０６２大膽用人，靈活用人
看過足球、籃球體育比賽的人大概都知道，主帥在用人的時候，有必要針對對手的排兵布陣靈活地改變。當(dāng)一方主帥換上進(jìn)攻力強(qiáng)的球員時，另一方主帥要么也換上進(jìn)攻力強(qiáng)的球員，與對方展開對攻；要么換上擅長防守的球員，克制對方的進(jìn)攻火力，以達(dá)到有針對性地制勝的目的。如果主帥無視對方的換人，自顧自地排兵布陣，就無法“知彼”，也就難以克敵制勝。
同樣，在企業(yè)管理中，管理者也應(yīng)該根據(jù)實際工作情況、任務(wù)難易程度等因素來大膽用人、靈活用人，以達(dá)到以最小的人力成本，獲得最大的效益和產(chǎn)出。比如，公司臨時有個任務(wù)，難度不大，但是頗為費時，這個時候，管理者就要大膽使用能力一般、但耐性好的員工去負(fù)責(zé)；公司對某個大客戶心儀已久，想簽下他，但是競爭對手也在極力與其合作，這個時候，管理者應(yīng)該使用能力突出、應(yīng)變能力強(qiáng)的員工去負(fù)責(zé)。
要想做到靈活用人，管理者可以按員工的特長領(lǐng)域區(qū)別任用。比如，不同的員工對不同的領(lǐng)域有不一樣的了解，有些員工擅長與人打交道，適合做銷售、廣告公關(guān)，有些員工擅長管理，適合負(fù)責(zé)行政事務(wù)，有些員工擅長財務(wù)，適合做財務(wù)工作等等。對于有著不同優(yōu)勢的員工，管理者應(yīng)該了解他們的優(yōu)勢，并把他們放在合適的崗位上，這樣他們的價值才能得到最大的發(fā)揮。
舉個例子，朱元璋打天下的時候，就善于根據(jù)部屬的特長予以不同的使用。他的手下有個人叫劉基，此人很有謀略，朱元璋讓他留在身邊，參與軍國大事；他手下有個人叫宋濂，此人擅長寫文章，朱元璋便叫他搞文化；他手下還有兩個人分別叫葉琛和章溢，他們頗有政治才干，朱元璋便派他們?nèi)ブ蚊駬徭?zhèn)。
要想做到靈活用人，管理者還要善于把握人才的最佳狀態(tài)，因為人的特長隨著年齡的變化，隨著情緒的變化，也會發(fā)生相應(yīng)的變化。比如，情緒低落的球員，競技狀態(tài)可能不穩(wěn)定，這個時候，主帥往往選擇少用或不用。同樣，隨著員工年齡的增長、精力的變化，特長也可能漸漸衰變，反之，有些員工年輕氣盛，但歷練了一段時間后，變得沉穩(wěn)老道，缺點變成了優(yōu)點，一樣可以重用之。
另外，在用人的時候，還可以靈活多變地把不同的員工搭配在一起使用，比如男女搭配，干活不累，可以使彼此保持工作積極性；老少搭配，年輕人可以從年長者身上學(xué)到豐富的工作經(jīng)驗，年長者可以從年輕人身上感受到工作熱情。這樣，彼此相互影響，從而促進(jìn)任務(wù)的圓滿完成。
大膽用人、靈活用人，可以很好地避免大材小用、小材大用、庸才亂用、人才不用的用人弊端，可以最大限度地激發(fā)員工的潛能，使員工發(fā)揮自己的價值，這就是所謂的“人盡其才”。
０６３讓各種人才形成互補(bǔ)
在一個完美的人才結(jié)構(gòu)中，各個人才之間最好形成優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系，包括才能互補(bǔ)、性格互補(bǔ)、知識互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)等。通過這種多變的互補(bǔ)，使每個人才在企業(yè)里能各得其位，各展其能，和諧地組合在一起，才能演奏一場聲勢浩大的變奏曲。
企業(yè)用人倡導(dǎo)優(yōu)勢互補(bǔ)，首先是正視人才所存在的個體差異。常言道“人無完人”，有的人善于謀，有的人善于斷，有的人在專業(yè)技術(shù)方面有優(yōu)勢，有些人在社交方面有優(yōu)勢，有些人做事踏實……總之，沒有一個人是樣樣都行的，即使是通才型員工，也不過是優(yōu)勢特長比別人多一點罷了。因此，讓各種人才實現(xiàn)互補(bǔ)是非常有必要的。
第谷是丹麥的天文學(xué)家，他的觀察才能十分杰出。在日積月累的觀察中，他獲得了大量天文觀察資料。盡管如此，他的學(xué)說仍然束縛在托勒密的“地心說”之下。１６００年，第谷得到了一位助手——德國天文學(xué)家開普勒。盡管開普勒的觀察能力不如第谷，但他有十分突出的理論分析和數(shù)學(xué)計算能力。于是，他們兩人在一起合作，遺憾的是，不久后第谷去世了。
