在強調(diào)制度管理的同時，我們要明確一點：制度與人情并不矛盾，管理可以制度化，可以嚴格化，但同樣可以人性化。這是管理的需要，制度無情，人有情；制度是死的，人是活的。因此，管理者要學會顧及員工的感受，對員工表達尊重、信任和寬容，多與員工保持情感聯(lián)系，多給員工精神激勵，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性。

適度的人情，是管理的“潤滑劑”

中國自古以來，都很注重宗族，這就決定了中國是一個人情化的社會，而不是一個理性的社會。古詩有云：“至誠而不動者，未之有也；不誠，未有能動者也?！边@句話的意思是說，我以至誠之心來對待他人，卻無法打動他人的心，那是不可能的；對待他人不是以至誠之心，那么，任何人都打動不了。換句話說，就是“我以誠心待人，人必以誠心待我”的觀念，這是儒家的處世觀點。

這句話所闡明的觀點，在社會中的任何方面都可以體現(xiàn)出來。當然，這也同樣適應(yīng)企業(yè)。一個老板，在工作當中，不管對員工還是對合作伙伴，競爭對手，只有表現(xiàn)出絕對的誠意和真心，才可以感動對方。這樣，才能在領(lǐng)導工作中，減少一些摩擦，使工作進展順利。

對于員工來說，最重要的就是讓他感覺到：自己是被需要的，是被看重的，是有價值的，而這就體現(xiàn)在老板對人情的用法上。老板要在必要的時候，注意表現(xiàn)出對他的器重，贊賞，并且適度地進行獎賞。要讓員工意識到，老板并沒有忽略他的存在。

在對員工委以重任的時候，一定要表現(xiàn)出絕對的誠意，要讓他明白，老板非常器重他，這個工作是非他莫屬的，除了他，沒人可以勝任。當老板表現(xiàn)出絕對的誠意之后，他一定會赴湯蹈火，全力以赴，去盡全力把事情做好。哪怕工作難度很大，任務(wù)量很重，他也一定不會推脫的。對于老板來說，你只是需要在人情上花費一點時間，但卻可以得到員工無限的回報。

海爾公司的一個部門經(jīng)理，在研制一個新產(chǎn)品時，曾錄用了一位頗有干勁的年輕人。這個年輕人一接到任務(wù)，便馬不停蹄地干了起來，在工作最緊張的時候，他一連幾天不睡覺，埋頭苦干。當這個任務(wù)完成之后，他累得病倒在床上，經(jīng)理深受感動，在病床上拉著年輕人的手說：“要是你再不改變一下你的工作方式，我就要停止這個新產(chǎn)品開發(fā)工作了，我寧愿不要這個新產(chǎn)品，也不能看著你這樣糟蹋自己的身體。”聽了經(jīng)理的一席話，年輕人非常感動，并下定決心以后要更加努力地工作，回報經(jīng)理。

經(jīng)過此次事件，這個年輕人之后便不會把工作當成獲取報酬的手段，而是當成自己的事業(yè)，因為從這件事情上他意識到：老板，并不是只關(guān)心工作，還關(guān)心他的生活、他的健康。

可見，適度的人情，可以激發(fā)員工的動力，這并不需要多少金錢與時間，只是需要你的一點誠意與關(guān)心而已。

制度是死的，人是活的

曾在報紙上看到這樣一則小報道：

部分銀行對柜臺取款做了限制，顧客取款金額小于５０００元，柜臺不辦理，必須自己去ＡＴＭ機上取款。這一規(guī)定讓有些老年顧客犯難了，因為他們不會用ＡＴＭ機取款，怎么辦呢？有一位老年顧客想了一個辦法，他拿著銀行卡到柜臺取了６０００元，然后再存５０００元，這一做法輕松繞過了銀行的規(guī)定。

我們贊揚這位顧客的聰明與靈活之余，不由得為銀行的死規(guī)定感到可悲，與其說是顧客嘲弄了銀行的死規(guī)定，不如說是銀行用自己的愚蠢規(guī)定嘲弄了自己。

不可否認，銀行的制度出發(fā)點是好的，可以減輕柜臺壓力，但作為一種制度，應(yīng)考慮周全，比如，有些顧客確實不會使用ＡＴＭ機，或有時候ＡＴＭ機會出現(xiàn)故障，這個時候顧客該怎么取錢呢？這一案例提醒了企業(yè)管理者，在制定制度的時候，一定要把腦子放靈活一點，千萬不能死板地堅持錯誤的東西，否則，只會逼員工想辦法鉆制度的空子，很容易壓抑員工的積極性。

公司的制度是人制定的，而人的思維和視野會受到很多因素的制約，難免會有考慮不周的時候。因此，制定的制度就難免存在漏洞。這個時候該怎么辦呢？是死板地執(zhí)行制度，并美其名曰“按制度辦事”？還是聽取員工的意見和建議，不斷地補充和完善制度，必要的時候放棄錯誤的制度，采取合情合理的人性化管理方式呢？答案不言自明。

