１７４無論下屬怎樣議論你，都要保持平常心

管理者是公司的焦點，一言一行都會受到眾人的關(guān)注，言行稍有不當就可能引起下屬的背后議論。事實上，下屬背后議論你并沒有什么大不了的，關(guān)鍵在于你要從下屬的議論中認清自己是否存在失當行為，有則改之，無則加勉。這才是一個明智的管理者應(yīng)該去做的。

每個管理者都希望得到下屬的一致認可，無論是表面上的認可，還是私下議論時流露出的欣賞和贊揚。當他們發(fā)現(xiàn)自己并沒有被下屬欣賞和贊揚，而是被下屬背后議論時，很多管理者往往會火冒三丈，認為下屬人品有問題，背后議論人，是小人的姿態(tài)。于是，他們很可能會批評指責下屬，利用自己的權(quán)力處罰下屬。殊不知，這樣做只會適得其反，因為批評、指責、處罰只會帶給下屬怨恨，使下屬更加不信任、不信服管理者。

其實，下屬的議論并非全是惡意，也許他們只是隨口一說，略帶一些主觀色彩。作為管理者，沒必要太當真，懷著一顆平常的心去對待才是理智的。具體來說，管理者可以參考下面幾點來應(yīng)對下屬的議論：

（１）冷靜地思考，深入地剖析，深刻地反省自己。管理者要善于從下屬的議論中查找自己的原因，比如，思考管理方式是否得人心、言語是否有失當之處、處事方式是否有不妥等等。如果發(fā)現(xiàn)自己確實存在問題，管理者要虛心接受批評，并提醒自己改正缺點。

（２）在聽完下屬的議論之后，嘗試著多去了解員工的想法。管理者應(yīng)該明白，下屬對你的議論也許只是他內(nèi)心想法的一小部分，也許他們還有很多對你的看法沒有表達出來。因此，你不妨主動走近下屬，與他們談?wù)勑?、多交流，詳細掌握下屬背后議論你的背景、內(nèi)容、根源。這樣有利于你從根本上消除下屬對你的不滿，還有利于表現(xiàn)你的平易近人，融洽上下級關(guān)系。

無論下屬怎樣議論你，都要保持平常心，試著去了解下屬議論你的原因，反思自身存在的問題。對于下屬無端的、過激的、侮辱性的議論，你可以私下警告下屬，讓他有話直接和你說，而不要在背后添油加醋地議論。

１７５有感召力才能有號召力

在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者個人威望的樹立，不僅與其綜合素養(yǎng)、道德品質(zhì)有密切的聯(lián)系，還與其能力素質(zhì)直接相關(guān)。有些管理者綜合素養(yǎng)、道德品質(zhì)較好，但是能力素質(zhì)較差，這樣“無能的好人”也是難以樹立良好威望的。如果一個領(lǐng)導(dǎo)既有過人的能力，又懂得低調(diào)謙遜，還有寬大的胸懷，那么他無疑會產(chǎn)生強大的感召力和影響力。當他們帶領(lǐng)下屬時，往往能產(chǎn)生一呼百應(yīng)的號召力。

有一天，一個男孩問迪斯尼的創(chuàng)辦人沃爾特·迪斯尼：“你畫米老鼠嗎？”

“不，不是我。”沃爾特說。

“那些笑話和點子是由你負責的嗎？”

“沒有。我不做這些?！蔽譅柼卣f。

最后，男孩追問：“迪斯尼先生，你到底都做些什么呀？”

沃爾特說：“有時我把自己當做一只小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作?！?/p>

面對男孩的提問，沃爾特的回答充滿了童趣。在這童趣般的回答中，充分彰顯了一位領(lǐng)導(dǎo)人物的低調(diào)形象，也說明了領(lǐng)導(dǎo)的感召力對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

英特爾公司的創(chuàng)始人之一安迪·格魯夫曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的職責就是時刻要發(fā)揮自我的人格魅力，去正面地影響每一個人的工作，甚至終生，而不是死板地去管理他們?！背晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)者往往充滿親和力和感召力，他們經(jīng)常深入員工之中，關(guān)心員工的生活冷暖，平等地對待他們。

什么是感召力？確切地說，它是一種內(nèi)在的東西，是指領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的內(nèi)在與外在素質(zhì)的培養(yǎng)與修煉，形成一種很強的吸引力。感召力不是孤立存在的，它與前瞻力、影響力、決斷力和控制力等緊密聯(lián)系在一起。當一個領(lǐng)導(dǎo)者擁有強大的感召力時，他才能一呼百應(yīng)，吸引更多的人追隨他。

一般來說，一個領(lǐng)導(dǎo)者的感召力通常來自于這樣幾個方面：一是遠大的理想或愿景、堅定的信念、對未來的夢想；二是要有遠見，能夠看清組織未來的發(fā)展方向和路徑；三是要有人格魅力，具備外向、可靠、隨和、情緒穩(wěn)定、自信等特質(zhì)；四是要有高智商，能力卓著，經(jīng)歷非凡；五是要充滿激情，愿意和希望迎接挑戰(zhàn)，能夠帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)高遠的目標。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者重在感情上激勵員工，為員工考慮，幫助員工成長，通過這些表現(xiàn)贏得員工的敬重，從而在員工心目中樹立權(quán)威、核心的領(lǐng)導(dǎo)地位。如此一來，他們就具備了相當?shù)母姓倭?，從而對員工充滿號召力。

