩個(gè)字：利益。

作為一個(gè)成功的管理者，一定要善于利用薪酬制度來留住人才，用好人才。也許你會(huì)說，員工來企業(yè)只是為了金錢嗎？不完全是，但賺錢是第一要素。特別是對(duì)于一個(gè)剛剛畢業(yè)不久或家境貧困的員工來說，他們打拼的目的就是賺錢，這是不爭的事實(shí)。員工也不是慈善人士，如果為企業(yè)拼死工作，卻得不到自己預(yù)期的利益，那么員工終有一天要離去。

聯(lián)想集團(tuán)從誕生之初，經(jīng)過短短２０多年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)電腦行業(yè)的領(lǐng)頭羊。這固然離不開柳傳志的苦心經(jīng)營，但更為重要的是，柳傳志用自己特有的一套薪酬制度，吸引了一大批優(yōu)秀人才，并把他們牢牢穩(wěn)住。

倪光南是聯(lián)想早在２０世紀(jì)８０年代聘請(qǐng)的重要專家之一，正是有了他的加盟，“聯(lián)想漢卡”和“聯(lián)想微機(jī)”才得出研發(fā)成功，盡管由于某種原因，倪光南最終離開了聯(lián)想，但這更使柳傳志十分清醒地認(rèn)識(shí)到：必須要吸引人才，還要留住人才，這才是企業(yè)發(fā)展不可動(dòng)搖的根基所在。

不久后，柳傳志南下香港，并在商人呂譚平的幫助下，設(shè)計(jì)了一套適合聯(lián)想長遠(yuǎn)發(fā)展的制度框架，其中最為重要的就是薪資制度。這項(xiàng)制度表明：每季度業(yè)績前十的員工，可獲得１０％的薪金獎(jiǎng)勵(lì)；每季度業(yè)績前二十的員工，可獲得５％的薪金獎(jiǎng)勵(lì)；每季度業(yè)績前三十的員工，可獲得３％的薪金獎(jiǎng)勵(lì)。之后，聯(lián)想高層又對(duì)薪資制度做了進(jìn)一步的完善，在這些制度的助推下，聯(lián)想很快就進(jìn)入了快速發(fā)展期。

隨著企業(yè)的發(fā)展，如今的聯(lián)想早已經(jīng)拋棄了該制度，但毫不夸張地說，正是這一系列詳實(shí)的薪資制度，才開啟了聯(lián)想發(fā)展的快車道。

著名實(shí)業(yè)家田家炳說過：“我不是一個(gè)聰明的人，我對(duì)我的員工只提兩個(gè)簡單的條件：一是給他們相當(dāng)滿意的薪金分紅，二是你要想到他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會(huì)設(shè)身處地為公司著想，因?yàn)楣菊嫘臑槲覀兊膯T工著想?！?/p>

薪酬是直接聯(lián)系管理者與員工的牢固紐帶，能用好這條紐帶，則能將那些優(yōu)秀員工緊密的與企業(yè)捆綁在一起，反之，紐帶一旦斷裂，管理者則必然會(huì)陷入人才流失的窘境。那么，怎樣的薪酬制度才算是合理，才能穩(wěn)住最好的員工呢？所謂“合理的報(bào)酬”主要有兩方面的含義：一是給予員工的報(bào)酬不能低于市場價(jià)格，而應(yīng)略高于市場行情；二是不能采取一刀切的固定報(bào)酬形式，而應(yīng)采取績效浮動(dòng)工資制，此方法有利于員工潛能的激發(fā)。此外，管理者在確定報(bào)酬水平時(shí)，還要參考員工對(duì)薪資的期望值等相關(guān)因素。

事實(shí)上，最“老土”的辦法往往是最實(shí)用的，很多時(shí)候，薪酬比什么激勵(lì)都管用。毫無疑問，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭?，F(xiàn)如今，人力資源已經(jīng)成為決定企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，能否借助有競爭力的薪酬吸引人才，能否以合理的報(bào)酬穩(wěn)住最好的員工，已經(jīng)成為衡量管理者能力的重要指標(biāo)。

從目前的薪資市場上看，“固定薪酬動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)金”已經(jīng)成為一種主流。具體到不同企業(yè)，其薪酬體系又存在不少差異，但基本上都是由基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資和福利四部分組成。要想留住表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，管理者在浮動(dòng)薪酬制度的制定上一定要多下工夫，既要做到公平，還要注重效率，只有這樣才能用最恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬穩(wěn)住那些表現(xiàn)最出色的員工。

拖欠工資要不得

很多時(shí)候，我們用“奸商”這個(gè)詞來形容那些善于投機(jī)、壓榨員工的老板。這些違背商業(yè)道德的老板們，自己已是家財(cái)萬貫，卻舍不得讓利于人。他們與人合作時(shí)，總想著自己拿大頭，讓別人拿小頭。更有甚者，盤剝勞動(dòng)力，拖欠工資，完全置員工的利益于不顧。

員工出來工作目的很簡單，就是賺錢，讓自己在社會(huì)中能夠立足。因此，在員工的心里，錢是他們工作動(dòng)機(jī)的重要?jiǎng)恿ΑＭㄟ^工資，可以購買日常生活必須的物品，可以實(shí)現(xiàn)自己的想法，滿足自己其他的需求。因此，任何一個(gè)員工在辛苦工作后，領(lǐng)取薪資是理所當(dāng)然的事情。但是，總是有那么些公司，找各種各樣的借口，拖欠員工的工資，導(dǎo)致員工憤怒之極。

錢是員工工作的主要?jiǎng)訖C(jī)。作為交換的中介，它是員工購買生活必需品的手段。金錢還有計(jì)分卡的作用，通過它，員工可以評(píng)估組織對(duì)自己服務(wù)價(jià)值的看法，還可以把自己的價(jià)值與別人進(jìn)行比較?？梢姡疱X在所有因素當(dāng)中所占的權(quán)重最高。