雖然第谷去世了，但他留下了豐富的觀察資料。開普勒在此基礎(chǔ)上，通過大量的理論分析和研究，大膽提出了開普勒第一定律——行星軌道為橢圓形的。后來，他又相繼提出了開普勒第二定律——行星與太陽的連線在相等的時間內(nèi)掃過相等的面積，開普勒第三定律——行星公轉(zhuǎn)周期的平方等于它與太陽距離的平方。
毫無疑問，這三大定律的問世，是第谷觀察才能與開普勒理論、計算才能優(yōu)勢互補(bǔ)的成果。
在企業(yè)發(fā)展中，同樣需要優(yōu)勢互補(bǔ)的人才結(jié)構(gòu)。合理的人才結(jié)構(gòu)除了要求優(yōu)勢互補(bǔ)、知識互補(bǔ)，還應(yīng)該力求年齡、氣質(zhì)上的互補(bǔ)，這樣才能形成最佳的人才整體結(jié)構(gòu)。處于不同年齡階段的人才各有特色，年輕人充滿朝氣、精力旺盛，富有創(chuàng)造力和開拓精神，但經(jīng)驗不足；老年人閱歷和經(jīng)驗豐富，沉穩(wěn)、老練，但創(chuàng)新意識弱；中年人介于二者之間。
不同氣質(zhì)的人才也各有優(yōu)劣，比如，有些人內(nèi)向，有些人外向，有些人急躁，有些人慢條斯理，內(nèi)向的人一般不張狂，較為謹(jǐn)慎，外向的人富有開拓精神和社交優(yōu)勢，急躁的人富有執(zhí)行力，但可能不夠細(xì)心，慢條斯理的人做事一板一眼，但是細(xì)致認(rèn)真。他們組合在一起，可以相互影響、相互督促，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，從而發(fā)揮良好的整體效應(yīng)。
每個人都有自己獨特的優(yōu)勢，也有自己的不足，為了更好地用人之長，彌補(bǔ)人才之短，最好的辦法就是把各種人才組織在一起，讓他們形成互補(bǔ)，通過密切配合，取得最佳的工作效率。
０６４巧妙利用“刺頭”
在企業(yè)中，總有一些員工難以馴服，他們就像野馬一樣，有著桀驁不馴的個性，讓領(lǐng)導(dǎo)者頗為頭疼。這種人有一個統(tǒng)稱，叫“刺頭”，意味著一不小心，可能會刺傷領(lǐng)導(dǎo)者，刺傷企業(yè)的命脈。但不可否認(rèn)的是，他們也有獨特的優(yōu)勢和特長，怎樣才能馴服他們?yōu)槠髽I(yè)所用呢？不妨先來看看林肯是怎么對付“刺頭”的。
１８６０年，林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)。一天，一個名叫巴恩的銀行家拜訪他，正巧碰見參議員蔡思走出林肯的辦公室。巴恩見到林肯后，對林肯說：“如果你要組建內(nèi)閣，千萬不要將蔡思選入，因為他是個自大的家伙，他認(rèn)為自己比你偉大得多。”
林肯知道蔡思是什么樣的人，此人非常自大狂妄，而且嫉妒心極強(qiáng)，他狂熱地追求最高的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，但落敗于林肯，只當(dāng)了財政部長。不過，他也是個有才能的人，他在財政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面有過人的能力。林肯一直非常器重他，因此，總是想方設(shè)法減少與他的沖突。
后來，亨利·雷蒙頓——紐約時報的主編拜訪林肯，再次提醒林肯小心蔡思，據(jù)說蔡思最近在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯幽默地說：“你在農(nóng)村長大嗎？你知道馬蠅嗎？小時候，我和我的兄弟在農(nóng)場耕地，我趕馬、他扶犁。可是那匹馬很懶，耕地慢騰騰的。但是有一段時間，它跑得飛快。我觀察了一下，發(fā)現(xiàn)原來有個馬蠅在叮它，于是把馬蠅打死了。但我哥哥告訴我，正是那個馬蠅，才使得馬跑得快。”
然后，林肯對亨利說：“現(xiàn)在，正好有個馬蠅叮著蔡思先生，這個馬蠅叫‘總統(tǒng)欲’。只要它能使蔡思跑起來，我還不想打落它?！闭菓{借寬廣的胸襟和用人才能，林肯成了美國歷史上一位偉大的總統(tǒng)。
從林肯的故事中，我們可以發(fā)現(xiàn)：對待“刺頭”，管理者首先要有容人的度量，要看到對方的優(yōu)點，將其優(yōu)點為我所用，至于他的缺點，只要無傷大雅，不妨睜一只眼閉一只眼吧。這樣才能減少與刺頭的摩擦，也才能讓刺頭為企業(yè)創(chuàng)造價值和財富。