１７６在言行舉止中透露精明強干

有些管理者給下屬的印象是說話擲地有聲、做事雷厲風行，顯得十分精明強干。精明強干是管理者重要的內(nèi)在氣質(zhì)之一，無論是說話辦事，還是制定決策，管理者都應(yīng)該做到干脆利落、絕不拖泥帶水、朝令夕改。這是一個優(yōu)秀管理者能力、魄力的最直接體現(xiàn)，對提升管理者的外在形象非常有利。

對于這樣的管理者，下屬往往會產(chǎn)生欽佩之情，因為跟著他們干事，能感受到一種高昂的斗志、激情和力量。你想成為這種精明強干的管理者嗎？其實，這并非難事，只要你借鑒下面的建議，并經(jīng)常訓(xùn)練，你會慢慢向精明強干的形象靠近。

在對下屬演講、做報告時，要表現(xiàn)得果斷威嚴，充滿震懾力。不管在哪種情況下，他們講話一是一、二是二，絕對不要含糊不清。在做決定時，要么不要透露自己的想法，要么鮮明地表達立場和決策，這個時候最忌諱的是優(yōu)柔寡斷，因為那表明你心中無底或內(nèi)心恐懼。

在關(guān)鍵時刻，要挺身而出，做一個英明的決斷。這樣才能增加你的感召力和影響力。倘若你平時派頭十足，到了關(guān)鍵時刻卻縮手縮腳，這個反差只會讓你成為大家眼中的笑柄。當然，僅僅是果斷決策是不夠的，因為這不足以打造出你精明強干的氣質(zhì)，你還需在工作的一點一滴中包裝自己。

與下屬交談時，即使下屬處于主動，你處于被動，你也不用擔心被對方左右。當下屬的意見與你相左，但你認為下屬的意見對公司有利時，也不用急著表態(tài)，你可以從容地說：“讓我思考一下。”這樣一方面有時間從容思考和取舍，避免草率定案，另一方面也能增加你的權(quán)威形象。

在開始講話之前，試著整理一下思路，先說什么，后說什么，應(yīng)該有一定的計劃；在會議的最后，抓住機會做總結(jié)性的發(fā)言，可以讓下屬覺得你具有深厚的功底；在發(fā)言中，使用極其明確的數(shù)字，可以讓下屬覺得你思維周密；在探討專業(yè)話題時，使用通俗易懂的語言，會使下屬對你產(chǎn)生好感。在等待約見的人時，手里拿著記事簿翻一番，可以讓人覺得你懂得充分利用時間；在接納物品時，可以放慢一下動作，這樣可以讓人覺得你是個從容不迫的“人物”；在重要宴會等場合，與重要人物相鄰而坐，可以讓下屬覺得你能力不凡。

為了在言談舉止中透露出精明強干，管理者一定要表現(xiàn)出自然的神態(tài)、從容的姿態(tài)，萬不可流露出做作之態(tài)，否則，會適得其反。俗話說，習慣成自然，你經(jīng)常提醒自己去透露精明強干，時間久了，你精明強干的氣質(zhì)就會印刻在你的骨子里。

１７７以說服力塑造影響力

說服是一種高超的語言技巧，如果沒有良好的語言功底，沒有出色的口頭表達能力，說服是難以奏效的。在傳統(tǒng)的管理方式中，管理者通常喜歡用命令的形式要求下屬合作，在命令之下，下屬無法心甘情愿地與管理者實現(xiàn)合作。因為命令是以單方面的力量來推動的，是用權(quán)力手段強迫他人去行動的，因此很容易招致反感甚至是反抗。在現(xiàn)代管理中，我們更多地強調(diào)運用非權(quán)力因素去影響員工，使員工自愿服從，因此，管理者有必要充分運用說服的力量。

在一次激烈的戰(zhàn)斗中，拿破侖派手下兩個屢建奇功的軍團擔任布防任務(wù)。但是沒想到，這兩個軍團的士氣非常低落，結(jié)果被敵人打得潰不成軍，四處逃竄。拿破侖非常生氣，但是卻不言不語，他背著雙手審視著逃兵。

過了很久，他發(fā)令：“集合，全體士兵馬上集合。”士兵們一個個垂頭喪氣，內(nèi)心惴惴不安，他們小心地觀察拿破侖的一舉一動。只見拿破侖在隊伍面前踱步，步子越來越急促，皮鞋打在地面上的聲音越來越響，士兵們的心里越來越緊張。

拿破侖終于開口了，他說：“你們不應(yīng)該動搖信心，你們不應(yīng)該隨便放棄自己的陣地，你們知道嗎？我們要流多少血才能把陣地奪回來？”突然，拿破侖命令道：“參謀長閣下，在這兩個軍團的旗下寫一句話：他們不再屬于法蘭西軍隊了?！?/p>

頓時，全場一片嘩然，士兵們羞愧難當，甚至有人哭著請求道：“統(tǒng)帥，給我們一次機會吧！我們要立功贖罪，我們要雪恥啊！”這時拿破侖非常高興，他振臂高呼：“對，這樣才是好士兵，這才是勇士，這才是戰(zhàn)無不勝的英雄?！贝撕?，拿破侖帶領(lǐng)軍隊瘋狂反撲，而那兩個軍團表現(xiàn)得異常驍勇，多次重創(chuàng)敵軍，立下了赫赫戰(zhàn)功。