在員工的心目中，薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，它還代表了身份、地位、個(gè)人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在競爭日益激烈的人才市場上吸引和保留住一支素質(zhì)良好的員工隊(duì)伍。相反，不合理的薪酬制度則是一種負(fù)激勵(lì)因素，它會(huì)引發(fā)各種各樣的組織矛盾，降低員工的積極性。

日本的著名實(shí)業(yè)家稻盛和夫，曾被譽(yù)為“經(jīng)營之圣”，創(chuàng)建了兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)——京瓷集團(tuán)和日本第二電信電報(bào)公司（ＤＤＩ）。在７８歲的高齡時(shí)，他接受了日本政府和產(chǎn)業(yè)界的邀請(qǐng)，出任即將破產(chǎn)的日本航空公司ＣＥＯ，僅用一年多時(shí)間，就使日航轉(zhuǎn)危為安，成為全球贏利最高的航空公司。

一個(gè)出色的拳擊大師在課堂上，往往不急于教學(xué)員如何擊倒對(duì)手，而是先教學(xué)員如何不被對(duì)手擊倒。若想不被對(duì)手擊倒，最好的辦法只有一個(gè)字——“讓”。同樣，在經(jīng)商、經(jīng)營企業(yè)過程中，要想獲利更多，最好的辦法也是“讓”，讓什么？答案是“讓利”。作為一個(gè)老板，不要“讓利”于客戶，但一定要“讓利”于你的員工。這其中最重要的原則就是：不可拖欠員工的工資，堅(jiān)守誠信。

１９６１年，創(chuàng)辦不久的京瓷遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。一天，１１名員工突然闖進(jìn)稻盛和夫的辦公室，遞給他一封“請(qǐng)辭書”，辭職的原因很簡單：拖欠工資。稻盛和夫知道，對(duì)于一個(gè)初入職場的人來說，倉促地辭職是多么危險(xiǎn)的事情，所以，他很耐心地聽完了員工們的想法。原來，這些員工跟隨稻盛和夫創(chuàng)業(yè)，夜以繼日地工作，每天加班好幾個(gè)小時(shí)，有時(shí)候要放棄周末或假期。但公司不但不體恤他們的辛勞，反而拖欠他們的工資。

在隨后的三天里，稻盛和夫與每個(gè)員工促膝長談，一個(gè)個(gè)說服他們，并保證一旦公司效益轉(zhuǎn)好，就滿足他們的要求，絕不會(huì)辜負(fù)他們的付出。經(jīng)過這次談判，稻盛和夫深刻意識(shí)到自己肩膀上的責(zé)任，從此，他把“追求全體員工的幸?！弊鳛楣镜慕?jīng)營理念。１９７０年，世界石油危機(jī)爆發(fā)，京瓷將外派員工召回總部休息，照常發(fā)給他們工資。這在那個(gè)年代，可以算得上是一種創(chuàng)舉。

在商業(yè)上，稻盛和夫的“利他經(jīng)營”獲得了巨大的成功。相比之下，很多公司在危機(jī)中不顧員工利益，為了節(jié)省成本而拖欠員工的工資，這種現(xiàn)象我們?cè)缫岩姽植还?。俗話說：誠信是金，黃金有價(jià)，而誠信無價(jià)?？梢?，誠信比黃金更貴重，誠信作為一種高尚的品格，不僅能為人們帶來財(cái)富，更能廣結(jié)善緣，擴(kuò)展人脈。一家小公司，要想真正籠絡(luò)人才，保證員工收入其實(shí)是最低的要求。

作為老板，如果失去誠信，就等于與成功擦肩而過。事實(shí)也確實(shí)如此，離開了誠信，所經(jīng)營的一切其實(shí)都是無根之花，無本之木。誰也不愿意與一個(gè)拖欠工資的老板共事。因此，做人要坦誠，做生意要厚道，誠信一定不能丟。這個(gè)社會(huì)需要誠信，面對(duì)生意場上日趨激烈的競爭，商家們都使出了渾身解數(shù)，但能一直走到最后的，都是把誠信作為資本的人。

對(duì)于剛?cè)肷虉龅男±习鍋碚f，要實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)富夢(mèng)，必不可少的成本就是誠信，當(dāng)然作為一項(xiàng)基本的商業(yè)原則，薪酬不拖欠、獎(jiǎng)勵(lì)及時(shí)，最不應(yīng)該被忽略。

關(guān)于股份制、分紅與年終獎(jiǎng)

２０世紀(jì)５０年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業(yè)模式就風(fēng)靡整個(gè)美國。很多人對(duì)此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？

事實(shí)上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發(fā)展成果的計(jì)劃付諸實(shí)施，并成功地將公司７２％的股權(quán)，分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。經(jīng)過長達(dá)８年的時(shí)間，凱爾索終于完成了股權(quán)從管理層向普通職工轉(zhuǎn)移的過程，這一舉動(dòng)在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚(yáng)和支持。

截止１９７５年，從民意測驗(yàn)專家哈特的調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：有超過６６％的美國人對(duì)“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測驗(yàn)也得出了類似的結(jié)果：有６４％的美國職員認(rèn)為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展利潤，那么自己的工作效率肯定會(huì)有所提高。

如今員工股份制已經(jīng)從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運(yùn)用。實(shí)事求是的說，這種制度在企業(yè)的最大限度內(nèi)給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個(gè)員工不會(huì)充滿工作干勁。

除了股份制這一科學(xué)合理的模式，分紅和年終獎(jiǎng)也成為許多中小公司競相效仿的激勵(lì)方式。上世紀(jì)９０年代，上海的一家紡織廠為了調(diào)動(dòng)員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個(gè)具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：超額完成正常工作任務(wù)２０％的員工將在年終獲得獎(jiǎng)金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎(jiǎng)金２萬元；為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)過董事會(huì)集體商議，可獲得３％１０％的原始股份；員工對(duì)所持股份有自主支配權(quán)，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，在未來幾年里迎來了發(fā)展的高峰。

古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！鼻О倌陙?，商人們的形象就是“無利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經(jīng)營者，一定要明白這一點(diǎn)：懂得通過與人分享利益來激勵(lì)別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。

