常言道：打江山容易，守江山難。守江山的關(guān)鍵在于治理，治理的關(guān)鍵在于制度。如果企業(yè)沒有科學(xué)合理的制度，主要靠“人治”，或許可以繁榮一時(shí)，但很難繁榮一世。許多百年老店、大型的跨國(guó)公司發(fā)展實(shí)例告訴我們，靠制度管理的公司才能持久地發(fā)展下去，制度才是真正的老板。

一流企業(yè)用制度管人，二流企業(yè)用人管人

孫子兵法指出：“要用規(guī)定明確的法律條文，嚴(yán)格的訓(xùn)練整頓軍隊(duì)，對(duì)士兵過于寬松，過于愛憐，會(huì)導(dǎo)致士兵不能嚴(yán)格執(zhí)行命令，部隊(duì)陷入混亂而不能加以約束。”當(dāng)前企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)，其殘酷程度不亞于冷兵器時(shí)代戰(zhàn)場(chǎng)上的血肉拼殺，如果企業(yè)沒有嚴(yán)明的制度，做不到令行禁止，是不可能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的。

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！币?guī)矩、秩序、制度的重要性不言而喻，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺少規(guī)章、制度、流程時(shí)，團(tuán)隊(duì)就很容易陷入混亂，這是非常糟糕的事情。下面是企業(yè)因沒有合理制度的規(guī)范、主要靠人治而產(chǎn)生的常見弊?。?/p>

（１）職責(zé)不清

在很多企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)遇到由于制度不合理，導(dǎo)致工作安排不合理，造成某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門都管，但實(shí)際上哪個(gè)部門都沒有認(rèn)真負(fù)責(zé)。兩個(gè)部門對(duì)工作糾纏不休，扯皮推諉，使得原本應(yīng)該是職責(zé)分明的人員安排變得混亂無序，造成極大的內(nèi)耗。

（２）業(yè)務(wù)流程無序

由于人治帶有很大的隨意性，很容易導(dǎo)致一項(xiàng)工作原本應(yīng)該按照一定的流程來進(jìn)行，但是人受情緒變動(dòng)的影響，往往容易跳出這個(gè)流程，任意所為，最終造成流程無序。舉個(gè)例子，采購(gòu)人員拿著資金外出采購(gòu)，回到公司原本要上交賬單，和財(cái)務(wù)交接工作。但是由于公司沒有明確的制度規(guī)定，采購(gòu)人員可能遲遲不與財(cái)務(wù)對(duì)賬，甚至私吞公款，利用假票據(jù)蒙混過關(guān)。

（３）缺少協(xié)調(diào)與配合

由于制度中沒有明確規(guī)定哪個(gè)部門負(fù)責(zé)哪項(xiàng)工作，那么部門之間的協(xié)調(diào)工作就會(huì)出現(xiàn)問題，甚至出現(xiàn)部門間的斷層，彼此間缺乏協(xié)作意識(shí)，你站在那兒觀望，我也站在那兒觀望，大家都認(rèn)為這件事應(yīng)由對(duì)方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，導(dǎo)致小問題被拖成大問題。協(xié)調(diào)不力是管理中最大的浪費(fèi)之一，因?yàn)樗箞F(tuán)隊(duì)無法形成凝聚力，使員工缺少團(tuán)隊(duì)意識(shí)，導(dǎo)致工作效率低下。

（４）有章不循

還有一種情況是，公司有相關(guān)的規(guī)定，但規(guī)定出臺(tái)后領(lǐng)導(dǎo)者不遵守規(guī)定，也不嚴(yán)格按規(guī)定辦事。當(dāng)員工違反規(guī)定后，沒有任何懲罰措施，導(dǎo)致員工不把規(guī)定放在眼里。比如，有一家公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)大家說：“從今天開始，大家每個(gè)月只有兩次遲到的機(jī)會(huì)，請(qǐng)大家不要遲到?！笨墒谴蠹腋静话杨I(lǐng)導(dǎo)的話當(dāng)回事，習(xí)慣了遲到的員工繼續(xù)遲到，而領(lǐng)導(dǎo)者一點(diǎn)都不覺得這有什么不妥，沒有采取任何懲罰措施，甚至連半句批評(píng)都沒有。這就是典型的有章不循，其根本原因在于規(guī)章制度不嚴(yán)肅，隨口一說，而且并未說明：如果遲到了第三次，將受到何種處罰。