在這個案例中，拿破侖說的話并不多，但是句句都充滿說服的力量，很好地激發(fā)了士兵們的斗志。這就是說服力展現(xiàn)的影響力。高明的說服可以改變他人的看法，繼而改變他人的行動。因此，管理者的說服力強弱直接關(guān)系到以影響力，而這種影響力與權(quán)力并沒有多大的關(guān)系。

在說服下屬的時候，語氣要充滿自信，說服要簡明扼要，同時，還應(yīng)抓住合適的場合，針對不同的對象，用適宜的言語進行說服。在說服時，切不可以勢壓人，以權(quán)壓人。

１７８多思考，少說話

有人說，優(yōu)秀的企業(yè)管理者的真正優(yōu)點不在于制定高超的戰(zhàn)略，也不在于如何完美地執(zhí)行戰(zhàn)略目標，而在于一種整合性思維準則——放棄那些“非此即彼”的選擇，利用思考、分析尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案。因此，管理者應(yīng)該多思考、少說話，廣泛聽取下屬的意見，用“讓我仔細考慮一下”或“容我們研究、商量一下”來結(jié)束談話。這樣既不會讓下屬沾沾自喜，也不會讓你留給下屬一個輕率下結(jié)論、做決定的印象。

那么，當管理者把更多的時間用來思考時，到底如何把握整個思考的過程？如何尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案呢？

第一步：抓住問題的重點

在做決策之前，要思考問題的重點在哪里，這樣可以降低思考的復(fù)雜性。盡管抓住問題的重點并不容易，但你必須這么去做。尤其是在問題沒有頭緒的時候，更應(yīng)該找出關(guān)鍵問題，只有這樣才能最終整合出一個解決問題的方案。

第二步：分析因果關(guān)系

找出重點問題之后，要做的就是分析眾多顯著因素彼此間的關(guān)聯(lián)性。在分析因果關(guān)系時，思維傳統(tǒng)的人往往采取狹隘的觀點，采用最簡單的辦法，找出兩事物間直線的因果關(guān)系。然而，很多時候，事物之間并不存在直接的因果關(guān)系。因此，優(yōu)秀的管理者懂得用開放性的思維，找出多個事務(wù)之間的間接因果關(guān)系。

例如，某公司發(fā)現(xiàn)Ａ生產(chǎn)部門在過去的一個季度中績效考核不達標，部門領(lǐng)導(dǎo)想當然地認為是員工技能不足造成的，于是對Ａ部門的所有員工進行技能培訓(xùn)。但是培訓(xùn)之后，發(fā)現(xiàn)該部門的業(yè)績照樣不佳。在這里，這個部門的管理者就是想當然地認定因果關(guān)系，而不是深度思考，從多方面去思考事物之間的因果關(guān)系。

第三步：綜觀決策架構(gòu)

在弄清了各個顯著因素之間的因果關(guān)系之后，管理者要做的是縱觀決策架構(gòu)。這看似是一個簡單的問題，但是也要考慮很多小因素。比如，你打算今晚去看電影，你要考慮看哪部電影？去哪個影院？幾點鐘看？自己去還是找同伴去？在架構(gòu)的時候，要把所有的因素都裝在腦子里，然后對不同的解決方案進行優(yōu)劣對比，做出最佳的選擇。

對管理者而言，多思考、少說話，是一種優(yōu)秀的習慣。少說才能多聽，少說才能廣采博取，語驚四座，才能顯得沉穩(wěn)、智慧、可靠。

１７９說話簡潔，才能語驚四座

把話說清楚才能準確地傳達工作內(nèi)容，這是管理者必備的素質(zhì)之一。有些管理者說話沒有重點，說了半天下屬也不明白他到底在說什么。這種表達就等于在講廢話，而且話說得太多，顯得婆婆媽媽，還容易把原本明確的核心點覆蓋了，使聽者誤解說者的意圖。因此，身為管理者，說話還是簡潔一點好，長話短說是贏得下屬的重要說話技巧。

貝托爾特·布萊希特是德國著名的詩人和戲劇家，他非常討厭那種冗長單調(diào)的會議。有一次，他被邀請去參加一個作家的聚會，還要致開幕詞。而他公務(wù)纏身，原本不想?yún)⒓?，便委婉地拒絕了。沒想到主辦人一再邀請，最后他無可奈何，只好答應(yīng)。

聚會那天，布萊希特準時到會，并悄悄地坐在最后一排。主辦人見狀，把他邀請到主席臺上就坐。聚會開始了，主辦人講了一通非常長、但是沒有實際內(nèi)容的賀詞，講完之后，他請布萊希特致賀詞。

只見布萊希特站了起來，記者們趕緊掏出本子，端好相機，可是讓人失望的是，布萊希特只講了一句話：“我宣布，聚會現(xiàn)在開始?！闭f完之后，他馬上落座。幾秒鐘之后，全場掌聲雷動。