當然，如果制度本身沒有任何問題，那么當員工違反制度時，管理者理所當然地按制度處理。但是要注意的是，制度是死的，人是活的，在執(zhí)行制度的時候，管理者還需照顧員工的感受，盡可能地配合以情感人的管理手段，讓員工心服口服地接受處罰。

西洛斯·梅考克是世界第一部收割機的發(fā)明者，也是美國國際農(nóng)機商公司的創(chuàng)始人，被人稱為企業(yè)界的全才。在他幾十年的企業(yè)生涯中，他歷經(jīng)幾次起落滄桑，但最后他都以超人的素質(zhì)昂首挺過來。

作為公司的老板，梅考克手握大權(quán)，但他從不濫用。即使員工違反了公司的制度，他也能在嚴格處罰員工的同時，設(shè)身處地地為員工著想。這種做法既維護了制度的威信，又不傷害員工的感情，十分高明。

有一次，一個老員工酗酒鬧事，遲到早退，違反了公司的相關(guān)規(guī)定，應(yīng)當受到開除的處分。當管理人員將這一處罰決定遞交給梅考克時，梅考克當即表示贊同。但這一處罰決定公布之后，那位老員工十分惱火，他說：“當年公司債務(wù)累累時，我不離不棄，三個月拿不到工資我也毫無怨言，今天我犯了點錯誤，你就把我開除，你真是一點情分都不講?！?/p>

梅考克平靜地說：“這里是公司，是有規(guī)矩的地方，不能有任何例外?！笔潞竺房伎肆私獾?，這名老員工之所以酗酒鬧事，與他妻子剛剛離世有關(guān)。妻子離世后，他帶著兩個孩子，一個孩子跌斷了一條腿，一個孩子因吃不到奶水而啼哭，他極度痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果耽誤了上班。于是，梅考克對老員工說：“你現(xiàn)在什么也不用想，趕緊回去及照顧好孩子們，我們依然是朋友。”說完，他掏出一踏鈔票塞到老員工的手里，對方頓時感動地流下眼淚。

當員工以為梅考克會撤銷開除他的決定時，梅考克強調(diào)了自己的原則，他表示不想破壞制度，這也贏得了員工的認同。

嚴格地說，管理的最終目的不是管人，而是“安人”。既然是安人，就要讓人心服口服，沒有怨言和不滿。執(zhí)行制度雖然很重要，但是制度之外的事情，影響也非常大。因為人是感情動物，顧及員工的感情是管理者必須做到的。

當員工違反制度，面臨嚴重的處罰時，管理者別忘了給員工精神安慰。當員工生活中有困難，即使他違反了公司制度，管理者也不能坐視不管。如果管理者能夠像梅考克那樣，既能堅持按制度辦事，又能靈活地處理與員工的關(guān)系，尤其是與員工保持良好的情感聯(lián)系，那么就很容易讓員工信服。

柔性管理是人本管理的核心

所謂柔性管理，是指以“人性化”為標志，對員工進行人格化管理的管理模式。柔性管理相對于“剛性管理”而提出來的，剛性管理是以規(guī)章制度為中心，用制度約束員工，而柔性管理是以人為中心，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造性，使員工心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)貢獻力量。

在我國歷史上，漢光武帝劉秀成功踐行了柔性管理理念。西漢末年，王莽篡政、殘虐天下，在民不聊生、群雄并起的亂世危局中，劉秀靠著自己卓越的領(lǐng)導才能，不斷壯大自己的實力，最后推翻了王莽，清除了封建割據(jù)勢力，完成了統(tǒng)一大業(yè)。在此基礎(chǔ)上，他建立了安定的社會秩序，使百姓安居樂業(yè)，國家繁榮富強，史稱“光武中興”。

劉秀認為，在管理中應(yīng)該以柔克剛，即對人要仁德寬厚、廣施恩澤，表達厚愛。對待下屬，應(yīng)該寬容豁達；對待百姓，要以寬松為本；對待功臣，要高秩厚禮。劉秀還總結(jié)道：“吾理天下，亦欲以柔道行之?！睆默F(xiàn)代科學管理的角度來看，劉秀真正實踐了柔性管理。

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助也非常重視采用柔性管理策略，有一個例子就是很好的證明。有一次，他在餐廳招待客人，一行六個人都點了牛排。當大家吃完牛排時，松下幸之助讓助理把餐廳的烹調(diào)牛排的主廚叫過來，并強調(diào)：“不要找經(jīng)理，找主廚?！?/p>

主廚見到松下幸之助后，顯得有些緊張，因為他知道客人來頭很大。沒想到，松下幸之助對主廚說：“你烹調(diào)的牛排，真的很好吃，你是位非常出色的廚師，但是我已經(jīng)８０歲了，胃口大不如前?！?/p>

大家聽松下幸之助這樣說，都覺得很困惑，他們不知道松下幸之助到底想說什么，過了一會兒他們才明白，松下幸之助說：“我把你叫來，是想告訴你，當你看到我只吃了一半的牛排被送回廚房時，不要難過，因為那不是你的問題?！?/p>