把眼光放回到企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)也有像蔡思那樣的刺頭，也許他們狂妄自大，也許他們不守紀(jì)律，也許他們偷奸?；?，但不可否認(rèn)的是，他們有過人的才能，雖然他們看似目中無人，看似不好好工作，但依然能取得不錯的業(yè)績。對于這種員工，管理者總的策略應(yīng)該是恩威并施、攻心為上、以理服人。不到萬不得已，最好不要和他們撕破臉，請他離開公司。具體而言，管理者可以采取以下幾種辦法對付“刺頭”員工。
（１）冷落法：在一定的時間范圍（小公司可能５１０天，大公司可以久一點，但最長不宜超過一個月）內(nèi)，尤其當(dāng)公司其他成員都忙忙碌碌時，管理者對刺頭員工不聞不問——既不給他分派任務(wù)，又不搭理他，讓他自己去冷靜，去反省。直到他坐不住了，來找你，你再和他談話。然后你熱情地接待，陳述問題，換位思考，讓他意識到自己的不足，主動提出配合你的管理。
（２）打賭法：當(dāng)刺頭員工不顧你的面子，當(dāng)眾讓你難堪時，你可以變被動為主動，和他打賭，現(xiàn)場約定：贏了，怎么辦，輸了，怎么辦。賭注的內(nèi)容以工作為重心，對他用激將法：某件事你一定無法辦到。刺頭員工一般比較狂妄，這時他一定會和你賭，這樣一來，你就很好地駕馭了他。如果他贏了，當(dāng)眾表揚他，給他一些獎勵；如果他輸了，也不要過分批評，點到即止，讓他意識到自己的狂妄是不對的，挫其銳氣即可。
（３）樹敵法：刺頭員工一般屬于典型的“負(fù)面”代表，針對他們，你可以在集體中找出一個“正面”代表，讓雙方相互較勁，不斷進(jìn)取，而你只要從中調(diào)和，平衡力量即可。這一點就像乾隆皇帝對待紀(jì)曉嵐和和珅一樣。
（４）打壓法：在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，對刺頭員工進(jìn)行打壓。比如，公司中有個員工表現(xiàn)非常優(yōu)秀，在表揚他的時候，間接地批評刺頭員工。雖然你可能不點名，不道姓，但是刺頭員工一聽就知道你在批評他，從而打擊他囂張的氣焰。當(dāng)他有一些改變時，你再給予肯定，讓他慢慢服從你的管理。
也許“刺頭”員工讓你厭煩，但我們不可否認(rèn)的是，他們也有自己的特長和優(yōu)勢。你要做的就是充分利用他的長處，為公司的發(fā)展作貢獻(xiàn)。至于他的“刺”，你可以采取有針對性的辦法應(yīng)對。
０６５用最高的位置把最有本事的人留下來
留住人才是企業(yè)一大難題，除了金錢留人，我們還不得不提到“職位留人”。因為優(yōu)秀的人才為公司效力不僅僅為了賺錢，他們還想獲得與能力相匹配的職位，以更好地施展自己的才華，獲得大家的認(rèn)可。
很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想，隨著業(yè)績的不斷高升，他們也希望職務(wù)高升。舉個很簡單的例子，隨著業(yè)績的高升，銷售人員希望當(dāng)主管；當(dāng)上主管之后，他們希望當(dāng)經(jīng)理。因此，如果你了解人才的這種心理，不妨對能力出眾、業(yè)績突出的員工“封爵”，給他們榮譽和表揚。比如，企業(yè)可以設(shè)置杰出員工獎、銷售精英獎等稱號，鼓勵大家向先進(jìn)者學(xué)習(xí)。在這方面，我們不妨借鑒一些知名的公司。
美國微軟公司為了留住人才，公司的人力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件，把員工從進(jìn)入公司之后，一級一級向上發(fā)展的所有可能的職位都列出來。每個職位要具備什么樣的工作能力、經(jīng)驗和業(yè)績，相對應(yīng)的薪金待遇是怎樣的，都有清楚的設(shè)定。
員工看到這個職位階梯之后，對自己今后的職業(yè)發(fā)展就有數(shù)了。在明確的晉升目標(biāo)面前，他們往往會一步一個腳印地去行動，就像打仗一樣，攻克一座城池之后，繼續(xù)去攻克下一個城池。這樣他們會越來越有成就感，越來越有價值感。
當(dāng)然，對于優(yōu)秀的人才，管理者如果想把他留下來，僅僅按照“職位階梯”所規(guī)定的來賦予他職位是不夠的，必要的時候，要勇于打破常規(guī)，破格晉升。這樣可以讓人才看到企業(yè)留他的誠意，對優(yōu)秀人才是一種無上的榮耀，是一種強(qiáng)大的激勵。
人生在世，除了追求利，還要追求名，所謂“名利雙收”，就是這個道理。因此，管理者在滿足員工薪金期望的同時，不要忘了給員工想要的職位，這才是留住人才的雙保險。