為什么說話力求簡潔？為什么長話應(yīng)該短說？因為說話的重點是讓別人明白你的意圖。如果一句話能講明白，你何必費口舌講三句、五句呢？如果你說一遍聽眾就能聽懂，你何必說三遍、五遍呢？說話啰嗦不但浪費自己的時間和精力，還會令聽者反感。因此，聰明的管理者應(yīng)該少說客套話，多說有實際內(nèi)容的話。

一般說來，在單位內(nèi)部會議或一些比較正式的場合，比如，商務(wù)談判、報告演講會等，沒有必要客套太多。如果一上來就抓住要點，一針見血，反倒很容易吸引聽眾，使大家迅速進入談話的主題，從而避免冗長、空洞的言論。

當然，說話簡潔要注意場合和對象。如果與不熟悉的人交往，一上來就直奔主題，勢必會讓人覺得唐突，效果肯定不好。

說話簡潔，可以體現(xiàn)出管理者的干練和魄力，尤其是商務(wù)談判、企業(yè)內(nèi)部會議中，簡潔的話語才能顯得底氣十足，充滿力量，才能語驚四座。因此，管理者一定要改變喋喋不休、嘮嘮叨叨、沒重點的表達方式，以免招致他人的反感。

１８０可以沒有一切，但不能沒有卓越的品格

品格是領(lǐng)導(dǎo)者魅力的重中之重，所謂：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！笨梢?，古人很早就意識到了卓越的品格所產(chǎn)生的影響力。要想成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，可以沒有資金、沒有人脈、沒有機會，但是不能沒有卓越的品格。因為當你擁有了卓越的品格，你自然會綻放出奪目的吸引力，你就像一個磁場，把資金、人脈、機會都吸引到身邊。

天才般的能力故然受人崇拜，但最能長久地贏得別人尊重的是你的品格。天才般的能力能帶來碩果，但優(yōu)秀的品格才是高尚靈魂的結(jié)晶。從長遠來看，管理者的靈魂主宰著企業(yè)的命運、決定了企業(yè)的未來。因此，管理者要不斷修煉自己的品格。下面就從“修心”、“修身”和“修為”三方面來介紹如何修煉管理者的品格：

（１）修心

修心主要表現(xiàn)為修“三氣”，分別是修煉正氣、修煉志氣、修煉底氣。一個有影響力的人，一定是有正氣的人，正氣表現(xiàn)為做人有操守、做事講原則。在團隊中，管理者的職業(yè)操守和原則性就是團隊的“魂”，是所有團隊成員的道德底線和行為標準。一旦團隊有了“魂”，團隊中的每個人都可以正直誠實、光明磊落地做好本職工作，最大限度地發(fā)揮自己的能力。

志氣是指管理者要為團隊樹立愿景和使命，賦予整個組織核心價值觀。“道不同不相為謀”體現(xiàn)的就是一種志氣，“燕雀安知鴻鵠之志”體現(xiàn)的也是一種志氣，“為人類與社會的進步和發(fā)展作出貢獻”是企業(yè)所表現(xiàn)出的志氣。

底氣是什么？底氣源于強大的自信心，底氣有助于打造一支敢打敢拼的團隊，傳播積極向上的人生觀、價值觀。對管理者而言，基本功越扎實，底氣就越足。如果在專業(yè)技能上，管理者是員工的導(dǎo)師，也就是說“有兩把刷子”；如果下屬談不來的合同，管理者能談下來；如果下屬解決不了的問題，下屬能解決；那么，這樣的管理者自然能贏得團隊成員的信服和敬重。

（２）修身

修身主要表現(xiàn)為修煉影響力、溝通力、推動力。杰克·韋爾奇在通用公司時，曾提出４Ｅ管理者理論，其中，包括活力與激情、激勵別人的能力這兩項。這就是影響力的主要表現(xiàn)之一。在管理中，管理者要克服很多困難，需要與別人進行溝通、協(xié)作，這與管理者的溝通能力是分不開的。而推動力主要表現(xiàn)為促進員工執(zhí)行到位，管理者就是推動者，通過授權(quán)、訓(xùn)練、監(jiān)督來推動員工有效地執(zhí)行，這是企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。

（３）修為

修為主要包括修煉往上走的能力、往前走的能力、往中間走的能力。地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物王石曾說過：“每個人都是一座山，世界上最難攀越的山其實是自已。努力向上，即便前進一小步也有新高度?！惫芾砥髽I(yè)與爬山一樣，需要管理者帶領(lǐng)團隊不斷往上走、往前走。

在企業(yè)中，有些管理者遇到問題繞道走、碰到矛盾躲著走，看見難題低頭走，這同樣是“走”，但是這樣“走”下去，企業(yè)終將被淘汰。只有選擇往上走，往前走，企業(yè)才能向前發(fā)展。往前走是一種擔當，是不怕困難，迎難而上的勇氣。往中間走是傳播管理者的思想，激勵團隊成員，傳遞積極的能量。往中間走，不僅能使管理者的影響力越來越強，還能直接影響到有影響力的人。

卓越的品格是管理者影響力的最大來源。身為管理者，可以沒有一切，但不能沒有卓越的品格，這樣才能激發(fā)出團隊成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使大家感受到目標與事業(yè)的推動力，從而把個人的利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合起來并為之奮斗。