李嘉誠曾將自己的用人之道，總結(jié)成這樣幾個(gè)字：“以誠感人者，人亦以誠應(yīng)之。”李嘉誠認(rèn)為：只有真誠地善待下屬，將股份制、分紅的好處讓渡于員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業(yè)內(nèi)，人才濟(jì)濟(jì)，新人輩出，而且跳槽率很低。說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，就不得不提到馬世民。當(dāng)年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識(shí)，為了讓馬世民心甘情愿地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個(gè)公司，只給了馬世民１０％的股份。為了增強(qiáng)馬世民及其公司下屬對(duì)集團(tuán)的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優(yōu)惠價(jià)格，讓他們購買長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的股票。結(jié)果，馬世民在和黃的年薪及分紅有１０００萬港元。這個(gè)數(shù)額相當(dāng)于港督彭定康年薪的４倍多。此外，馬世民還有非經(jīng)常性的收入，這是難以計(jì)算的。

雖然后來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價(jià)購買長實(shí)股票的機(jī)會(huì)，讓他獲得豐厚的利潤。李嘉誠曾經(jīng)不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務(wù)，我自己也經(jīng)常會(huì)考慮他們的處境，并利用薪資激勵(lì)的方式幫助他們。”可見李嘉誠多么體恤下屬，多么愿意與下屬分享利益，這自然也極大地增強(qiáng)了集團(tuán)的凝聚力。

在任何一家公司，員工都是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進(jìn)而降低工作效率，影響整個(gè)組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎(jiǎng)的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，通過與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

作為老板，一定要明白：與員工分享利益，才是保證企業(yè)終極利益的根本。許多著名的企業(yè)都有與員工分享利益的具體措施，１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽車，一時(shí)間非常受美國人歡迎，真正成為普通人的汽車。后來，福特汽車的銷售形勢一片大好，但福特公司并沒有趁機(jī)上漲車子的售價(jià)，而是堅(jiān)守“薄利多銷”的商業(yè)宗旨，與內(nèi)部的員工分享成功的果實(shí)。亨利·福特主動(dòng)提出：如果年底整體效益翻倍，在保證工資不變的前提下，每人可領(lǐng)到年薪酬總額的３０％，外加２％到５％不等的紅利。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作激情高漲，工作效率極高，從而推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

在中國，華為集團(tuán)也是一家重視與員工利益分享的企業(yè)。多年以來，華為公司取得了非凡的成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認(rèn)為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤增加，公司應(yīng)該增加他們的報(bào)酬，并以年終獎(jiǎng)的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企業(yè)短期利潤，忽視員工利益，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)模式無法調(diào)動(dòng)員工的積極性。華為公司的管理者正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才在保證員工利益的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤。

企業(yè)的效益與員工的收益是相互依存的，企業(yè)的利益依靠員工實(shí)現(xiàn)，如果企業(yè)只把眼光停留在眼前，看不到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，不愿意通過股份制、分紅、年終獎(jiǎng)的形式與員工分享利益，那么，員工的積極性就難以被調(diào)動(dòng)起來。領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)識(shí)到員工的價(jià)值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關(guān)系，從而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，僅僅靠高工資，是很難達(dá)到效益共贏的。只有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的干勁逼出來，達(dá)到效益的最大化。管理者可以依據(jù)自身企業(yè)的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓高保障與高工資并行，下屬們自然會(huì)充滿干勁，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力。

漲工資也不能一步到位

在很多企業(yè)家看來，升值和漲薪是留住人才的主要形式。誠然，人才是企業(yè)發(fā)展的最根本動(dòng)力，因而不少管理者都是求賢若渴，為了籠絡(luò)各路英才，不惜以“一步到位”的方式，完全滿足了優(yōu)秀人才的薪資要求。

經(jīng)驗(yàn)告訴我們：這樣做，無異于在企業(yè)內(nèi)部埋下了一顆定時(shí)炸彈。很多公司都有“破格提升”、“成倍加薪”的個(gè)性化制度，這些條款看上去無可厚非，可實(shí)質(zhì)上錯(cuò)不在人才，而在老板，他們完全忽視了“一步到位”所帶來的弊端和隱患。企業(yè)畢竟是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)某個(gè)員工或某些員工的激勵(lì)過頭，讓他們捧上“鐵飯碗”，往往會(huì)令其他員工不滿，從而影響企業(yè)整體的工作效率，所以，管理者在漲工資這件事上一定要把握好“度”。不管是從企業(yè)的角度，還是從用人的角度來看，“一步到位”都不是一件好事。

田經(jīng)理就職于一家中型食品廠，作為銷售部的領(lǐng)導(dǎo)，他十分希望能夠組建一支極具戰(zhàn)斗力的銷售隊(duì)伍，但考慮到部門中絕大多數(shù)都是老員工，缺乏闖勁和拼搏精神，于是他打算為部門注入一些新鮮血液。

盡管幾名新員工入職不滿３個(gè)月，但其中一個(gè)小伙子卻令田經(jīng)理刮目相看，他剛來就拿下了一個(gè)百萬大單，要知道自從他擔(dān)任經(jīng)理一職以來，公司還從沒人簽過這么大的單，因此他對(duì)這名新員工也十分看重，并打算將他作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，試用期剛過，他便按照自己的標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)了該員工的工資，可令他始料不及的是，此舉如推倒了的多米諾骨牌，竟然產(chǎn)生了一系列的連鎖反應(yīng)。

公司銷售人員的薪酬是由固定底薪、學(xué)歷補(bǔ)貼、銷售提成、話費(fèi)差旅補(bǔ)四部分構(gòu)成的，老員工們的學(xué)歷多以大專為主，而新來的員工則一律是本科學(xué)歷，按照公司的薪酬制度，本科的學(xué)歷補(bǔ)貼每月要比大專學(xué)歷高出２００元，田經(jīng)理不按常規(guī)辦事，竟然給了這名新員工“封頂?shù)男剿?。這樣一來，老員工們不干了，他們感到極度不公，為了發(fā)泄心中不滿，甚至集體排擠新人，結(jié)果硬是把這名銷售人才擠走了。