０６６設(shè)立讓員工全力追求的目標(biāo)來
美國行為學(xué)家Ｊ·吉格勒提出，設(shè)定一個高目標(biāo)就等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分。在企業(yè)管理中，有人曾做過一個調(diào)查，他們問員工：你最需要領(lǐng)導(dǎo)者做什么？７０％的受訪者回答：“希望領(lǐng)導(dǎo)者有明確的目標(biāo)或方向?！倍?dāng)他們問領(lǐng)導(dǎo)者“你最需要員工做什么”時，８０％的領(lǐng)導(dǎo)者回答：“希望員工朝著目標(biāo)前進(jìn)?！睆倪@項調(diào)查中可以看出，設(shè)立一個富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在企業(yè)管理中的重要性。
領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中的首要任務(wù)，就是為每個員工設(shè)定一個具體的、明晰的、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。之所以要強(qiáng)調(diào)有挑戰(zhàn)性，是因為明確而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比不明確或不富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激勵員工奮發(fā)向上。
摩托羅拉公司創(chuàng)始人高爾文就重視為員工設(shè)置看似富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。比如，２０世紀(jì)４０年代末，摩托羅拉公司剛進(jìn)軍電視機(jī)市場，當(dāng)時高爾文向電視及部門提出了一個看似無法完成的目標(biāo)：在第一個銷售年，把電視機(jī)定價為１７９９５美元，要求賣出１０萬臺電視機(jī)，還必須保證利潤。
一位員工抱怨道：“一年賣出１０萬臺電視，那是不可能完成的任務(wù)，那意味著我們的電視機(jī)銷量必須升至行業(yè)的第三或第四名，而我們最好的銷量也只排在行業(yè)的第七或第八名?！?/p>
一位產(chǎn)品工程師說：“我們把電視機(jī)的售價定得太低了，怎么可能保證利潤呢？因為我們沒有把握保證成本低于２００美元?！?/p>
但是高爾文卻說：“你們一定要賣出１０萬臺。在你們按１７９９５美元的價格賣出１０萬臺電視機(jī)之前，我不希望你們說做不到，我不希望看到任何成本報表，你們一定要努力做到這一點?！?/p>
之后，高爾文通過一系列的激勵獎懲措施，促使員工為了實現(xiàn)目標(biāo)刻苦鉆研創(chuàng)新，想方設(shè)法節(jié)省成本，最后，不到一年時間，他們實現(xiàn)了１０萬臺電視機(jī)的銷量，在電視機(jī)領(lǐng)域的銷售排名第四。
試想一下，面對沒有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，員工會盡全力嗎？不會，他們往往會放松對自己的要求，也許會上班偷懶，下班早退。而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)需要員工全力去努力，員工在完成這個目標(biāo)時，要付出更多的精力，要保持專注，保持高效，否則，他就可能完不成目標(biāo)。而當(dāng)他們完成了某個富有挑戰(zhàn)性意義的目標(biāo)時，他們會感到自豪，這種自豪感會促使他們更加積極地工作，從而讓整個團(tuán)隊高效地運作。
目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，才能給下屬制造適當(dāng)?shù)膲毫?，才能調(diào)動下屬的潛能和工作熱情，才能促使下屬提高自己的素質(zhì)，不滿足于現(xiàn)狀，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)完成時，他們會有一種強(qiáng)烈的成就感，整個團(tuán)隊的凝聚力也會進(jìn)一步增強(qiáng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一定要設(shè)立一個讓員工全力追求的目標(biāo)。