試問，如果你是那位主廚，你聽到松下幸之助說的那番話后，會是什么感受？你會不會覺得備受尊重呢？而一旁的客人聽到松下幸之助如此尊重他人，更加佩服松下幸之助的人格，更愿意與他做生意了。

松下幸之助曾說過，當公司只有一百人時，他必須站在員工的最前面，以命令的口氣，指揮部屬工作；當公司的員工達到一千人時，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助；當公司的員工達到一萬人時，他只需要站在員工的后面，心存感激就可以了；當公司的員工達到五萬或十萬人時，他除了心存感激，還必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導大家。

從松下幸之助的話中，我們看到了柔性管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。真正懂得真情關(guān)懷部屬感受的領(lǐng)導是英明的，因為這樣可以完全捕獲部屬的心，并讓部屬心甘情愿為他們赴湯蹈火。因為對別人的關(guān)心和善意，比任何禮物都能產(chǎn)生更好的效果。

要允許下屬犯“合理”的錯誤

豁達、開放、包容的胸襟，是所有管理者必須具備的要素。所謂“海納百川，有容乃大”，“居上不寬”是管理者的致命傷。能夠包容員工犯合理性錯誤的管理者，容易在員工中建立起威望，贏得員工的擁戴。學會善待員工，是管理者走向成功的第一步。

“金無足赤，人無完人”，員工的行為也不可能永遠都是正確的，所以，出現(xiàn)錯誤應(yīng)該得到理解。犯錯對于當事人來說，是一件令人沮喪的事。倘若管理者不予以理解，無疑是雪上加霜。如果犯錯者吸取教訓成長起來，公司將收獲一大筆財富。

在企業(yè)里，員工犯錯誤并不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤?！笆虏贿^三”，重復(fù)犯錯誤的員工應(yīng)當接受適當?shù)奶幜P。任何員工都不可能沒有缺點毛病，都會以各種各樣的形式觸犯公司制度。聰明的管理者能夠辨證客觀地對待犯錯的員工，恰如其分地把握時機，在不斷的批評教育中讓員工揚長避短，迅速鍛煉成長。

德國的西門子公司，在處理員工錯誤的問題上就做得十分出色。西門子公司的員工都有充分施展才華的機會，表現(xiàn)的出色員工很快就能得到提升。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一級一級地向上發(fā)展。那些不能勝任工作的員工，西門子公司也不會放棄他們，會為他們提供提升自我的機會。實在不行，就盡可能換一個崗位，讓他們試一試。許多不稱職的員工通過調(diào)整，都能找到合適位置，創(chuàng)造出色的業(yè)績。西門子公司的這種做法充分挖掘了員工的潛力，為員工提供成長的機會，也為公司留住了大批人才。

有些員工個性張揚、鋒芒畢露，在管理者面前不能謙虛謹慎，時有出言不遜。管理者對此也要善于包容。因為這些員工往往工作能力很強，為其提供充分的發(fā)展條件和發(fā)展空間，才能使其價值完全顯現(xiàn)。激烈的市場競爭需要員工勇于開拓。沒有前人引路，摸索前進很容易出現(xiàn)錯誤。對于員工創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的錯誤，管理者要給予支持，激勵他們做出更大的努力，為企業(yè)的跨越式發(fā)展尋找契機。

求全責備是管理者的大忌。這樣的管理者，往往記住的只是員工所犯的錯誤，把員工的長處忘得一干二凈。他們的眼里沒有優(yōu)秀的員工，只有需要接受處罰的員工。這樣，只會會埋沒人才，降低員工的積極性。所以，一個優(yōu)秀的管理者，必須做到“用人所長，容人所短”。

對下屬要講原則更要講人情味

在企業(yè)管理中，有些管理者按原則辦事，卻顯得沒有人情味。有些管理者表現(xiàn)得很有人情味，卻放棄了很多原則，使企業(yè)內(nèi)部失去了規(guī)矩。如何才能做到既講原則，又不失人情味呢？這是每一位管理者都應(yīng)該去思考的課題。

西洛斯·梅考克是美國國際農(nóng)機公司創(chuàng)始人，也是世界第一部收割機的發(fā)明者，被稱為企業(yè)界的全才。在幾十年的經(jīng)營生涯中，雖幾經(jīng)起落，歷經(jīng)滄桑，但他總能憑借過人的能力，在遭遇挫折之后贏得成功。

在管理公司方面，他有著左右員工命運的權(quán)力，但他從來不濫用職權(quán)。相反，他懂得為員工著想，既堅持用制度管理公司，又不傷員工的感情。

有一次，公司一位老員工違反了工作制度——酗酒鬧事，遲到早退。按照公司的管理制度，他應(yīng)該受到開除的處分。當管理人員做出這一決定之后，梅考克很快就批準了。

決定公布之后，那位老員工火冒三丈，大叫委屈，他對梅考克說：“公司當年債務(wù)累累時，是我和你共患難，三個月沒發(fā)工資，我毫無怨言，今天我犯了一點錯誤，你就開除我，真的是一點情義都不講??！”

梅考克平靜地聽完老員工的訴說，答道：“這里是公司，公司就要講規(guī)矩。這不是你我兩人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，誰都沒有例外。”