從以上四點(diǎn)可以看出，當(dāng)一家企業(yè)崇尚人治，忽視用制度管人時(shí)，員工就會(huì)變得沒有執(zhí)行力，這就是為什么在很多企業(yè)中，當(dāng)老板在公司時(shí)，員工就有執(zhí)行力，老板不在公司時(shí)，員工就沒有執(zhí)行力。因?yàn)椴挥弥贫裙苋说墓?，其員工往往會(huì)無視制度，而只看重老板的言行。這就是人治造成的不良后果。一般來說，人治有這樣幾個(gè)弊端：

第一，人治帶有明顯的隨意性，缺乏科學(xué)性，難以服眾。

第二，人治帶有專制性，缺乏民主性，容易造成決策失誤，人際關(guān)系緊張。

第三，人治經(jīng)常過不了人情關(guān)，很容易使員工產(chǎn)生不公平感，企業(yè)無法產(chǎn)生凝聚力。

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度與紀(jì)律管理企業(yè)，并使制度與紀(jì)律成為員工的行動(dòng)準(zhǔn)則。在這一點(diǎn)上，紅樓夢(mèng)中的王熙鳳就做得非常出色。紅樓夢(mèng)中有這樣一個(gè)故事：

寧國(guó)府賈蓉的媳婦秦可卿死了，寧國(guó)府舉辦隆重的喪事，每天前來吊唁的人很多，里里外外的事情也很多，怎樣才能把這些雜亂的事情處理好呢？賈蓉的父親賈珍把榮國(guó)府的王熙鳳請(qǐng)來，讓她幫忙管理這攤事。

王熙鳳來到寧國(guó)府，首先建立了人事管理制度。她把各項(xiàng)工作都安排到位，讓每個(gè)人都有事可做，各司其職，互不推諉。誰(shuí)干什么，誰(shuí)來監(jiān)督，清清楚楚。頓時(shí)，一個(gè)一兩百人的集體在規(guī)章制度的規(guī)范下，形成了一個(gè)高效率的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

其次，王熙鳳建立了考勤制度和物品管理制度。規(guī)定什么時(shí)候點(diǎn)名，什么時(shí)候吃早飯，什么時(shí)候領(lǐng)發(fā)物品，什么時(shí)候請(qǐng)示匯報(bào)，誰(shuí)管什么地方的工作，誰(shuí)領(lǐng)什么物品等，都規(guī)定得非常清楚。在這些制度的規(guī)范下，王熙鳳把寧國(guó)府的喪事處理得有條不紊。

試想一下，如果王熙鳳不用制度管人，而是靠自己臨陣指揮，恐怕一兩百人的集體會(huì)亂作一團(tuán)。這個(gè)案例告訴我們，用制度管人管事比用人奏效得多。如果你想讓企業(yè)完成從人治到“法治”的轉(zhuǎn)變，你首先要制定完善合理的制度，其次還要讓制度產(chǎn)生威懾力，讓大家嚴(yán)格執(zhí)行制度。只有這樣，你的公司才會(huì)在硬性制度的規(guī)范下，穩(wěn)定有序、高效率地運(yùn)營(yíng)。

一家工廠的工人盜竊了廠里的產(chǎn)品，雖然盜竊的產(chǎn)品數(shù)量不大，但性質(zhì)惡劣，屬于盜竊。由于這個(gè)工人是廠里的老員工，平時(shí)找他幫忙的同事很多，大家與他關(guān)系都不錯(cuò)。于是乎，當(dāng)老板準(zhǔn)備依據(jù)公司的制度懲罰這位老員工時(shí)，很多員工都來為老員工求情，有人說：“原諒他吧，只要他知錯(cuò)就好了。”有人說：“少數(shù)服從多數(shù)嘛！”