０６７采取靈活多變的薪酬方式激勵員工
眾所周知，在馬斯洛需求層級理論中，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會考慮高層次的需求。盡管工資只是作為滿足低層次需求的保障條件，但是對絕大多數(shù)人來說，薪酬激勵依然那么具有誘惑力和激勵作用。
對于工資低的公司，即便企業(yè)文化搞得再好，也難以激勵人心，留住人才。對于工資較高的公司，員工也不會拒絕薪酬激勵。因此，管理者一定要認(rèn)識到薪酬在激勵中的作用。為了能讓薪酬發(fā)揮最大的激勵作用，管理者應(yīng)采取靈活多變的薪酬方式。
一般來說，靈活多變的薪酬方式包括以下幾個方面：
（１）基于崗位的技能工資
什么崗位對應(yīng)什么樣的技能和素質(zhì)，什么樣的技能和素質(zhì)對應(yīng)什么幅度的工資。通俗地說，這相當(dāng)于很多企業(yè)所說的基本工資，基本工資是對一個員工基本能力的認(rèn)可，也是對員工生活的基本保障，能給員工一定的安全感。
（２）按勞取酬的工資制
在基本工資的基礎(chǔ)上，結(jié)合按勞取酬的工資制，這種薪酬方式對勤勞肯干的員工，對知識水平高、能力強(qiáng)的員工是最好的認(rèn)可，對他們最有激勵性、最有吸引力。同時，對偷奸?；?、不思進(jìn)取的員工有很大的約束。舉個例子，如果公司主要實行按勞取酬的薪酬方式，那么得過且過、混日子的員工由于不踏實工作，沒有多少業(yè)績，肯定無法獲得理想的收入。在這種情況下，他們要么說服自己認(rèn)真工作，要么選擇離開。
（３）靈活的獎金制度
獎金作為薪酬的一部分，相對于基本工資，主要是對員工為公司所做的貢獻(xiàn)的一種獎勵。在國內(nèi)，很多企業(yè)的獎金在相當(dāng)程度上失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣公司針對獎金制度發(fā)放中的利與弊進(jìn)行了研究，建立了一套靈活的獎金發(fā)放制度，對員工起到了很好的激勵作用。
首先，通用公司割斷了獎金與權(quán)力之間的“臍帶”，也就是員工的獎金多少，與其職位高低沒有聯(lián)系，這樣一來，高職位者再也不能高枕無憂地拿高額的獎金，而低職位者也不需要擔(dān)心自己的付出得不到公司的認(rèn)可。換言之，全體員工的獎金都依據(jù)員工的業(yè)績來設(shè)定，使獎金起到了真正激勵先進(jìn)的作用，也有利于防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲。
其次，通用公司的獎金是可逆性的，即不把獎金固定化，每個員工、每個月的獎金都是起伏不定的。這樣避免員工把獎金看作一種理所當(dāng)然的收益，無形中讓獎金淪為一種“額外工資”。通用電氣根據(jù)員工的表現(xiàn)隨時調(diào)整獎金的數(shù)額，讓員工既有成就感，也有危機(jī)感，從而很好地鞭策了他們做好本職工作。
（４）團(tuán)隊獎金
盡管獎勵團(tuán)隊不如獎勵個人有效果，但為了防止上下級之間由于工資待遇相差太多造成心態(tài)不平衡，導(dǎo)致合作不力，為了促使員工相互之間緊密合作，設(shè)置團(tuán)隊獎金還是很有必要的。有些企業(yè)用于獎勵團(tuán)隊的資金占到員工收入的很大比重，對打造團(tuán)隊精神有很好的作用。
（５）津貼、紅包
所謂津貼，包括手機(jī)費用補(bǔ)貼、交通費用補(bǔ)貼、午餐飯補(bǔ)等等，而紅包主要包括過年、過節(jié)（特指傳統(tǒng)佳節(jié)）、員工生日等日子向員工發(fā)放的紅包。關(guān)于津貼、紅包的數(shù)額，公司最好執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，銷售人員與坐班人員由于工作性質(zhì)不同，津貼可以不一樣。雖然津貼、紅包數(shù)額可能不多，但是能讓員工看到公司對大家的人文關(guān)懷，對員工也能產(chǎn)生一定的激勵作用。
合理、靈活多變的薪酬方式是激勵員工的重要手段，也是激勵手段中最重要的一環(huán)。因此，管理者有必要結(jié)合工作具體情況，設(shè)置多樣化的薪酬方式，充分調(diào)動員工的積極性，避免員工產(chǎn)生惰性。
０６８被下屬愛戴是卓有成效管理的開始