１８１率先垂范，讓自己成為組織中的行為標桿

榜樣能給人巨大的力量，美國前副總統(tǒng)林伯特·Ｈ·漢弗萊曾經(jīng)說過：“我們不應(yīng)該一個人前進，而要吸引別人跟我們一起前進。這個試驗人人都必須做?！睂芾碚叨裕ㄟ^率先垂范，讓自己成為組織中的行為標桿，做到這一點非常重要。因為這樣才能讓下屬堅定地追隨在你身后，推動企業(yè)走得更遠。

海軍上將麥克唐納在服役了４２年后，通過率先垂范，使自己成為組織中的行為標桿。他在向一群高級將領(lǐng)談到領(lǐng)導(dǎo)問題時，表達了這樣一種看法：“設(shè)定路線，然后第一個帶頭走。假若你這樣做的話，你得計算你帶頭的距離——保持領(lǐng)先一步?！?/p>

管理者是下屬學習的榜樣，而不是被觀望的對象。面對一些重要任務(wù)時，如果管理者能一馬當先，引領(lǐng)下屬去行動，那么團隊執(zhí)行力將大增。在這個過程中，管理者的形象也會變得異常高大。

諾貝爾和平獎獲得者阿爾伯特·施韋澤曾經(jīng)說過：“在工作中榜樣并不是什么主要的事情，但那卻是唯一的事情?！逼髽I(yè)偉大的目標并非靠一位領(lǐng)導(dǎo)者就能獨立完成，領(lǐng)導(dǎo)者必須充分調(diào)動全體成員的力量，使大家團結(jié)一心，共同努力。而調(diào)動大家積極性的最好辦法，就是用行動代替言語，率先垂范。

刻意地塑造示范是必要的，因為這樣可以讓員工將注意力、精力和努力投注在你所期待的行動上，直到這些行動轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力，執(zhí)行力帶來成果。優(yōu)秀的管理者正是通過奉獻熱忱及以身作則的實踐力來領(lǐng)導(dǎo)群雄的。

１８２做領(lǐng)導(dǎo)最重要的就是公正無私

盡管不同的管理者所接觸的工作、工作方式方法不同，但是有一點必須牢記：一定要樹立公正無私的形象。眾所周知，名聲對管理者的重要性，有了好名聲才能做到眾望所歸。因此，管理者若想得到下屬的支持和擁戴，必須在下屬面前樹立一個公正無私的印象。這樣才能增強你的影響力，提升你凝聚人心的能力。

首先，在用人方面要做到任人唯賢，而不是任人唯親。

企業(yè)要發(fā)展，靠的是正確用人，只有給有用之才提供發(fā)揮才華的機會，企業(yè)才有發(fā)展的希望。這就要求你在用人時以能力來為標準，而不是以下屬與你的親疏為標準。如果你見誰和你關(guān)系好，就把工作機會給他，而不考慮他的能力是否能夠勝任，那么可能工作沒做好，你還會引起有才能員工的極大的不滿。一旦你失信于人，那么，你的領(lǐng)導(dǎo)形象就會大打折扣，你的號召力和影響力都會受到影響。

其次，在獎勵方面要做到論功行賞，而不是認親行賞。

優(yōu)秀的管理者往往在獎勵員工方面做得相當完美，他們善于以功勞大小來獎勵下屬，從而充分調(diào)動下屬的積極性，形成人人爭上游的良好企業(yè)風氣，給企業(yè)帶來無限的生機和活力。愚蠢的管理者在獎勵員工時，往往做不到公正無私，由此忽視功勞者的感受，結(jié)果不但達不到激勵下屬的預(yù)期效果，反而會造成災(zāi)難性的后果。比如，優(yōu)秀的人才作出了相當大的貢獻，卻沒有得到應(yīng)有的獎賞，工資、獎金沒有呈現(xiàn)正比例增長，他們可能一氣之下，憤然離去。而優(yōu)秀的人才一旦離去，公司的前途命運就非常危險了。

在處理下屬之間的糾紛時，要做到一視同仁、客觀公正地對待。比如，兩位下屬因為工作上的事務(wù)發(fā)生了糾紛，作為管理者，你應(yīng)該及時站出來進行調(diào)解。在調(diào)解中，應(yīng)本著化解矛盾的目的，在尊重客觀事實的基礎(chǔ)上引導(dǎo)雙方朝著和解的方向努力。當然，對于有著明顯過錯的一方，應(yīng)開誠布公地指出錯誤，絕不姑息和遷就。

另外，在懲罰違反制度的下屬時，也應(yīng)該做到公正無私。有些管理者考慮某個下屬與自己私交甚密，就放寬處理，殊不知這樣很容易引起其他下屬的不滿。

在企業(yè)中，管理者不但充當率軍打仗的角色，還充當著分配利益、處理問題的角色。在賞罰方面、調(diào)解糾紛方面，管理者應(yīng)本著公私分明的態(tài)度，公正無私地處理，只有這樣才能服眾，才能贏得人心。

１８３體諒別人是你應(yīng)有的品德

在公司中，有些員工由于工作能力較差，執(zhí)行不力，不時地給領(lǐng)導(dǎo)者添麻煩。對于這樣的員工，想必多數(shù)管理者會埋怨、批評甚至直接將其辭退，管理者可能會說：“只要能把他調(diào)走，我磕頭都愿意。”然而，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會充滿包容，會先去體諒員工，給他機會，即使他們不給員工機會，也不會一棒子將員工打死，而是充分體諒員工的感受，做出有利于企業(yè)和員工的決定。