廠長(zhǎng)理直氣壯地說：“廠里的規(guī)章制度通過了大家的認(rèn)可才出臺(tái)的，既然有了制度，就要按制度辦事，決不能徇私情?！苯Y(jié)果，那名老員工受到了制度的嚴(yán)懲，雖然當(dāng)時(shí)廠長(zhǎng)有點(diǎn)被孤立的感覺，但是時(shí)間一長(zhǎng)，大家都理解他的做法，而此后廠里的盜竊案也少了很多。

在這件事中，如果廠長(zhǎng)不顧廠里制度，順從了大多數(shù)人的意見，不處理或從輕處罰那名偷竊的員工，不僅廠里的偷盜之風(fēng)得不到遏制，廠規(guī)、廠紀(jì)也會(huì)變成一紙空文。屆時(shí)，廠里一片混亂，廠長(zhǎng)的威信掃地，那才是真正的孤立。由此可見，制度出臺(tái)之后，就要嚴(yán)格執(zhí)行，絕不能找借口，公然違背制度的規(guī)定。只有按制度辦事，才能維護(hù)制度的威信，才能遏制不正之風(fēng)，維護(hù)企業(yè)的利益。

一流的企業(yè)用制度管人，二流、末流的企業(yè)用人管人?？纯磭?guó)內(nèi)外著名的企業(yè)，它們幾乎高度一致地認(rèn)同用制度管人。比如，日本東芝公司規(guī)定，女工嚴(yán)禁搽粉，男工必須刮凈胡子，操作時(shí)絕對(duì)禁止說話、咳嗽、打噴嚏，以防空氣振動(dòng)，揚(yáng)起塵埃。美國(guó)格利森齒輪機(jī)床廠規(guī)定，只要進(jìn)入車間，不論是路過還是干活，必須佩戴安全帽，穿硬底皮鞋。誰(shuí)不遵守安全制度，誰(shuí)就會(huì)受到嚴(yán)厲的處罰。

你不講制度，別人就跟你講條件

國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)。任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的一套規(guī)矩，而這一套規(guī)矩，就是公平合理的企業(yè)制度。如果你不講制度，不用制度管人，而是用人情管人，那么員工就很可能跟你講條件，這樣你就很難服眾了。

蔡先生是北京一家公司的老板，小蘭是他的助理。小蘭是山西貧困山區(qū)的苦孩子，當(dāng)初聘用她時(shí)，就是考慮到她的家庭實(shí)際情況（父親早逝，母親下崗，還有一個(gè)弟弟要上學(xué)），加上她能吃苦耐勞，蔡先生在她進(jìn)入公司時(shí)直接按照正式員工的工資給她。當(dāng)時(shí)公司其他的幾位管理者認(rèn)為蔡先生這是婦人之仁，太過于講人情，而沒有按公司的制度辦事，這樣不利于管理公司?？墒遣滔壬灰詾槿唬瑑蓚€(gè)月后，果然出了問題。

因?yàn)椴滔壬崆敖o小蘭轉(zhuǎn)正，讓她享受了正式員工的待遇，所以，兩個(gè)月后，她的工資沒有繼續(xù)漲?？墒切√m不滿意，她說了很多理由，說她一個(gè)人干了好幾個(gè)人的工作，特別辛苦。蔡先生只好對(duì)她表示理解，但是這個(gè)崗位只有這樣的薪資水平，蔡先生沒法給她加。否則，會(huì)引起大家的不滿。考慮再三，他對(duì)小蘭說：“這樣吧，我把你個(gè)人出的保險(xiǎn)費(fèi)報(bào)銷了，相當(dāng)于每個(gè)月給你漲了２００元工資，你覺得怎么樣？你要想漲工資，也只能等半年以后了，畢竟你的資歷太淺?！毙√m答應(yīng)了。

隨后的一個(gè)月，小蘭在工作中頻繁出錯(cuò)。蔡先生聽說她的母親要來北京，以為她是受家庭瑣事干擾，所以沒太在意。當(dāng)時(shí)公司的生意正轉(zhuǎn)入旺季，急需人手，其他事情也特別多。在這個(gè)節(jié)骨眼上，小蘭又找到蔡先生，要求漲工資。小蘭似乎覺得自己不可替代，覺得自己的價(jià)值沒被發(fā)現(xiàn)，要求公司每個(gè)月給他漲５００元工資。這讓蔡先生非常惱火。