俗話說得好，槍打出頭鳥，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中尤其如此。一旦有人拿了頂薪，必然會(huì)引起“眾憤難平”的局面，原本的協(xié)作關(guān)系馬上會(huì)被打破，演變成了一種互相拆臺(tái)的局面。到頭來，不僅破壞了團(tuán)結(jié)，還會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的整體效益。所以，管理者在為下屬漲薪時(shí)，一定不能一步到位，最好按規(guī)矩辦事，同時(shí)也要考慮到全體員工的心理承受能力。

從某種角度來說，漲薪能起到留住人才的作用，但凡事過猶不及，“一步到位”在任何時(shí)候都是失當(dāng)?shù)摹＜炔焕谌瞬旁谄髽I(yè)立足，也不利于整個(gè)公司的團(tuán)結(jié)。所以，管理者要盡量不要冒這個(gè)險(xiǎn)，如果迫于某種原因必須要破格提升，也要提前做好預(yù)防“內(nèi)訌”的準(zhǔn)備。

一個(gè)出色的老板，往往能夠很好的把員工個(gè)人報(bào)酬與其貢獻(xiàn)率緊密聯(lián)系在一起。事實(shí)上，這種管理方式是非常值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的。美國管理之父彼得·杜拉克曾坦言，“你不能衡量它，就不能管理它”，要想打破“手捧鐵飯碗”的絕對(duì)主義局面，就必須有一個(gè)公平的評(píng)價(jià)衡量體系。

事實(shí)證明，一步到位的漲薪是企業(yè)管理的大忌，鐵飯碗雷打不動(dòng)的原則會(huì)使得公司效率低下，因?yàn)楦啥喔缮俣际且粯拥墓べY，不會(huì)再漲，也不會(huì)降，久而久之斗志喪失，工作懶散，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，根本沒有任何工作積極性可言。

一家國有企業(yè)在向市場轉(zhuǎn)型的過程中，打破了原有的鐵飯碗制度，實(shí)行按勞分配，多勞多得，盡管打破了平均主義，但不僅沒能提高大家的工作積極性，反倒引起了內(nèi)部混亂，這著實(shí)令管理層十分意外。其實(shí)在此之前，一位高層的領(lǐng)導(dǎo)就曾下令，在薪酬制度上采取高提成的獎(jiǎng)勵(lì)措施，將銷售部主任老王的工資漲了六倍，殊不知，這正是造成內(nèi)亂的導(dǎo)火線。

眼看著王主任月月都拿著巨額的薪水，那些常年待在生產(chǎn)一線的員工們紛紛開始抱怨了。車間工作很辛苦，可是不管他們?cè)趺磁σ矝]多少獎(jiǎng)金，盡管有獎(jiǎng)勵(lì)措施，但那點(diǎn)獎(jiǎng)金和銷售部相比，簡直就是九牛一毛，所以大家情緒不滿，工作也就越來越糊弄，結(jié)果企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，反倒因此得罪了幾家大客戶，該企業(yè)也很快走向了衰落。

這個(gè)案例充分說明了一個(gè)道理：作為企業(yè)的決策者，一定要權(quán)衡各方面的利益得失，既要注重效率，還要考慮到公平性。一旦分配制度有失偏頗，不僅不能起到激發(fā)員工干勁的作用，反倒會(huì)引起內(nèi)訌，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成不利的影響。

反過來，從人才自身的角度來看，“一步到位”的獎(jiǎng)勵(lì)辦法也是不妥的。管理學(xué)者史蒂格曾經(jīng)說過，“不能搞絕對(duì)主義，沒有壓力，就沒有動(dòng)力；沒有誘惑，就不會(huì)有進(jìn)步。”人人都端鐵飯碗的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)過去了，在如今這個(gè)外部競爭如此激烈的年代，企業(yè)要想生存下去，就必須打破傳統(tǒng)的獎(jiǎng)罰方式，能者上，庸者下，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力才能有所保證。

年薪制的好處

年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對(duì)提升績效有很大的作用。具體來講，就是以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，給員工支付年薪的分配方式。相比月薪制，年薪制對(duì)員工的誘惑更大，一般由基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)年薪兩部分組成。但因?yàn)樾匠曛械暮艽笠徊糠质呛捅救说呐捌髽I(yè)經(jīng)營好壞情況相掛鉤的，因此年薪制也具有較大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

對(duì)于剛出校門、沒有經(jīng)驗(yàn)的新人，老板們一定要慎用“年薪留用”的策略。因?yàn)槟氵€未發(fā)現(xiàn)他的才能，你不妨多觀察一些時(shí)日，在這段時(shí)間內(nèi)，多給新人一些具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，以考驗(yàn)其才能。如果發(fā)現(xiàn)他是有用之人，也不必拘泥于他年輕、經(jīng)驗(yàn)不足的缺點(diǎn)，大膽放手，讓其發(fā)揮潛力才是明智之舉。

王力原本是一個(gè)默默無聞的銀行職員，為了更好地發(fā)揮自己的才能，他辭去了銀行職員一職，進(jìn)入到老胡的公司。在工作半年之后，王力想知道公司老板老胡如何評(píng)價(jià)自己的工作，于是他給老胡寫了一封信，并在信的最后問道：“我是否可以享有更高的待遇？”

老胡看了這封信之后，在上面做了批示：“現(xiàn)在任命你負(fù)責(zé)監(jiān)督新廠機(jī)器的安裝工作，為了讓你不再為生活的壓力所擾，我還會(huì)給你提供一份豐厚的年薪！”然后，老胡把施工圖紙和薪資簽單一并交給了王力。面對(duì)這巨大的“恩賜”，王力一時(shí)間激動(dòng)地說不出話來，他將年薪簽單緩緩地收入口袋，然后佯裝鎮(zhèn)定著拿起圖紙看了看，然后微笑著走出了辦公室。