隨后，梅考克了解到那位老員工之所以酗酒鬧事、遲到早退，是因為他的妻子去世了，他不得不照顧兩個孩子，而其中一個孩子跌斷了一條腿，另一個因吃不到母乳整天哭個不停。老員工心煩意亂，極度痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果誤了上班。

得知這一情況之后，梅考克懊惱不已，他立即安慰老員工：“你現(xiàn)在什么也不要想，趕緊在家照顧孩子。你不是把我當朋友嗎？請你放心，我不會讓你走上絕路的。”說著，他從口袋里掏出一沓鈔票塞給了老員工，并囑咐道：“回去安心照顧孩子吧，不用擔心你的工作?！?/p>

聽梅考克的話后，老員工喜出望外：“你想撤銷開除我的命令嗎？”

沒想到梅考克說：“不，我不希望破壞制度，我相信你也不希望我破壞制度，對嗎？”后來，梅考克讓這個老員工在他的一家農(nóng)場當管家，并給他更高的薪酬。

梅考克在處理老員工違反制度的事件時，既堅持了按原則辦事，又充分表現(xiàn)了自己的人情味，這是非常可貴的。作為一名管理者，你也應(yīng)該學會處理這種兩難事件。在平時工作中，要注重人情味，給員工家庭般的溫暖，以撫慰員工的心靈。

不過，當員工違反了制度時，必須堅持按原則辦事，按制度行事，這樣才能服眾，才能維護制度的威嚴。當然，在按制度規(guī)定處理員工之后，可以根據(jù)實際情況，給員工一些安慰或幫助，以撫慰員工受傷的心，讓他知道你處理他并非針對他，而是針對他所犯的錯。

管得過嚴會壓抑積極性

我們先來看一個管理案例：

有一個企業(yè)，制定了一本２０萬字的制度行動指南，里面對各方面的制度都有細致的規(guī)定，這些幾乎覆蓋了員工的所有活動，大到工作流程，小到衣食住行，應(yīng)有盡有。比方說發(fā)票制度，制度里規(guī)定：每一張發(fā)票在報銷的售后，都要注明時間、地點、報銷原因，如果員工去見客戶了，報銷費用的時候還要寫明去哪里、坐什么車去的、見了誰等等，還有人專門檢查。

制度很細致，老板也非常細致。每次他分派工作時，都會做到事無巨細地指示。比如，讓員工布置會議室，他會告訴員工放多少把椅子，買多少茶葉、水果，會標寫多大的字，找誰寫，用什么紙，等等。一開始員工尚能接受，但時間一長，大家都覺得非常煩惱。因為老板經(jīng)常在耳邊喋喋不休，管得太細、太嚴，讓大家感覺沒有一丁點自由和權(quán)力。

制度里規(guī)定的太死，老板管得太嚴，員工的積極性和創(chuàng)造性就很難發(fā)揮。時間久了，員工的主動意識就會消失，什么事情都坐等老板的安排，老板不安排，他們也懶得思考怎么做。這樣一來，員工還怎么把工作做好呢？

還有一個更加聳人聽聞的故事：一家公司規(guī)定，員工上班期間上廁所必須請示領(lǐng)導，領(lǐng)導要登記，批準之后員工才能去。而且每次上廁所，還有時間限制。公司這樣做的出發(fā)點是監(jiān)督員工上班效率，避免員工借上廁所偷懶、耗時間。結(jié)果呢？員工的精神崩潰了，紛紛離職。

員工不是機器，不可能什么都按程序來做。管理制度如果太細，管理如果太嚴，超出了員工承受的限度，不但會造成管理成本過高，還會直接導致管理低效無用。事實上，員工具有能動性，具有思考力，一項工作該怎么做，他們有大概的認識。管理者如果真怕員工不會做，可以適當給員工指導一下，告訴他要注意什么。如果管理者做到這些還不放心，那么干脆別把這項工作交給這位員工，還是換一個更能勝任這項工作的員工吧！

一位心理學家曾經(jīng)說過：“對創(chuàng)造者來說，唯一最好的刺激是自由——有權(quán)決定做什么和怎么做?！比绻阆Ｍ總€員工都變成創(chuàng)造者，充分釋放自己的思想智慧和才華，那么你就不要用過于精細的制度、過于嚴格的管理鎖住員工的創(chuàng)造力。

解決員工的后顧之憂，與員工同甘共苦

一個合格的管理者必須清楚員工為什么工作，盡管我們周圍不乏“不差錢”的富二代，但絕大多數(shù)人不過是普通人，努力工作，就是為了養(yǎng)家糊口。要想讓他們死心塌地跟著你混飯吃，先得解決他們的生存問題，只有免除了他們的后顧之憂，才能贏得他們的真心追隨，從而建立起一個緊密團結(jié)、唯領(lǐng)導馬首是瞻的隊伍。