每個管理者都希望被下屬愛戴，都希望得到下屬的支持，因為這才是卓有成效管理的開始。那么，怎樣才能被下屬愛戴呢？怎樣才能帶給下屬影響力和感染力呢？無疑這是每個管理者都需要深入思考的問題。下面就來介紹幾種辦法，讓管理者贏得下屬的愛戴，在下屬心目中保持影響力和感染力。
（１）擁有充沛的激情
作為管理者，你是帶著一種精神去工作，還是以一種無所謂的心態(tài)去工作，將直接影響你在下屬心目中的位置。有的管理者總是抱怨下屬沒有工作激情。其實，不妨先檢討一下自己是否精力充沛，你是否用自己的激情去影響下屬？優(yōu)秀的管理者應(yīng)該以團(tuán)隊為榮，滿腔熱情地對待工作，并用自己的熱情帶動員工，這樣才能傳遞給員工正能量。尤其是在企業(yè)面臨困境的時期，管理者的精神狀態(tài)直接影響整個企業(yè)的氣氛。如果管理者情緒低落、心猿意馬，那么下屬可能早就逃之夭夭了。
（２）成為“實力派”管理者
無論在什么時代，下屬最關(guān)心的還是領(lǐng)袖的能力，所謂“實力為王”，就是這個道理。如果只要你出馬，什么困難都能解決，下屬還會不信服你嗎？如今的職場新人，可謂愛憎分明，對有能力的領(lǐng)袖充滿崇拜之情，而對外強(qiáng)中干的管理者則不屑一顧。因此，你要不斷強(qiáng)化自己的工作能力，用你的經(jīng)歷、閱歷、眼界、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力等等，去為企業(yè)創(chuàng)造價值，去影響你的下屬，那么你就很容易贏得下屬的敬佩。
（３）成就你的下屬
身為管理者，如果想成為下屬心目中的精神領(lǐng)袖，除了愛你的事業(yè)、保持激情，給下屬更好的激勵外，你還要成就你的下屬，讓下屬在團(tuán)隊中獲得進(jìn)步、獲得成就。比如，你可以讓每個下屬都可以分享到團(tuán)隊的榮譽，而不是把功勞歸功于自己，掩蓋下屬的光芒，這樣才能成為被下屬迷戀的領(lǐng)導(dǎo)。
（４）注重品格修養(yǎng)，成就第一影響力
很多人追隨一個領(lǐng)導(dǎo)者，往往是因為領(lǐng)導(dǎo)者的品格。大凡品格高尚的領(lǐng)導(dǎo)者，即使沒有特別圓滑的領(lǐng)導(dǎo)技巧，也會具備天然的號召力。曾經(jīng)有個調(diào)查顯示：上司的哪種行為最讓你痛恨？結(jié)果，排在首位的是不誠信。可見，誠信對于領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。因此，管理者應(yīng)該說話算數(shù)、一諾千金，對每一次采取的行動、所做的決策負(fù)責(zé)到底，這不僅是責(zé)任感的體現(xiàn)，更是人品的體現(xiàn)。如果管理者能做到“我要么不承諾，如果承諾，一定兌現(xiàn)”，那么自然會被下屬信賴。當(dāng)然，管理者除了應(yīng)該講誠信，還必須公平、公正，做事光明磊落等。
你想被下屬愛戴嗎？你想成為卓有成效的管理者嗎？那就努力讓自己保持充沛的精力和激情，不斷提高自己的實力，讓自己成為實力派的管理者吧。與此同時，還要注重品格修養(yǎng)，努力成就你的下屬。
０６９讓下屬利益與公司利益緊密相關(guān)
人們只對自己有利的東西負(fù)責(zé)任，如果做一件事對自己沒有利，大多數(shù)人是不會認(rèn)真做好的。因此，在企業(yè)管理中，只有把公司利益與個人利益聯(lián)系起來，公司的利益才能得到保證。
佳美公司是一家大型的裝修公司，工程項目遍布全國各地。在管理中，佳美公司的管理者碰到了一個頭疼的問題：公司配備給員工的裝修工具丟失率極高、損壞率極高，嚴(yán)重影響了正常工作的開展，同時，公司也為此支付了高昂的費用。
為了解決這個問題，公司采用嚴(yán)格的監(jiān)督辦法，包括工具借用登記，檢查和維修。公司還通過嚴(yán)格的監(jiān)督程序來規(guī)范員工的工作態(tài)度，可是效果并不明顯，為此還浪費了大量的人力和物力。
后來，公司的管理者不斷摸索，決定采用一套新的工具管理制度：工程隊和員工自行購買工具，所有權(quán)歸員工，費用由公司和個人平攤。實行這個制度半年后，效果非常好，工具丟失和損壞的情況大為改善，工具使用率得到了相當(dāng)程度的提高。
半年后，公司進(jìn)一步做出規(guī)定：所有小型的電動工具都由員工自行購買，公司每日補(bǔ)貼１元，工具的所有權(quán)仍歸員工。從此以后，公司的工具使用率出奇得好，解決了多年來未曾解決的問題。