美國通用電氣公司曾面臨一項棘手的問題：如何處理查爾斯·史坦恩梅茲，此人擔任某一部門的主管職務(wù)，在電器方面幾乎是個天才。在他擔任通用電氣公司電器部門的總管時，把公司治理得井然有序，使公司的銷售額不斷上升。之后，他被提拔為公司的計算機部門的主管。

然而，查爾斯·史坦恩梅茲在計算機部門并沒有取得公司管理層想要的結(jié)果?？粗嬎銠C部門糟糕的業(yè)績，通用電氣管理層心急如焚，但是他們不知道如何處理史坦恩梅茲，畢竟他曾經(jīng)為公司作出了巨大的貢獻，況且，公司也不能缺少這樣的人才。

最后，高層們通過商討，想到了一個絕妙的辦法：成立一個新的電器部門，讓查爾斯·史坦恩梅茲擔任新部門的顧問總工程師，兼任部門的管理。對于這一調(diào)動查爾斯·史坦恩梅茲非常高興，愉快地接受了調(diào)動，并沒有覺得這種調(diào)動有損自己的面子。

從這個案例中，我們看到通用電氣公司的高層們對查爾斯·史坦恩梅茲的體諒之情。他們充分認識到查爾斯·史坦恩梅茲是個人才，但由于他在計算機部門表現(xiàn)不佳，不得不將其調(diào)離。但是怎樣才能不傷害查爾斯·史坦恩梅茲的自尊呢？最后，通用電氣高層們想到了成立新部門的辦法。

優(yōu)秀的人才往往有較為強烈的自尊心，作為管理者，如果不考慮員工的自尊心，覺得人才對企業(yè)有價值時就重用他，見他干不出成績時，就不加考慮地將其調(diào)離、撤職，那么對人才的自尊心、積極性都會造成巨大的打擊。因此，管理者一定要避免這一點。

１８４平靜地面對冒犯你的人

在寬容待人時，最難得到寬容的人莫過于冒犯你的人。何為冒犯？一般是指言語或行為上的無禮、沖撞、讓人難堪。在管理中，管理者每天都要面對各種各樣的人和事，難免會碰到性格直率、脾氣火爆、說話唐突甚至在眾人面前公然沖撞、冒犯領(lǐng)導(dǎo)的下屬。

雖說下屬的冒犯并非原則性的問題，而是無關(guān)緊要的“小事”，但難免會影響管理者的形象，讓位高權(quán)重的管理者心里不平。有些管理者被下屬冒犯后，往往會伺機報復(fù)，給下屬“穿小鞋”，而真正優(yōu)秀的管理者，他們總能平靜地面對冒犯自己的下屬。

于禁是三國時期曹操手下的大將，他作戰(zhàn)勇猛，性格直爽，為人坦蕩。公元１９７年，曹操被張繡打敗，在撤退的途中，曹操的嫡系青州兵不守軍紀，搶劫民財。于禁對這種現(xiàn)象非常氣憤，他抓住那些搶掠財物的青州兵，大呼：“你們身為曹公麾下官兵，如此傷天害理，上違帥意，下逆民心，豈得奪天下？”然后斬掉了其中三名軍官首級。

沒想到，這些青州兵自恃是曹操的親兵，根本不把于禁放在眼里，還到處散布于禁要謀反的言論。于禁毫不理會那些言論，他直接沖到曹操的帳中，曹操見他來了，開門見山地說：“剛才有人說，你殺了我青州兵的軍官，真有此事？”

于禁坦然陳詞：“青州兵是您曹公一手訓(xùn)練的精兵，目的在于實現(xiàn)您的宏圖大業(yè)，軍紀嚴明，英勇善戰(zhàn)，而目前一些青州官兵肆意搶劫財物，侮辱民女，如不加制止，必將有損您的形象?！?/p>

曹操點了點頭，但是什么話也沒說。于禁又說：“如今天下群雄并起，我們需要一支深得百姓擁戴的軍隊，才能力挫群豪，一統(tǒng)天下，為此我當眾斬殺了三名違紀軍官，又何罪之有？”

曹操聽完于禁的話，馬上轉(zhuǎn)怒為喜，對于禁大加贊賞，并提拔他為侯爵，并處死了那些誣告于禁的軍官。事后曹操托謀士轉(zhuǎn)告于禁，遇事要多加思考，不要輕易斬殺，否則，可能會導(dǎo)致自相殘殺。于禁聽后，一下頓悟過來，從而日后行事更加謹慎，對曹操更加信賴。

曹操不愧為一代梟雄，面對下屬對于禁的誣告，如果他輕易降罪于于禁，那么將損失一員虎將；面對于禁的語言上的沖撞，如果他沒有胸懷，也不可能聽取于禁的意見并提拔于禁。當然，他的寬容是有意義的，使于禁更加信賴他。

一般來說，下屬冒犯上司，無論是無理取鬧，還是振振有詞，多半事出有因。作為管理者，如果不冷靜地思考下屬冒犯自己的原因，搞清楚事情的來龍去脈，妥善地處理，就容易錯怪下屬，失去人心。