每個企業(yè)的領(lǐng)導者都想干幾件驚天動地的大事，顯而易見光靠領(lǐng)導的一己之力是遠遠不夠的，還需要得力下屬出力、賣命，那么他們又憑什么竭盡全力地為領(lǐng)導者打天下呢？很簡單“利益”，領(lǐng)導者要想驅(qū)使員工，就必須在物質(zhì)上毫不吝嗇，給予員工相應(yīng)的回報。然而人是極其復(fù)雜的動物，單靠金錢物質(zhì)是收買不了人心的，更換不來下屬的忠誠，明智的領(lǐng)導者懂得與大家同甘共苦，這正是他們深受員工擁戴的根本原因。

在現(xiàn)實社會中，很多企業(yè)家能和員工共苦，卻不能同甘，實際上這種做法是極其愚蠢的，作為在商界頗有名氣的管理者，蘇寧老總張近東對“財散則人聚，財聚則人散”的道理有著十分深刻的切身體會。

張近東深知能和員工同甘的領(lǐng)導才是一個老領(lǐng)導，隨著蘇寧的發(fā)展壯大，他的身價也是不斷攀升，但他并沒有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。張近東毫不吝嗇地拿出一部分股權(quán)用于獎勵那些有突出貢獻的員工。他曾先后將股權(quán)分配給南京總部的數(shù)名高管，為了穩(wěn)定各地分公司的管理團隊，他還制定了十分具有誘惑力的特別獎勵制度，只要分公司的高管表現(xiàn)突出，就有機會獲得一定比例的分公司股份。

這種獎勵措施把遍布全國各地的蘇寧分公司管理層緊密地團結(jié)在張近東周邊，和員工共享企業(yè)發(fā)展成果的做法，不僅打消了管理者擔心被“辭退”的后顧之憂，還有效地減少了人才“跳槽”現(xiàn)象的發(fā)生。

張近東對待員工的這種慷慨舉動，大大強化了各地高管對蘇寧的歸屬感和主人翁意識，“同甘”的政策將眾多的“職業(yè)經(jīng)理人”一舉變成了“事業(yè)經(jīng)理人”，他們的工作積極性也得到了前所未有的調(diào)動。

對于管理者來說，與員工共患難并不是一件困難事，因為當企業(yè)面臨內(nèi)交外困之際，共渡難關(guān)是唯一的出路。危難過后苦盡甘來，千萬不要忘記那些為你打江山的功臣。為了蠅頭小利而“卸磨殺驢”“過河拆橋”是極其愚蠢的行為，不僅會丟掉大批人才，還會讓員工涼了心，沒了得力下屬的擁戴與支持，職位再高也只能成為光桿司令。

過分挑剔下屬的毛病，只會招來反感

每個管理者都希望員工在工作中發(fā)揮自己所有的優(yōu)勢，把工作做到極致，這種期望是應(yīng)該的，員工也會因為領(lǐng)導這樣的期望而感到受重視和被信任。但是，聰明的管理者不會把自己對員工的過高期望表現(xiàn)出來，因為期望太高會給員工帶來壓力，一旦員工沒把工作做好或做得不夠好，管理者就很容易去挑剔員工，這樣又很容易招致員工的反感。最后，員工的積極性被打擊了，管理者對員工的信任也會下降，這可不是管理者想要的結(jié)果。

高先生是一家企業(yè)的經(jīng)理，他在工作上頗有建樹，這對僅有高中學歷的他來說，是一種非常自豪的事情，而他將此歸結(jié)于對自己的嚴格要求。在管理中，他把這種嚴謹、嚴格發(fā)揮得淋漓盡致，主要表現(xiàn)在他對下屬期望很高，要求相當嚴格，近乎到了一種“雞蛋里挑骨頭”的程度。

在日常管理上，高先生要求下屬在上班時間不許擅自離開座位，更不能做與工作無關(guān)的事情。如果有誰接個電話，發(fā)個信息，或同事之間閑聊幾句，一旦被他發(fā)現(xiàn)，他就會嚴厲地批評。

另外，他還要求員工保持敬業(yè)的態(tài)度，下班之后如果誰立即收拾東西走人，他就會看不慣，就會挑剔他，說他不敬業(yè)。在他的管理下，不少員工養(yǎng)成了“早到晚退”的工作習慣，每天無償加班一個小時，即使沒什么事情可做，也要在公司待著，這讓員工感到很不自在。

還有一點，高先生對員工的工作要求相當高。舉個例子，假如員工做了一個策劃，他會來回讓員工將策劃修改不下１０遍，而修改的地方大多是細枝末節(jié)，這種挑剔的毛病讓員工感到身心疲憊，自信心和積極性嚴重受挫。

高先生的例子并不是個案，現(xiàn)實中，類似的管理者并不少，他們認為自己之所以成功，是因為對自己要求嚴格。于是，在管理中，他們處處對員工施以高標準、嚴要求，以為這樣能促使員工變得更加出色。殊不知，這樣往往適得其反，會嚴重壓抑員工的積極性。

聰明的管理者應(yīng)該知道，不同的員工有不同的才能，有不同的個性，有不同的工作習慣，只要他們能夠做好工作，能夠遵守公司的制度，其他方面的細枝末節(jié)，完全可以忽略不計。這要求管理者調(diào)整對員工的期望，給員工合理的要求，合理的任務(wù)，對員工寬嚴結(jié)合，同時結(jié)合有效的激勵措施，才能使員工的潛能在自由的空間中最大化地釋放。