一切管理的出發(fā)點是人，而不是事，因此，要想管好事，首先要管好人。要想管好人，必須有一個合理的制度。經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克曾經(jīng)說過：“一種壞的制度使好人做壞事，而一種好的制度會使壞人也做好事，制度并不是要改變?nèi)死旱谋拘?，而是要利用人這種無法改變的利己心去做有利于社會的事?！?/p>
如果公司的制度沒有讓員工的利益與公司的利益緊密相關(guān)，員工就會失去工作的動力，反之，如果公司給員工提供的報酬讓員工感覺物超所值，他們就會按照公司的意愿去做事。要記住，人們永遠(yuǎn)不會安心地接受強(qiáng)迫的改變，所以，制度要順應(yīng)人的本性，而不是力圖改變這種本性。
當(dāng)員工的表現(xiàn)不佳時，管理者應(yīng)該從根本上去思考原因，看看制度是否存在激勵性和約束性。只有想辦法讓員工利益與公司的利益緊密掛鉤，員工才會把工作當(dāng)成自己的事業(yè)去經(jīng)營。這樣的企業(yè)才有發(fā)展壯大的希望。
０７０激發(fā)員工的使命感
工作是為了賺錢、養(yǎng)家糊口，圖生存，這沒有錯。但如果工作緊緊是為了賺錢，那么，比爾·蓋茨為什么還要工作呢？因為他工作不是為了賺錢，他曾經(jīng)說過：“我不是在為金錢工作，錢讓我感到很累。工作中獲得的成就感和體現(xiàn)出來的使命感才是我真正在意的。”
作為管理者，不應(yīng)該讓員工覺得工作只是為了賺錢，還應(yīng)該讓員工明白工作的崇高使命。要知道，世界上絕大多數(shù)百年企業(yè)，都有自己明確的使命。比如，迪斯尼公司的使命是使人們過得快活；索尼公司的使命是體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂；惠普公司的使命是為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)；沃爾瑪公司的使命是給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。當(dāng)員工有了使命感之后，他才會把工作、公司當(dāng)成自己的事業(yè)來經(jīng)營。
工地上有三個人在建房子，有人問他們同樣的問題：“你在干什么？”
第一個工人說：“我在砌磚?！?/p>
第二個工人說：“我在建房子。”
第三個工人說：“我在建造世界上最宏偉的建筑?！?/p>
多年以后，第一個工人還在砌磚，第二個工人成了包工頭，第三個工人成了建筑師，他設(shè)計了很多宏偉的建筑。
為什么從事相同的工作，三個工人的回答卻大不相同呢？其實，這與他們對工作的使命感的認(rèn)識有直接關(guān)系。當(dāng)一個員工沒有使命感時，他認(rèn)為工作只是謀生的手段，是痛苦的事情，而當(dāng)一個員工有了使命感之后，他才會把工作當(dāng)成事業(yè)去經(jīng)營。
杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“使命感指引人們向何處前進(jìn)?！痹谒磥?，使命感不是虛無縹緲的東西，而是實實在在的，它指引著我們前進(jìn)的方向。有效的使命感可以使人在可能實現(xiàn)的目標(biāo)和不可能實現(xiàn)的目標(biāo)之間尋求一種平衡，使人有一個清晰的方向，以實現(xiàn)最終的目標(biāo)為導(dǎo)向。
具有使命感的員工才會有鋼鐵般的意志力和實干精神，才會有積極主動的工作態(tài)度，怎樣讓員工具備使命感呢？最好的辦法就是告訴員工工作的意義，引導(dǎo)員工認(rèn)識到工作對社會所作的貢獻(xiàn)，這樣才能把平凡的工作上升到一種高度，產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的使命感。
０７１讓員工了解你的期望
作為管理者，你的期望對員工會產(chǎn)生很重要的影響。期望不是指單純地完成某個工作任務(wù)，它和員工每天的工作也有很大的關(guān)系。優(yōu)秀的管理者會明確告訴他對下屬們的期望：
我期望你們準(zhǔn)時上下班、準(zhǔn)時到達(dá)會場開會，不讓別人久等；
我期望你們在電話鈴聲響３次之前接起電話；
我期望你們及時回復(fù)我或客戶的信函，并信守諾言；
我期望你對待客戶彬彬有禮，并尊重每一個人；