后來蔡先生和財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、物流經(jīng)理商量，他們都覺得公司給員工的待遇應(yīng)按照公司的薪資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度來定，而不應(yīng)該任憑員工講條件。最后，蔡先生辭掉了小蘭。

蔡先生作為一家公司的老板，在員工的工資問題上不遵照公司的薪資制度來定，而是和員工講人情。沒想到，他對(duì)員工的照顧卻沒有換來員工的理解，員工屢次和他談條件，要求漲工資。這真可謂是“好心被當(dāng)成了驢肝肺”。這個(gè)案例告訴我們，你不和員工講制度，員工就會(huì)跟你講條件。

其實(shí)，中國(guó)人最愛講人情，尤其是在員工犯錯(cuò)的時(shí)候，老板很喜歡說“下不為例”。可是，有了下不為例，就會(huì)有第二次，第三次。老板一定要認(rèn)識(shí)到：在制度合理的前提下，如果你法外開恩，那么就會(huì)為制度的推行埋下地雷。

古語(yǔ)說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！边@句話充分說明了制度、秩序、規(guī)則的重要性。如果企業(yè)缺乏明確的規(guī)章制度，那么工作中就很容易出現(xiàn)問題。如果企業(yè)有制度，但是卻不按制度執(zhí)行，制度就會(huì)成為一紙空文，對(duì)員工根本無法產(chǎn)生約束力。

一般來說，有制度卻不嚴(yán)格執(zhí)行，而是制度之外開恩，會(huì)造成諸多不良的后果。比如，造成員工職責(zé)不清。很多企業(yè)有制度卻不執(zhí)行，這很容易造成某項(xiàng)工作好像誰(shuí)都在負(fù)責(zé)，但實(shí)際上誰(shuí)都沒有真正負(fù)責(zé)。于是，兩個(gè)部門對(duì)一項(xiàng)工作糾纏不休，相互扯皮，使原本有序的工作變成無序，造成了極大的浪費(fèi)。

為了避免員工和你談條件，你一定要把公司的規(guī)章制度嚴(yán)格推行下去，讓每個(gè)員工按照制度去行事，避免造成管理的無序，對(duì)員工的積極性造成消極的影響。

個(gè)人的智慧、水平是有限的，而且很多人對(duì)別人的能力往往又不太認(rèn)同，都認(rèn)為自己聰明能干，所以不太容易服從別人。因此，如果單純的“人管人”、“人治人”，就很容易產(chǎn)生這樣那樣的弊端。下面我們具體來看一下。

“人治”帶有明顯的隨意性、主觀性，缺乏科學(xué)性，員工很難適應(yīng)；“人治”有很強(qiáng)的專制色彩，缺乏公平性、民主性，很容易導(dǎo)致決策失誤，也容易造成管理者和員工的關(guān)系緊張；“人治”是以人為主的，很容易出現(xiàn)“一朝天子，一朝臣”的現(xiàn)象，員工很可能會(huì)巴結(jié)管理者，不利于“人和”；“人治”往往難過人情關(guān)，因?yàn)槿伺c人之間，有親疏遠(yuǎn)近的關(guān)系，一旦發(fā)生“獎(jiǎng)親罰疏，任人唯親”的事情，管理者就會(huì)失去威信，團(tuán)隊(duì)也會(huì)失去凝聚力。

所以，建立企業(yè)制度，凡事以制度為準(zhǔn)，才是最靠譜的?？纯磻?zhàn)場(chǎng)上，軍紀(jì)嚴(yán)明，眾志成城的軍隊(duì)，總能打敗紀(jì)律渙散的烏合之眾。同樣的道理，企業(yè)也需要嚴(yán)格的管理制度，有了合理的制度，員工的工作效率才有保障，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才有保障。