王力從未接觸過這方面的工作，也沒有接受過任何培訓(xùn)，但是他接到任務(wù)后，認(rèn)真研究了圖紙。遇到不懂的問題時(shí)，他會(huì)向相關(guān)的人員請(qǐng)教，很快，他就把這項(xiàng)工作弄明白了。最后，提前一周完成了老胡交給他的任務(wù)。當(dāng)王力來到老胡的辦公室匯報(bào)工作時(shí)，他發(fā)現(xiàn)老胡辦公室旁邊的一間辦公室的門上，寫著自己的名字。這是怎么回事呢？原來，這是老胡給王力的專門辦公室，他已經(jīng)決定提拔王力擔(dān)任公司的要職，而且年薪是原來的３倍。

老胡為什么要這么做呢？他對(duì)王力是這么說的：“我給你那些圖紙時(shí)，我知道你看不懂，我只是想看看你如何處理。我發(fā)現(xiàn)，你是個(gè)人才，你有巨大的潛質(zhì)。所以我才想方設(shè)法以豐厚的待遇留住你?！?/p>

老胡對(duì)待王力的這個(gè)案例，給所有的老板們上了一堂深刻的“留人課”。他告訴我們，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工是個(gè)人才時(shí)，應(yīng)該立即給予他較高的待遇，滿足他的大致需求，比如以合理的年薪將其留住。我們可以設(shè)想一下，假如老胡不接受王力的加薪請(qǐng)求，還讓他在基層工作，假以時(shí)日，王力必須會(huì)選擇離開公司。

著名的紅頂商人胡雪巖，在聘請(qǐng)得力助手周一鳴時(shí)，也是采取年薪的手法。周一鳴原本在同行的一家錢莊工作，胡雪巖去過這家錢莊幾次，發(fā)現(xiàn)他做事認(rèn)真，講究章法。于是胡雪巖判定周一鳴是人才，決心將他收為己用。但是胡雪巖知道，周一鳴所在的錢莊給他的待遇相當(dāng)不錯(cuò)，如果想把周一鳴吸引過來，就必須給周一鳴更高的待遇。

一開始，胡雪巖找周一鳴只是閑談，然后問他職業(yè)生涯的規(guī)劃。周一鳴說，希望今后每年掙２００兩銀子，兩三年后，把妻子和父母接到杭州城一起住。這時(shí)胡雪巖心里有底了，就把自己想讓他來杭州阜康錢莊任職的想法說了出來。

胡雪巖開出怎樣的條件呢？他沒有按常規(guī)出牌給周一鳴發(fā)月銀，而且一次性給了他６００兩銀子，作為一年的薪酬。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過周一鳴每年掙２００兩銀子的目標(biāo)。而且，胡雪巖表示，每年年終會(huì)根據(jù)錢莊的效益，給周一鳴分紅。在周一鳴身上，胡雪巖可謂是下足了本錢，當(dāng)然，這也深深打動(dòng)了周一鳴。因此，周一鳴答應(yīng)來阜康錢莊任職。后來，周一鳴在阜康錢莊表現(xiàn)相當(dāng)出色，為胡雪巖效力了幾十年。

胡雪巖是聰明、有遠(yuǎn)見的，他深知企業(yè)得到一個(gè)優(yōu)秀的人才，是一本萬利的買賣。所以，他不惜以高額的年薪聘請(qǐng)周一鳴，后來，周一鳴果然為阜康錢莊帶來了滾滾的財(cái)源。在這一點(diǎn)上，胡雪巖真是下了狠心，如果他不這樣做，周一鳴又怎么可能甘心給他效力幾十年呢？

最后，老板們要注意一點(diǎn)，年薪制的激勵(lì)方式或許可以吸引人才，也可以在一段時(shí)間內(nèi)留住人才，但是如果想讓人才長期輔佐自己，就必須在高薪留人的前提下，注重培養(yǎng)與人才的感情，以情感人，以情留人。只有將“金錢留人”和“感情留人”相結(jié)合，才是網(wǎng)羅人才最靠譜的策略。

激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則

眾所周知，假如一個(gè)企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不會(huì)長久。對(duì)此，作為老板往往負(fù)有一定的責(zé)任。他們往往認(rèn)為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術(shù)落后、發(fā)展不利。其實(shí)，問題的根源在于激勵(lì)不當(dāng)，或者激勵(lì)缺失。

有人這樣評(píng)價(jià)沃爾瑪強(qiáng)大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與和睦。沃爾瑪?shù)膯T工聚在一起，就像噴發(fā)的火山一樣，氣勢非常兇猛?！蔽阌怪靡桑行У募?lì)是保證員工工作熱情和工作態(tài)度的核心要素。那么作為企業(yè)的老板，又該如何激勵(lì)自己的員工、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)向心力呢？歸納起來，大致有以下五項(xiàng)原則：

第一，薪酬激勵(lì)，以“薪”換“心”。一家公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什么。在這個(gè)物質(zhì)生活成本居高不下的時(shí)代，員工最大的渴望莫過于多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業(yè)最應(yīng)該做的，就是想方設(shè)法地滿足員工的薪水要求。

２０１１年，從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團(tuán)得益于獨(dú)特的文化戰(zhàn)略和運(yùn)營戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長的發(fā)展勢頭。２０１０年，紅豆集團(tuán)兩次上調(diào)員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團(tuán)的員工工資平均漲幅高達(dá)４９６％，最高達(dá)到６４％。在漲薪的同時(shí)，紅豆集團(tuán)還給員工股權(quán)，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團(tuán)的股權(quán)，這在全國民營企業(yè)中實(shí)屬罕見，這一舉措進(jìn)一步激發(fā)了員工的干勁。

第二，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時(shí)候薪水都是員工奮斗的基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再在公司內(nèi)部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問：在如此有誠意的感化下，員工又怎么會(huì)不賣力地工作呢？