對于下屬合理的冒犯，管理者應(yīng)該引咎自責；對于下屬不合理的冒犯，管理者應(yīng)該以事業(yè)為重，從大局出發(fā)，不必介懷。要知道，這些“膽大包天”的冒犯者多半是性格耿直、行事光明磊落的人，這是難得的人才，是企業(yè)發(fā)展的希望所在。

１８５良好的氣質(zhì)本身就是一種領(lǐng)導(dǎo)力量

管理者的氣質(zhì)是權(quán)力影響力的一個重要因素，是管理者提升自我形象、鞏固自身地位、贏得下屬尊重與信賴的一個基本條件。一個管理者的氣質(zhì)不僅取決于其外在形象的修飾，更重要的是內(nèi)在的精神氣質(zhì)的修煉，主要通過品德、素質(zhì)、才能等內(nèi)在的修煉，塑造強大的人格魅力和氣質(zhì)。

如果你想提升自己的氣質(zhì)，使自己領(lǐng)導(dǎo)的力量更加強大，不妨內(nèi)外兼修，齊頭并進。比如，注重外在形象，穿戴得體、舉止得當、注重禮儀等，再比如，加強內(nèi)在修養(yǎng)，保持良好的心態(tài)，學會微笑示人，熱忱待人，用自己的激情和活力影響下屬，用自己的幽默風趣去感染下屬。

值得注意的是，與修煉外在的氣質(zhì)相比，修煉內(nèi)在的氣質(zhì)，是管理者更應(yīng)該重視的問題。因為一個管理者的精神面貌如何、精神狀態(tài)如何，直接會影響他的個人魅力。假如一個管理者在與下屬交往的時候，表現(xiàn)得神采奕奕，精力充沛，富有自信，那么他的這種積極的精神狀態(tài)就很容易感染下屬，活躍整個交往氛圍。相反，如果一個管理者精神萎靡不振，無精打采，冷漠敷衍，必然會令下屬感到不快，甚至產(chǎn)生反感。

下面就來介紹幾點修煉個人內(nèi)在氣質(zhì)的建議：

（１）想盡辦法贏得下屬的愛戴

贏得下屬愛戴的方式有很多，比如，體諒下屬的工作，寬容下屬的過失，關(guān)心下屬的生活，當員工在工作中遇到困難時，為他們提供幫助，當員工出現(xiàn)過錯時，及時站出來幫員工承擔責任等等，如果你能做到這些，那么你將很容易贏得下屬的愛戴。

（２）做事不要優(yōu)柔寡斷

作為管理者，做事最忌諱的是優(yōu)柔寡斷、猶豫不決、拖泥帶水。試想一下，如果一個管理者在決策方面朝令夕改，他怎么能服眾呢？所以，管理者必須堅決果斷，這是領(lǐng)導(dǎo)魄力的最直接表現(xiàn)，對維護管理者自身氣質(zhì)尤為重要。

（３）每天騰出一點時間思考

盡管管理者大都非常忙碌，但再忙也要留出思考的時間，因為要想成為出色的管理者，就必須進行思想上的構(gòu)思，去謀劃公司的發(fā)展計劃，制定富有遠見的決策。只有當你把公司經(jīng)營好了，你的氣質(zhì)才會凸現(xiàn)出來。否則，一切都是白費。

管理者的氣質(zhì)如何，關(guān)系到他的個人影響力和領(lǐng)導(dǎo)能力。而要想提升氣質(zhì)，最好的辦法是內(nèi)外兼修，當然，相對于外在的氣質(zhì)修煉而言，內(nèi)在的修煉顯得更為重要。因為內(nèi)在的氣質(zhì)，決定了管理者的行事方式和管理才能。

１８６方而不圓，難成大事

人們常說，做人要外圓內(nèi)方，“外圓”是一種圓滑，是一種高明的處世之道；“內(nèi)方”是一種原則，是內(nèi)心嚴正的一種氣魄。身為管理者，懂得外圓才不會輕易得罪人，與人發(fā)生矛盾和沖突，引起別人的不快；懂得內(nèi)方，才不會沒有原則地附和別人，失去做人的底線。如管理者只會“方”而不懂得“圓”，那么是難成大事的。

三國名將關(guān)羽，威震天下，若說武功蓋世，沒有人質(zhì)疑。從溫酒斬華雄，到過五關(guān)斬六將，再到單刀赴會等等，都是他英雄形象的寫照。但是最終，他卻敗在一個被其視為“孺子”的吳國將領(lǐng)呂蒙手上。究其原因，是因為他不懂得“圓”的人生哲學。

盡管關(guān)羽有萬夫不當之勇，但是為人處世，處處盛氣凌人，不識大體。除了劉備、張飛等人之外，根本不把其他人放在眼里。從一開始，他就排斥諸葛亮，繼而又排斥黃忠，后來又和部下糜芳、傅士仁等人不和。當然，他的最大錯誤是和盟友東吳鬧翻，破壞了蜀國“北拒曹操，東和孫權(quán)”的基本國策。多次單憑一身虎膽與東吳交戰(zhàn)，從不把東吳放在眼里，不但公然提出荊州為蜀國所有，還侮辱孫權(quán)等人，以至于激化了吳蜀關(guān)系，最后敗走麥城，被孫權(quán)所殺。