讓員工輕裝上陣，“心理減負”很重要

有時候，我們距離目的地只不過三兩步，但偏偏有些人心事過重，步步都走得艱辛，而這正是不少企業(yè)員工工作當中的真實寫照。如果管理者沒能充分考慮到員工的心理負擔，只是一味地督促對方努力工作，顯然是起不到多大作用的。擔心年紀大了以后的養(yǎng)老問題，憂慮孩子上學擇校的事情，害怕生大病沒錢去醫(yī)院……每個員工都有很多需要憂慮的事情，巨大的心理壓力，使得他們的工作效率也隨之降低。

企業(yè)管理者要想提高員工的工作效率，就要讓他們輕裝上陣，只有幫助員工解決掉那些令他們憂慮的問題，才能讓他們心無旁騖地專心工作。當然，這只是心理減負不可或缺的舉措，此外，還要增加對員工的感情投資，平時多關(guān)心員工，盡可能地幫助他們解決一些私人問題，這對減輕他們的心理負擔也是有好處的。

日本麥當勞的社長藤田田在我是最會賺錢的人物中談到：如果要問世界上什么投資的回報率最高，我相信感情投資的花費最少，其回報率一定最高。

為了減輕員工們的心理負擔，一家大型跨國企業(yè)的人事經(jīng)理采取了一系列行之有效的“溫情”措施。首先，該經(jīng)理每年都會支付巨資給醫(yī)院，作為保留一定數(shù)量病床的基金，不管是員工還是員工家屬，一旦生病或出現(xiàn)意外，不用等病床，立即就能夠住院接受治療，這種做法不僅大大緩解了員工的精神壓力，而且也保證了他們的工作精力。

此外，該經(jīng)理處處為員工著想，專門把員工的生日定為個人休息日，這樣一來，每位員工都能在生日當天與家人一起慶祝，精神上得到了放松，第二天上班自然也會精力充沛。對員工進行感情投資，不僅有助于改善員工工作麻木、糊弄的狀況，還能提高整個團隊的工作效率。

作為企業(yè)管理者，我們有責任為員工減輕心理負擔，但一個人的精力往往有限，很難面面俱到，更無法事無巨細地關(guān)注每位員工的一點一滴。要想讓員工輕裝上陣，就必須要借助正確而巧妙的方法。

在員工遇到困難的時候，不妨雪中送炭伸手幫一把，這不僅能讓他們從沉重的心理負擔下解脫出來，還能讓他們心生感激，從而更加衷心地為你效力。

人事安排需合理，一加一一定要大于二

談到企業(yè)中的人事安排，皮爾·卡丹先生曾直言不諱地說：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果用人中組合不適當，會減弱整體的優(yōu)勢，安排得宜，才能成最佳配置?！焙芏嗥髽I(yè)并不缺人才，但管理者如果不能把這些人才有效地組合起來，那么，即使是精英也會失掉原本的價值。

一個員工只有放到與之相匹配的團隊中，才能釋放出他所具有的能量。如果管理者不能對團隊進行最佳配置，反而會阻礙那些優(yōu)秀的人去實現(xiàn)自身的價值，不僅能力會受到制約，團隊的競爭力還會減弱。所以，管理者在組建、管理團隊的過程中，一定要合理的安排好人員構(gòu)成，爭取實現(xiàn)一加一大于二的組合效果。

杰克就職于一家資產(chǎn)３００萬左右的小公司，該公司主要從事“液體香皂”的生產(chǎn)和銷售，盡管該公司的產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)了當?shù)厥袌?，生存也基本沒有多大問題，但為了擴大市場份額，該公司高層經(jīng)過反復(fù)討論協(xié)商后，決定組建一個洗化用品研發(fā)小組，并將此項任務(wù)全權(quán)交給杰克。

作為項目負責人，杰克先是進行了人員招聘，并引進了一批洗化產(chǎn)品專業(yè)人才。盡管該公司招聘的人員都是精英，但工作效率卻一點也不高。俗話說“一山不容二虎”，原來杰克將兩個專業(yè)能力強、極有野心的人安排到了一起，于是，兩個人明里暗里相互較勁，其心思根本沒有放到研發(fā)上。

為了改變這種狀況，杰克對人事安排進行了調(diào)整，將原來的一個工作小組分成兩個研發(fā)小組，兩人分別擔任兩個小組的負責人，在團隊管理的制度上，采取兩個小組相互競爭的考核制度，勝出的小組不僅有豐厚的獎金，還有升職的機會。

參加研發(fā)的還是那些人，只是人事安排卻進行了重新組合，但工作效率卻發(fā)生了翻天覆地的變化。原來都沒有一點眉目的研發(fā)工作，在人事調(diào)整之后，僅用了五個月時間就完成了，前后的工作效率可謂是一個地下，一個天上。