明確告訴員工：什么該做，什么不該做

老板是團(tuán)隊(duì)的“頭兒”，要為員工指明方向、明確目標(biāo)，要明確地告訴員工：“什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的；應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做?！本拖駦徫徽f明書中的清晰描述那樣，員工才會(huì)清楚自己的職責(zé)。

或許有人覺得老板這樣做會(huì)很累，其實(shí)不然，老板只需出臺(tái)一個(gè)制度。在制度里，明確地告知員工老板對(duì)他們的期望，把企業(yè)允許和禁止的行為一條條地羅列出來，并制定具體的懲罰措施。

有個(gè)法國(guó)人在北京開了一家餐廳，該餐廳從衛(wèi)生到服務(wù)，甚至對(duì)客人的各種問題該怎樣回答，都有嚴(yán)格的制度。制度的內(nèi)容非常細(xì)致具體，任何人都必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得違反。比如，在制度中，有一條醒目規(guī)定：無論顧客提出什么問題，你永遠(yuǎn)都不能回答“不知道”。如果你自己不清楚，應(yīng)向客人說明情況，然后馬上想辦法找到問題的答案，再給顧客一個(gè)滿意的回答。

其實(shí)，這種規(guī)定并不只是這家餐廳的“發(fā)明”，在國(guó)外很多高級(jí)飯店、餐廳，早有這樣的先例。通過這些規(guī)定，企業(yè)向員工傳達(dá)了這樣一種信息：制度里規(guī)定的，就是你應(yīng)該做的；制度里不允許的，就是你不應(yīng)該做的，如果你做了，就犯錯(cuò)了。這是企業(yè)對(duì)員工的一種期望，員工按照制度去做，堅(jiān)持下去，就會(huì)養(yǎng)成一種習(xí)慣。

當(dāng)然，有些工作需要讓員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，這個(gè)時(shí)候老板除了明確地告訴員工朝哪個(gè)方向去做是公司允許的之外，具體用什么方法去做，老板也沒辦法告知員工。也就是說，老板只能給員工明確一個(gè)大致的方向和原則，而不能給員工具體的操作方法。

日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫曾對(duì)下屬說：“放手去做好你認(rèn)為對(duì)的事，即使你犯了錯(cuò)誤，也可以從中得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再犯同樣的錯(cuò)誤。”這體現(xiàn)了索尼公司對(duì)員工的寬容，在這種寬容之下，員工才敢大膽地探索、發(fā)揮創(chuàng)意，從而充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的聰明才智。

盛田昭夫認(rèn)為，如果所有的思考工作都由公司的管理層來做，那這家公司是很危險(xiǎn)的，正確的做法是，讓每個(gè)員工都貢獻(xiàn)自己的聰明才智。這就是盛田昭夫鼓勵(lì)員工做的事情，這就是索尼公司規(guī)定的員工應(yīng)該做的事，也是索尼公司對(duì)員工的期望。

你對(duì)員工有怎樣的要求呢？你有沒有明確告訴員工應(yīng)該做什么呢？值得注意的是，“要求員工應(yīng)該做什么”不一定是指讓員工完成某個(gè)具體的目標(biāo)，也可能是一個(gè)模糊的概念。比如，在崇尚創(chuàng)新的企業(yè)里，企業(yè)明確告訴員工：積極創(chuàng)新，大膽思考是應(yīng)該做的事情，懶于思考，不愿意創(chuàng)新是不應(yīng)該做的。而在重視實(shí)干的企業(yè)里，企業(yè)明確告訴員工：少說話，多做事，踏踏實(shí)實(shí)完成工作是應(yīng)該做的，偷奸耍滑、濫竽充數(shù)、滿嘴跑火車是不應(yīng)該做的。

其實(shí)，透過“企業(yè)告訴員工：什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的”這個(gè)問題，我們看到的是企業(yè)對(duì)員工的衷心期望。就像一位老板對(duì)員工的期望是：主動(dòng)去做非常需要做的事，而不必等待我去要求你。下面是一位老板寫給員工的一封信：

親愛的員工：

我們聘用你，是因?yàn)槟隳軡M足我們公司發(fā)展的需要。如果沒有你公司也能順利發(fā)展，我們就不會(huì)費(fèi)這么大勁把你邀請(qǐng)過來。但是既然你來了，我就要明確告訴你，什么是你應(yīng)該做的。