有很多企業(yè)，薪酬與同類型企業(yè)相比并不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅只是企業(yè)留住人才的必要條件之一，而愉快的工作氛圍、強(qiáng)烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業(yè)周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業(yè)愿景，沒有長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現(xiàn)出懶散、敷衍的不良習(xí)氣，就說明企業(yè)內(nèi)部的問題已經(jīng)很嚴(yán)重了。

這時(shí)候，通過內(nèi)部聯(lián)歡、輕松對(duì)話的方式，來增強(qiáng)員工的認(rèn)同感，則變得十分重要。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，往往能營造出一種健康的人文環(huán)境，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系。員工們只有對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才能對(duì)企業(yè)和生產(chǎn)工作擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任。而當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益相沖突時(shí)，他們才能顧全大局，堅(jiān)定不移地和企業(yè)站在同一條戰(zhàn)壕里。

第三，福利到位，解決員工的后顧之憂。影響人才流動(dòng)的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫(yī)療、子女教育方面的保障，不僅能使員工感受到企業(yè)給予的溫暖，還能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的依賴性?？梢?，僅僅提高員工對(duì)福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵(lì)性。

第四，注重企業(yè)文化建設(shè)，讓員工與企業(yè)同呼吸。作為老板，如果能夠從“以人為本”的角度出發(fā)進(jìn)行管理，又怎么會(huì)失信于員工呢？只有發(fā)自內(nèi)心地尊重、信任和關(guān)心每個(gè)員工，才能讓員工們更有責(zé)任感、主動(dòng)地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個(gè)發(fā)表意見、交流心聲的園地。例如辦一個(gè)內(nèi)刊，或是多開交流會(huì)議，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃未來的發(fā)展。最好讓所有的員工集體參加，讓他們將自己真實(shí)的想法坦誠地表達(dá)出來，使老板能真實(shí)地把握員工的心理動(dòng)向，從而尋找管理上的差距，加強(qiáng)對(duì)員工的人性化管理。

此外，老板應(yīng)該對(duì)員工的生活動(dòng)向了如指掌。在員工過生日或恰逢喜事的時(shí)候，一束鮮花或一份祝福，都會(huì)讓員工深切感受到家一般的溫暖；在員工遇到困難的時(shí)候，讓大家一起幫忙，既讓受難的員工記住這份恩情，也增強(qiáng)了員工之間的團(tuán)結(jié)力，這往往比空洞的說教更有說服力。

第五，升職激勵(lì)，給員工提供廣闊的個(gè)人發(fā)展空間。許多員工都希望能有一個(gè)充分施展自己才能的機(jī)會(huì)，讓他們發(fā)揮自己的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，獲得老板和同事的認(rèn)可。如果公司愿意給員工搭梯子，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提升他們的職位，使員工的個(gè)人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長，那么公司與員工的相互認(rèn)同感就會(huì)越來越強(qiáng)。

曹操是個(gè)善于識(shí)人才的領(lǐng)導(dǎo)者，最典型的一個(gè)例子就是對(duì)待荀彧。曹操見荀彧來投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當(dāng)時(shí)也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當(dāng)于是“參謀長”的職務(wù)。一時(shí)間，荀彧得了張良的美譽(yù)，身居“參謀長”的職位。這不禁讓荀彧?dú)J佩曹操的風(fēng)范和智慧，他能不感激涕零，對(duì)曹操忠心耿耿嗎？

后來，隨著曹操勢力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書令。盡管后來荀彧失去了曹操的信任，但他依然對(duì)曹操不離不棄。由此可見，曹操在留人才方面多么成功。在對(duì)待荀彧這樣的人才上，曹操表達(dá)出留人的極大誠意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄，曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應(yīng)的官爵，為他們提供建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，給予他們好聽的封號(hào)，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后世。

其實(shí)，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務(wù)員想當(dāng)主管，當(dāng)了主管想當(dāng)經(jīng)理。所以，對(duì)待優(yōu)秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽(yù)和表彰是很有必要的。

總而言之，不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會(huì)有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結(jié)合本公司的具體制度以及現(xiàn)存的激勵(lì)機(jī)制，制定出有針對(duì)性的調(diào)整對(duì)策，只有這樣才能真正做好全員的激勵(lì)工作，把新老員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起，真正實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。

讓３個(gè)人做５個(gè)人的事，領(lǐng)４個(gè)人的薪水

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人們往往習(xí)慣于“人多好辦事”、“人多熱情高”、“人多力量大”的思維原則，但現(xiàn)代化公司往往需要從事跨區(qū)域、跨國界生產(chǎn)，這就需要成百上千甚至上萬人進(jìn)行分工協(xié)作，這不僅僅涉及到個(gè)體效率因素，同時(shí)更關(guān)系到個(gè)體組織起來的系統(tǒng)。

在企業(yè)管理中常常會(huì)出現(xiàn)效率提高逆反心理效應(yīng)，人們彼此之間為了維護(hù)自尊，會(huì)不自覺地表現(xiàn)出逆反態(tài)度或言行。在一些員工中常表現(xiàn)為“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干”、“頂撞上司”。面對(duì)這種情況，作為企業(yè)管理者不妨用最少的人辦最多的事。畢竟多一個(gè)人就會(huì)多一分成本，此外，那些多出的人還會(huì)干擾踏踏實(shí)實(shí)干事的員工。所以，出于降低企業(yè)經(jīng)營成本的需求，管理者一定要因事設(shè)人。

眾所周知，德國大眾汽車是一個(gè)聞名國際企業(yè)，因?yàn)榍叭卫习迦狈ΜF(xiàn)代公司的經(jīng)營管理能力，結(jié)果就致使該公司的虧損創(chuàng)下了近１０億馬克的紀(jì)錄，這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于９億馬克的股金，大眾汽車也一度因此而走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