通過這則實例，也不難看出不同人事安排所產(chǎn)生的不同結(jié)果。每個企業(yè)都有“孫悟空式”的人才，本事大脾氣也大，如果把兩個“孫悟空”安排到一個團隊里去“取經(jīng)”，那么，必然會發(fā)生內(nèi)訌，從而產(chǎn)生一加一等于零的尷尬局面。相反，一個天才式的“孫悟空”，一個需要督促監(jiān)督的“豬八戒”，一個任勞任怨的“沙僧”，如果這三類人組成一個團隊，則能夠相互協(xié)作，實現(xiàn)一加一大于二的組合效果。

時間無情人有情，加班宜少不宜多

沒有員工喜歡無休無止的加班，但出于企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的需求，管理者又不得不要求員工加班。在現(xiàn)實生活中，領(lǐng)導在下班前的一句“今天加班”，往往會把大家的好心情一下子擊得粉碎，實際上，這種不情不愿的加班，基本沒什么工作效率。不管是出于員工情緒的考慮，還是為了保證大家高效的工作狀態(tài)，都不宜加班過多。

人的精力都是有限的，長時間加班不僅會影響到員工的家庭生活，還會致使其工作效率低下，甚至引發(fā)正常上班時間不工作，反而依賴加班來騙取高額工資等不正?，F(xiàn)象。所以，管理者必須嚴格控制加班時間。

老孟是北京一家大型公司的經(jīng)理，雖然公司實行的是８小時工作制，但由于公司業(yè)務(wù)繁忙，加班基本上是家常便飯，盡管公司給予每位加班員工高額的工資補助，但長期的加班依然還是引起了一系列負面影響。

幾乎每個加過班的員工，在第二天上班時都有遲到記錄，按照公司規(guī)定，遲到一次罰款５０元，到頭來辛辛苦苦加班賺的補助，就這樣轉(zhuǎn)手又交了罰款，因此大家意見很大。甚至有一小部分員工直接拒絕加班，這令身為經(jīng)理的老孟十分為難。

思前想后，老孟最終想出了一個絕妙對策。他成立了一個緊急事物綠色通道小組，該小組由三名做事干凈利索的員工組成，三人原來的工作任務(wù)則分攤到其他二十名員工身上，實行彈性工作制，只要完成工作即可下班。所有需要緊急加班的工作則由三人全權(quán)負責，同樣實行彈性工作制，什么時候完成什么時候下班，也可以帶回家完成。

三個人的工作分攤到二十名員工身上，基本不會給他們增加太大的工作負擔，卻免去了他們長時間加班的煩惱。而往常需要加班的工作則由三人在正常上班時間處理，只要保證工作效率，也可以做到不加班。如此一來，大家皆大歡喜，關(guān)于加班的抱怨沒有了，工作效率也有所提高。

偶爾一次加班可以刺激下屬的工作效率，但長時間加班卻會打擊他們的情緒，所以加班宜少不宜多。然而，管理者面對超額的工作量時，又不得不加大員工的工作量，在這種情況下，不妨采用彈性工作制，不僅能避免長期加班對員工情緒的影響，還能變相督促員工，保證工作效率，可謂一舉兩得。

員工不是奴隸，職位再高也不能強制他們加班，否則，只會令員工心灰意冷，最終選擇離開。工作無情人有情，如果管理者能夠在職權(quán)范圍內(nèi)盡量減少加班次數(shù)，在加班的時候盡可能貼心地為員工準備晚餐以及臨時住所等，則能輕而易舉地贏得大家的支持。

在軟與硬之間找到管理的發(fā)力點

在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，制度非常重要。制度面前人人平等，管理者必須以強硬的態(tài)度執(zhí)行企業(yè)制度，嚴明公正、不徇私情。然而，企業(yè)制度不能成為管理者對員工冷漠的借口。員工也是有七情六欲的人，需要理解和關(guān)心。所以，管理者在企業(yè)管理中，要軟硬兼施，在軟和硬之間找到發(fā)力點。

過于強硬的管理者，會讓員工覺得他頭角崢嶸、渾身是刺。強硬到一定程度，管理者就會激起眾怒，信任就無從談起。管理者事事把人情放在第一位，會讓員工覺得他軟弱可欺，威嚴就更無從談起。生活是復(fù)雜的，人心也是復(fù)雜多變的。管理者在應(yīng)對復(fù)雜多變的管理工作時，必須靈活技巧。該懲罰是絕不姑息，該寬容時也不能不近人情。

為中小企業(yè)提供管理軟件的易科集團就非常主動管理者的管理藝術(shù)。易科亞太區(qū)總裁曹毅明認為好的業(yè)績是充分發(fā)揮員工積極性的結(jié)果。對于公司員工，他既大膽放權(quán)，又非常講求原則。中國區(qū)總經(jīng)理周曉玲就是他用這種方法培養(yǎng)出來的，周曉玲又用這種方法來培養(yǎng)自己的下屬。有一次，一位銷售人員因為個人失誤做砸了一筆生意，按公司規(guī)定應(yīng)該接受懲罰。周曉認為員工的一次失敗是可以原諒的，便說：“不怕你丟了潛在客戶、做砸了一個單子。給你三個月的時間，如果你能找到自己失敗的原因并且改正過來，這件事就當沒有發(fā)生。”這個員工后來成了易科中國區(qū)的骨干銷售力量。