在你工作期間，你要做好三種事情：一般性的職責(zé)，特殊時(shí)候交辦的任務(wù)，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作項(xiàng)目。通過這些事情，你有機(jī)會(huì)超越別人，以此向我們證明你的價(jià)值，證明我們選擇你多么英明。

當(dāng)然，你還應(yīng)該隨時(shí)隨地自主地思考，運(yùn)用你的智慧去判斷并行動(dòng)；你還應(yīng)該毫不隱瞞地發(fā)表看法，表達(dá)觀點(diǎn)，提出建議，我將隨時(shí)樂于傾聽。如果今后我們不再提這個(gè)原則了，你千萬(wàn)別誤會(huì)我們不重視這一點(diǎn)。只要你在我們公司，就不要忘記公司對(duì)你的要求，不要忘記你應(yīng)該做的事情。

你真誠(chéng)的總經(jīng)理敬上

作為公司的老板，如果你沒有明確告知你的員工什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的，就可能產(chǎn)生不好的后果。員工不知道怎樣做是被認(rèn)可的，做到什么樣的程度才會(huì)讓你滿意。相反，如果你明確要求員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，員工就有了努力的方向，他會(huì)因此更加敬畏你、服從你。

制度不是通用的，必須量身定做

不少管理者在制定企業(yè)制度時(shí)，習(xí)慣于從網(wǎng)上東拼西湊一些制度模板，然后稍稍修改，或干脆照搬同行的制度，然后就在企業(yè)內(nèi)部推行。殊不知，不同的企業(yè)有不同的實(shí)際情況，應(yīng)該有符合具體情況的制度。試想一下，一家只有二星級(jí)管理理念和水準(zhǔn)的小酒店，硬要照搬五星級(jí)大酒店的管理制度，會(huì)有什么樣的結(jié)果呢？

人們常說：“世界上沒有兩片完全相同的樹葉?！逼鋵?shí)，世界上也沒有兩個(gè)完全相同的企業(yè)，因此，在制定企業(yè)制度時(shí)，管理者不應(yīng)一味追求管理的現(xiàn)代化，追求與同行同步，關(guān)鍵是考慮企業(yè)的具體情況，考慮企業(yè)的適應(yīng)性。否則，照搬人家的制度，強(qiáng)行推行的結(jié)果往往適得其反。

有一家出版公司的總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工遲到、請(qǐng)假、早退的現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)工作效率造成了不小的影響。于是他想制定一套考勤制度，以規(guī)范員工的上班紀(jì)律和考勤。他上網(wǎng)搜了搜考勤制度模板，然后又和同行交流了一下對(duì)方企業(yè)的考勤制度，東拼西湊之后，一套考勤制度完成了。

當(dāng)他信心滿滿地將制度公布出來，要求大家遵守考勤制度時(shí)，員工們的臉上卻寫滿了不認(rèn)同?？偨?jīng)理倒也懂得察言觀色，就問大家：“大家對(duì)這套制度有什么看法，如果有意見不妨直說?！?/p>

一位員工說：“咱們公司制定的考勤制度規(guī)定遲到、早退、請(qǐng)假都扣錢，遲到１０分鐘扣１０元，如此類推，那遲到１個(gè)小時(shí)，就扣６０元，這樣一來，遲到的人也許干脆請(qǐng)假不來上班了，因?yàn)榛竟べY都扣完了?！?/p>

還有員工說：“遲到扣錢，全勤怎么沒有全勤獎(jiǎng)呢？為什么只有罰，沒有獎(jiǎng)呢？有獎(jiǎng)有罰才公平嘛！”

總經(jīng)理聽了大家的意見，呵呵一笑說：“這個(gè)制度是同行普遍推行的制度，我在制定這個(gè)制度之前，也參考了很多同行的制度，他們也是這么規(guī)定的。別人能遵守，我們?yōu)槭裁醋霾坏侥?？好了，就這么辦了，誰(shuí)不按制度上下班，就按制度處罰誰(shuí)！”