我期望你們在傾聽的同時，積極發(fā)表觀點，做到公開、誠實；
……
這些期望是非?；镜?、符合常理的，你沒必要寫下來，只需要讓員工在腦子里記住這些即可。除了這些最基本的期望之外，管理者對員工的期望還包括哪些明確的工作目標(biāo)，比如，你期望員工這個月完成多少銷售額，這也是一個重要的期望。
有些管理者認(rèn)為，不把期望告訴員工，可以避免員工產(chǎn)生壓力。其實，這種想法是非常愚蠢的，因為只要期望不過分，對員工只會產(chǎn)生積極的推動力，而不會使員工感到有壓力。
站在員工的角度，其實他們想了解領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望，因為領(lǐng)導(dǎo)對他們有期望，是他們獲得重視感的一種途徑。試想一下，如果管理者把任務(wù)布置給員工，然后不聞不問，員工會有怎樣的感受？他們很可能覺得領(lǐng)導(dǎo)不重視他們。所以，如果你想成為出色的管理者，就讓員工了解你對他們的期望，這會給員工帶去激勵作用。當(dāng)員工表現(xiàn)越來越出色時，你的管理成果也就越來越好了。
對員工表達(dá)期望，你才有可能收獲希望，當(dāng)然，也可能會收獲失望——員工沒有達(dá)到你的期望。但是不要緊，因為你的員工不可能每次都滿足你的期望，有成功就有失敗，多給員工鼓勵，去分析員工為什么沒有達(dá)到你的期望，以幫員工更好地進(jìn)步。
０７２讓員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)
什么東西才會讓員工不計利益得失而拼搏不息？也許是馬斯洛層級需求理論中的最高層次——自我實現(xiàn)的心理需求，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、認(rèn)同感和成就感，而企業(yè)要為員工提供實現(xiàn)愿望的平臺和途徑。
企業(yè)管理者一定要明白，員工與你之間并非只是雇傭與被雇傭關(guān)系，如果真是那樣，員工只是工作的機(jī)器，在這種情況下，員工只是把工作當(dāng)成工作，他們的潛能得不到激發(fā)，企業(yè)是不可能長久興旺發(fā)達(dá)的。只有將員工的利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，員工才會把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，為企業(yè)的騰飛做貢獻(xiàn)。
在康柏公司的招聘會上，他們會問應(yīng)聘者：“你希望公司給你什么？”他們會告訴應(yīng)聘者：“我們給你的不僅是金錢，更重要的是前途和發(fā)展，這些是你所獲得的隱性利益?！彪[性利益就像職業(yè)發(fā)展的利息，比薪金更有價值，它能激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的愿望。而當(dāng)員工打算跳槽時，公司不會用加薪的辦法留住員工，因為他們知道，金錢所起到的留人作用是短暫的，不能從根本上喚起員工對工作的渴望和熱愛。
與康柏公司相同，微軟公司也重視為員工提供實現(xiàn)自我的平臺，以使員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)。在微軟，每一位員工都會得到賞識，他們的管理模式是“責(zé)任到人”。在微軟（中國）公司的市場推廣部，每一種產(chǎn)品項目下面，都有一個產(chǎn)品經(jīng)理。他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定位和市場推廣等一系列的工作，這對員工充滿了挑戰(zhàn)性和吸引力。
要想真正留住人才，使人才有用武之地，靠的是事業(yè)，給員工一份事業(yè)，員工才會給你一份驚喜。正所謂“授人以魚不如授人以漁”，僅僅給員工金錢是不夠的，還應(yīng)該給員工心理上的成功感。這樣才能令員工歡欣鼓舞，員工才會把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，最終受益的是企業(yè)和員工雙方。
管理者應(yīng)該重視人才的作用，給員工提供充分的發(fā)展空間，開發(fā)他們的最大潛能。這樣員工在工作中收獲的不僅是一份薪金，還有工作的成就感、被認(rèn)可感、自我實現(xiàn)感。這樣員工才會把工作當(dāng)成自己的事業(yè)。