作為管理者，在工作中總會遇到各種問題，隨機應(yīng)變的能力是非常重要的。優(yōu)秀的管理者一定要學會因時制宜，因地制宜，做到外圓內(nèi)方，大智若愚，這樣才能縱橫于企業(yè)，馳騁于商場。

清朝紅頂商人胡雪巖雖然沒讀什么書，但是通過經(jīng)商，卻賺得了大錢。他曾經(jīng)說過：“欲無辦大事之難題，必先傾全力做到圓世道、圓身心?！彼幸粋€經(jīng)商“六字方針”，即：圓、情、義、智、勇、仁。其中，圓字當頭，他在辦事方面，非常圓滑。所以，他才能與官場、競爭對手、顧客打成一片。

作為管理者，如果你想在管理中取得圓滿的結(jié)局，必須做到外圓內(nèi)方，方而不圓，難成大事。只有學會圓滑地與人打交道，才能贏得他人的歡迎，繼而把事情辦好。

身為管理者，如果只知道方而不懂得圓，那么他就是一個四處棱角、靜止不動的“口”，在為人處世中，很容易與人發(fā)生沖突。這樣不可能把公司管理好。要想成大事，關(guān)鍵是做到大事講原則，小事講風格，能屈能伸，圓滑處世。

１８７明大局，識大體

職位和高度決定了眼界。身為管理者，在看待問題時，應(yīng)該從大局出發(fā)，著眼全局，這樣做出的決策才可能周全，才能從根本上保障公司的利益。要做到“明大局，識大體”，管理者必須有一定的胸懷，有一定的眼界，不能只看到眼前，只糾結(jié)于某件事上，這既是一種品格，也是一種風度。

明大局、識大體，不僅體現(xiàn)在決策上，還體現(xiàn)在管理者如何看待員工上。比如，一個員工長期以來能力都值得認可，只是因為一次失誤，給公司造成損失。如果管理者懂得用全面的眼光看待員工，那么更有利于去體諒員工，給員工彌補過失的機會。

美國某公司的一位高級主管，由于在工作中出現(xiàn)了嚴重失誤，給公司造成了幾百萬的經(jīng)濟損失。為此，他十分緊張，他害怕被炒魷魚，更害怕被公司告上法庭，要求賠償經(jīng)濟損失。

事情發(fā)生的第二天，這位主管被董事長叫到辦公室，進門后，董事長對他說：“公司經(jīng)研究決定，準備把你調(diào)到另一個職位上?！?/p>

“為什么沒有降我職、開除我？”這位主管十分驚訝和不解。

董事長說：“如果那樣做，豈不是便宜了你？而公司在你身上白花了幾百萬的學費，公司還要你把那些損失賺回來呢！”

這句話完全出乎這位主管的意料，他頓時感受到了公司的寬容，感受到了董事長的信任，于是下定決心努力工作，絕不辜負公司的一片厚愛，絕不再犯同樣的錯誤。后來，這位高級主管果然為公司作出了巨大的貢獻。

人非圣賢，孰能無過？面對下屬的失誤，管理者若能從全局出發(fā)，坦然面對，將員工失誤對公司造成的損失視為為員工交的一筆學費，這種大度胸懷無疑是最令員工感動的。員工有了改正的機會，往往明白了錯在哪里，也會珍惜機會，努力彌補自己對公司的“傷害”。

身為管理者，要具備統(tǒng)攬全局的能力，要識大體，謀大局，抓大事。也就是說要從全局的角度、從長遠的角度看問題，這樣才不至于一葉障目，不見泰山，才不至于糾結(jié)于細枝末節(jié)上。

１８８知道該做什么，更知道不該做什么

很多企業(yè)在剛起步時，為了節(jié)約成本，很多事情管理者都親自去做，一人多能，一人多職。當公司慢慢壯大時，當很多事情不需要他們親自去做時，他們卻改不了事必躬親的習慣。殊不知，不改掉這種情況，不明確自己該做什么，不該做什么，企業(yè)是很難做大的。

有一位企業(yè)家管理企業(yè)特別有一套，公司的很多大事他從來都不過問，他只過問三件事：財務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場反饋。正因為如此，他總是顯得特別悠閑，經(jīng)常去旅游、打球，而他的企業(yè)發(fā)展得非常好。這不免引起了同行朋友的羨慕。

事實上，這位企業(yè)家明確自己該做什么，他沒有被紛繁的企業(yè)管理事務(wù)和市場亂象所迷惑，他只抓自己該抓的幾個關(guān)鍵點，這樣就能保證企業(yè)在正確的軌道上發(fā)展。當他有更多的時間時，他才能跳出企業(yè)這個局，保持冷靜、客觀的態(tài)度制定決策。

孔子在論語中曾說過：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政?！敝傅木褪遣辉撟约鹤龅氖虑?，堅決不要去做，因為你有應(yīng)該做的事情。優(yōu)秀的管理者都明白這個道理，他們知道自己就像汽車司機，除了去專注地操控方向盤之外，做其他任何事情，做得再好，也是失職。

優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做經(jīng)天緯地的大事，在管理工作中，平凡不意味著平庸，不平凡也不意味著卓越。企業(yè)發(fā)展不需要大起大落的驚濤駭浪，而是需要有條不紊地發(fā)展。作為管理者，必須透過繁瑣事物的表象，看清事物的本質(zhì)，認清自己該做什么，不該做什么。