就在這種背景下，施米克當(dāng)上了老板，為了扭轉(zhuǎn)虧損困境，他開始大刀闊斧地進(jìn)行改革，第一項(xiàng)措施就是整頓老板班子以及相關(guān)人員，在虧損的情況下他居然冒險(xiǎn)借債３億馬克作為補(bǔ)償金，態(tài)度堅(jiān)決地把公司人員由原來的１１２萬減少到９３萬人，一舉清除了那些因循守舊，暗中進(jìn)行爭權(quán)奪利，不干實(shí)事，并且提不出建議的管理人員，從而為公司的崛起開辟了一條嶄新的道路。現(xiàn)在，大眾公司的事業(yè)如日中天，這正是得益于施米克精簡機(jī)構(gòu)和人員的改革。

當(dāng)然，在企業(yè)內(nèi)部裁員并不是一個(gè)簡單的工作，管理者在裁員的時(shí)候需要注意兩方面的問題。一方面精簡人員的最終目是要實(shí)現(xiàn)公司整體優(yōu)化。因?yàn)橹挥姓w優(yōu)化，才能最終形成富有活力以及創(chuàng)造力的新的命運(yùn)共同體，這樣才會(huì)促使公司結(jié)構(gòu)的合理和公司效能的最大發(fā)揮，才能獲得公司的一個(gè)最佳效益；另一方面一定要妥善安排好相關(guān)的各類人員。精簡人員要態(tài)度堅(jiān)決，最終變“３個(gè)人的活５個(gè)人來干，３個(gè)人的飯５個(gè)人來吃”為“４個(gè)人的飯３個(gè)人吃，５個(gè)人的活３個(gè)人干”，只有這樣才能真正提高公司效率。

近幾年，谷歌的員工頻繁跳槽。據(jù)新聞報(bào)道，ｇｏｏｇｌｅ的員工中，有８０％的人在跳槽之前都與ｆａｃｅｂｏｏｋ接觸過，而且其中大部分員工跳槽至ｆａｃｅｂｏｏｋ。原因何在？相當(dāng)一部分人認(rèn)為，在谷歌無法獲得公司的期權(quán)，但是在ｆａｃｅｂｏｏｋ可以獲得期權(quán)。當(dāng)然，還有人認(rèn)為，ｆａｃｅｂｏｏｋ的工作環(huán)境更有利于發(fā)揮自己的才能。由此可見，掌控好薪水的升降，是解決員工跳槽、提高工作效率的最有效辦法。

美國著名的軟件分析公司Ｓａｓ公司，就特別注重在員工的薪水上下工夫。這一舉措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，這在軟件市場勞動(dòng)力緊缺的情況下，在同行企業(yè)人才平均流動(dòng)率高達(dá)２０％的行業(yè)背景下，４％的人才流動(dòng)率稱得上是個(gè)奇跡。

有人問Ｓａｓ公司的員工：“為什么公司的人員流動(dòng)率那么低？”員工是這樣回答的：“我們?cè)谶@里享受到了獨(dú)特的獎(jiǎng)金，拿我個(gè)人的情況來說，雖然我做了３個(gè)人的事，辛苦一點(diǎn)累一點(diǎn)，但公司體恤我的勞動(dòng)，發(fā)給我雙份的工資，我真的很知足。工作中，公司為我們提供了先進(jìn)的設(shè)備；在承擔(dān)的項(xiàng)目中，我們可以享受很多有吸引力的獎(jiǎng)金政策；在與同事共事時(shí)，大家相互配合，相處愉快……”

靠著物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，Ｓａｓ公司在人才的積極付出下，保持高速發(fā)展。Ｓａｓ公司的總裁表示：“公司的薪資制度十分靈活，充分保證了員工們的收入。工作積極性高了，自主的工作意識(shí)也就形成了。很多員工還有忘我的工作精神，這讓我十分欣慰。”

讓３個(gè)人做５個(gè)人的事，領(lǐng)４個(gè)人的薪水，一方面在于強(qiáng)調(diào)效率，另一方面則在于激勵(lì)。在馬斯洛需求層次理論中，物質(zhì)需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無法滿足員工物質(zhì)方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀、體制再完善、環(huán)境再和諧，也無法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實(shí)需要、不得不追求物欲的心。

中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對(duì)人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤，企業(yè)必須拿出真正的誠意。生活需要成本，大到買房、買車、結(jié)婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個(gè)員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個(gè)老板都能理解。如果企業(yè)無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。

可見，企業(yè)效益與員工薪資在某種程度上是一致的，如果將這兩者放在天平上，那么人才就成了左右其平衡的主要砝碼。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展壯大，人才隊(duì)伍的規(guī)模也是越來越大，市場競爭的加劇使得絕大部分企業(yè)都無力支撐龐大的人力開支，過多的員工不僅不能給企業(yè)帶來效益，反而會(huì)令企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。所以，作為管理者，除了滿足高端人才的薪資要求，還要下定決心精簡人員，敢于淘汰那些效率低下的員工，只有這樣，才能真正提升企業(yè)的核心競爭力和生產(chǎn)效率。

獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，就成了變相的懲罰

眾所周知，獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的一種肯定與表揚(yáng)，但事實(shí)上，并不是所有的獎(jiǎng)勵(lì)都能令人感到愉快，從而保持員工積極的工作狀態(tài)。心理學(xué)中有一個(gè)著名的“德西效應(yīng)”，即當(dāng)一個(gè)人進(jìn)行一項(xiàng)愉快的活動(dòng)時(shí)，如果給他提供獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)又呈現(xiàn)分配不均或遞減時(shí)，不僅不能起到獎(jiǎng)勵(lì)的效果，反而會(huì)演變成一種變相懲罰。

“德西效應(yīng)”往往能夠在人們不知不覺中改變其行為的動(dòng)機(jī)，員工們?cè)臼菫榱双@得領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)而努力工作，老板施以獎(jiǎng)勵(lì)后，便會(huì)悄然改變動(dòng)機(jī)，演變成為了獎(jiǎng)勵(lì)而努力工作，這時(shí)候一旦獎(jiǎng)勵(lì)減少，員工們必然會(huì)心生不滿，工作的興趣也會(huì)慢慢降低，并逐漸滋生出埋怨情緒，從而導(dǎo)致工作效率低下。