凡事“過猶不及”，無論懲罰還是寬恕，都有一個“度”的問題。把握好這個度，就能做一個成功的企業(yè)家?！叭饲椤笔莻€溫情脈脈的名詞，但如果運用不當，則會把企業(yè)送上“斷頭臺”。倘若管理者心腸硬得堪比鋼鐵，絲毫不講“人情”，員工在他眼中就成了創(chuàng)造價值的機器。倘若管理者不分場合、隨意地施舍人情，公司制度的權(quán)威就無法維護下去。

在現(xiàn)代管理中，軟和硬是相輔相成、關(guān)系密切的兩種手段。如果有所偏倚，就會給工作帶來危害。成功的管理者既有人情味，又有魄力，不會給人造成軟弱可欺的假象，也不會讓人覺得他是冷血動物。學會在軟和硬之間找到管理的發(fā)力點，針對不同情況隨機應(yīng)變，公司竟能快速、高效地運轉(zhuǎn)下去。

管理無法觸及的地方可以靠企業(yè)文化解決

盡管我們不斷強調(diào)用制度管理企業(yè)、管理員工，但是我們也要明白，制度不可能１００％堵住企業(yè)的所有漏洞，也不可能解決企業(yè)存在的所有問題。因此，制度要與企業(yè)文化相結(jié)合，換個角度講，制度的實施離不開企業(yè)文化的基礎(chǔ)或支柱。一旦離開了企業(yè)文化的指導，一旦制度與企業(yè)文化不相符，制度必然會成為空中樓閣，成為短命的制度，或者效果不好，而且還會有損企業(yè)文化的建設(shè)。

舉例來說，每一位管理者都希望自己的團隊充滿凝聚力，但是要想打造充滿凝聚力的團隊，單靠制度能做到嗎？答案是否定的。多少企業(yè)在嚴格的制度管理下，員工不但沒有凝聚在一起，反而人心渙散；多少公司在嚴格的制度管理下，競爭力沒有增強，反而導致員工積極性不高。其實，對于這種靠制度無法解決的問題，可以用企業(yè)文化去解決。

美國國家罐頭食品有限公司是世界第三大罐頭食品有限公司，公司的總裁弗蘭克·康塞汀是一位深受員工敬重的領(lǐng)導。弗蘭克·康塞汀之所以深得民心，關(guān)鍵在于他倡導“以公司為家”的企業(yè)文化，公司充滿了家庭氣息，有郊外野餐，還有抒情音樂陪伴員工工作。

有一年，公司在俄克拉荷馬的分廠發(fā)出招聘信息，打算招聘１００個員工時，短短幾天內(nèi)，他們居然收到了２０００份應(yīng)聘簡歷。單從應(yīng)聘者的數(shù)量來看，我們就可以知道該公司有多大的吸引力。

康塞汀在管理中懂得給員工認可感、滿足感，并以此培養(yǎng)員工的歸屬感，他認為這比單純給員工報酬好得多。當公司在亞利桑那州的菲尼克斯工廠取得了卓著的成績后，公司搭起了一個露天馬戲場，讓員工在工作之余，盡情地玩樂。在馬戲場建起的那天，９４名工人一天生產(chǎn)了１００萬個罐頭。也就是那一天，馬戲團成了歡樂的海洋。而三年之后，工人們每天生產(chǎn)的罐頭產(chǎn)量接近２００萬個。

隨著公司不斷壯大，康塞汀非常高興，但他也表示非常難過，因為他沒有時間與員工面對面交談，這意味著不能給員工零距離的激勵。于是，他經(jīng)常對下面的管理人員說：“無論多忙，都應(yīng)該好好考慮員工的想法，要尊重和信任員工，要把大家當成兄弟姐妹一樣來對待?！闭窃谶@種企業(yè)文化的影響下，公司才能夠茁壯成長。

企業(yè)文化是企業(yè)的精神食糧，也是員工的精神指導，它能深深地影響員工的思想，影響員工的行為，并使員工盡可能向企業(yè)目標靠攏。在馬斯洛的“需求層次”理論中，自我實現(xiàn)是人的最高需求。當員工的這種需求得到滿足之后，那么員工獎獲得無限的激勵，并會對企業(yè)產(chǎn)生強烈的榮譽感和歸屬感，員工會為自己是企業(yè)的一員感到自豪，并且覺得為企業(yè)的發(fā)展而服務(wù)是一種快樂。

所以，重視企業(yè)文化建設(shè)，努力創(chuàng)造人性化的企業(yè)文化，是最大化激勵員工潛能，打造公司凝聚力的重要保障。例如，索尼公司的所有管理者都沒有獨立的辦公室，這樣做是為了消除與管理者與員工之間的隔閡，使大家融為一體，平等相待，同時也便于溝通和協(xié)作。在這種平等的企業(yè)文化中，索尼公司幾十年以來，一直保持著旺盛的生命力?？梢姡己玫钠髽I(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的原動力。