眾所周知，薪酬是企業(yè)管人的一個(gè)有效武器，可以直接影響到員工的工作情緒，可是每一個(gè)公司都不敢輕易使用這件精確制導(dǎo)武器。這是因?yàn)槭褂貌缓?，可能就?huì)帶來“德西效應(yīng)”，那樣不僅不能激勵(lì)員工，而且還可能造成負(fù)面影響。在國際上著名的ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然！要知道，ＩＢＭ的工資水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是ＩＢＭ有一個(gè)讓所有員工都堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則，那就是干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ在１９９６年初推出了個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)估計(jì)劃（ＰＢＣ）。ＰＢＣ可以劃分為三個(gè)方面ｗｉｎ（制勝）、ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ（執(zhí)行）、ｔｅａｍ（團(tuán)隊(duì)精神），ＩＢＭ通過這三方面來考察員工。ＩＢＭ薪酬政策的精神主旨是通過制定有競爭力的策略，從而吸引和激勵(lì)業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在自己的崗位上保持高水平。ＩＢＭ自我獨(dú)特而有效的薪金管理方式可以達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、督促平庸。ＩＢＭ將外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬相互進(jìn)行掛鉤，從而有效地避免了“德西效應(yīng)”的產(chǎn)生，這種管理已經(jīng)逐漸發(fā)展成為了一種高效績的企業(yè)文化。

在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，一些單位表彰活動(dòng)過多，但根本沒有起到肯定和激勵(lì)的作用，反而成為一種干部職工眼中理所當(dāng)然的舉動(dòng)。不管是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是精神獎(jiǎng)勵(lì)，都不能為了照顧部分人的情緒，而把表彰、榮譽(yù)當(dāng)人情，否則原本的獎(jiǎng)勵(lì)政策反而會(huì)在德西效應(yīng)的作用下“變味”，成為一種變相的懲罰。

不管哪種形式的獎(jiǎng)勵(lì)都是為了激發(fā)員工的工作積極性，起到樹立典型，弘揚(yáng)先進(jìn)的作用，所以，管理者一定要警惕“德西效應(yīng)”，在制定獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，盡可能規(guī)避這些誤區(qū)，以免錯(cuò)把獎(jiǎng)勵(lì)搞成了懲罰，好心辦壞事反而挫傷了員工的工作熱情。

美國著名心理學(xué)家威廉·詹姆斯曾經(jīng)說過：“人類本性中最深的企圖之一是期望被認(rèn)可、被尊重?！弊鳛槠髽I(yè)管理者，除了注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還需要注重精神激勵(lì)。從人性角度來說，哪怕只是一句簡單的贊美，也能給人帶來溫馨與振奮的情感體驗(yàn)。當(dāng)然精神激勵(lì)也要講究技巧與方法，如果褒獎(jiǎng)下屬的方式不對(duì)，那么往往就會(huì)好心辦壞事，不僅沒能起到褒獎(jiǎng)的作用，反而會(huì)給對(duì)方留下虛偽的印象，如此一來就得不償失了。

杰克·韋爾奇曾就任于一家大型公司，當(dāng)時(shí)他的職位是一個(gè)有前途的工作小組的主管。在他的辦公室里，有一部專用電話，方便直屬的采購人員隨時(shí)與他交流工作事物。在與這些采購人員談話的過程中，韋爾奇從來都不吝嗇對(duì)下屬的激勵(lì)，哪怕他們?cè)诠ぷ魃系倪M(jìn)步是極其微小的，他也會(huì)當(dāng)即給予褒獎(jiǎng)，而不會(huì)將這種褒獎(jiǎng)留到第二天。

只要采購人員能讓賣主降低價(jià)格，哪怕降低的幅度再小，也可以給韋爾奇打電話。對(duì)于采購人員打來的電話，韋爾奇是相當(dāng)重視的，不管當(dāng)時(shí)是在談生意還是和秘書交談，他都會(huì)停下手頭的工作，親自接電話，并毫不吝嗇地對(duì)下屬取得的成績給予贊美，“你真是能干，居然讓每噸鋼鐵的價(jià)格又降低了５分錢?！彪S即，他會(huì)命令秘書，將這個(gè)月的獎(jiǎng)金提前匯到該員工的賬上。

韋爾奇褒獎(jiǎng)員工的行動(dòng)，從來都不走什么程序，過程也顯得含糊而紊亂。但事實(shí)證明，這種及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)與精神相結(jié)合的效果是顯而易見的，員工不僅工作熱情高漲，而且體會(huì)到了自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感，因而工作主動(dòng)性也會(huì)大為提高。

俗話說，重賞之下必有勇夫。聰明的管理者往往能夠借助“重賞”取得自己所期望的效果。但實(shí)質(zhì)上，恩威并施，才能駕馭和利用好員工，發(fā)揮他們的才能。有功就賞，有罪就罰，下級(jí)的行為才會(huì)得到控制。對(duì)于那些優(yōu)秀的人才，企業(yè)管理者要敢于重賞，只有這樣才能留住優(yōu)秀人才，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入強(qiáng)勁的動(dòng)力。

談到激勵(lì)與管理的藝術(shù)，日本管理大師松下幸之助曾經(jīng)說過：“一味地獎(jiǎng)勵(lì)很難達(dá)到激勵(lì)目的，要想讓員工安心做事，必須賞罰結(jié)合。當(dāng)然，最主要地一點(diǎn)是，以溫和、商討的方式引導(dǎo)員工自動(dòng)自發(fā)地做事。”言外之意是，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，就成了變相的懲罰。

作為企業(yè)管理者，過嚴(yán)或過松的管理方式都是不妥當(dāng)?shù)模敲?，怎樣才能達(dá)到統(tǒng)御下屬的最高境界呢？一方面要心懷寬洪，另一方面要嚴(yán)厲、果斷，絕不不手軟，左手“嚴(yán)懲重罰”，右手“法外施恩”，只有賞罰結(jié)合，才能讓下屬在預(yù)定的軌道內(nèi)不斷前進(jìn)，才能避免“盲目漲薪”而引起的一系列弊端。