結(jié)果怎么樣呢？沒幾天，幾位經(jīng)常遲到、早退的員工干脆辭職不干了。原來，這幾位員工的工作能力較為突出，工作效率較高，雖然經(jīng)常遲到，但是該做的工作一點(diǎn)都沒落下。這幾位高效能員工辭職之后，公司的工作效率更低了，員工經(jīng)常完不成領(lǐng)導(dǎo)布置的工作，公司經(jīng)常無法準(zhǔn)時(shí)給客戶交差，導(dǎo)致幾個(gè)大客戶紛紛撤銷了合作計(jì)劃。這嚴(yán)重影響了該出版公司的效益。

企業(yè)制度的制定雖然要借鑒同行，但借鑒也要有選擇，對(duì)于那些不符合企業(yè)實(shí)情的條款，該放棄就要放棄。在編寫制度之前，管理者還應(yīng)搞清楚制定該制度的目的是什么，只有搞清楚了目的，編寫制度時(shí)才有方向，否則就是“瞎子點(diǎn)燈”。

現(xiàn)如今網(wǎng)上有很多制度、流程，看起來很完美，使用起來卻很“骨感”。企業(yè)制度是企業(yè)階段發(fā)展的產(chǎn)物，是管理者在調(diào)查研究基礎(chǔ)上制定出來的，絕對(duì)不是照搬照抄來的。網(wǎng)上的很多制度、流程模板大都是一些大公司，它們都具有自己適應(yīng)的環(huán)境。人家穿這件衣服漂亮，我們穿這件衣服不一定漂亮，因?yàn)槲覀兊纳砀?、身材與別人不一樣。所以說，制度符合實(shí)際情況才是最好的，符合實(shí)際情況才能產(chǎn)生實(shí)際效果。

有些管理者可能為難了：我對(duì)公司的實(shí)際情況雖然了解，但有些情況還是不清楚的。在這種情況下，怎樣才能制定符合實(shí)情的制度呢？身為管理者，必須明確一點(diǎn)：制定制度不能閉門造車，不是管理者關(guān)起門來苦思冥想就能搞定的，還需充分調(diào)動(dòng)員工參與進(jìn)來，我們可以想一想：?jiǎn)T工每天都在公司各個(gè)崗位上工作，他們對(duì)具體情況是最了解的，如果我們多聽聽他們的意見和建議，是不是能更好地了解公司的情況呢？在這一點(diǎn)上，日本豐田汽車公司就做得很好。

著名的豐田汽車公司在制定制度時(shí)，特別重視了解員工的看法。他們?cè)诳倧S和分廠設(shè)立了１３０多個(gè)綠色的意見箱，還準(zhǔn)備了提意見的專用紙。每個(gè)月，豐田管理層都會(huì)打開箱子一到三次，然后采納員工建議中有益的部分，并且還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)提出好建議的員工。

豐田實(shí)行這種做法后，管理層能更加全面、具體地了解公司的情況，并在這一基礎(chǔ)上，針對(duì)公司存在的問題制定具體有效的制度。正是靠著這種管理策略，豐田公司１９８０年的效益比前一年增長(zhǎng)了５０％，由此獎(jiǎng)勵(lì)給員工的金錢數(shù)為９億日元，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

豐田公司的管理層懂得，制度的制定要結(jié)合企業(yè)具體情況，而企業(yè)的具體情況和現(xiàn)存問題，需要通過廣大員工的參與和反映，管理層才能更全面的了解。這種做法不僅體現(xiàn)了對(duì)員工的重視，同時(shí)集思廣益，使公司的制度更加完善，使員工對(duì)公司的制度更加認(rèn)同，更加認(rèn)真地遵守制度。

另外，制度的設(shè)立要強(qiáng)調(diào)有的放矢，要避免泛泛而談，避免大炮打蚊子，那些沒有實(shí)際效果的條款完全可以刪除。在制定制度之前，管理者除了收集員工的意見和看法，還應(yīng)帶著問題去調(diào)查，盡可能找到問題的根源，制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)條款。這樣的制度才能真正解決問題，才是真正對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的。

制度的設(shè)置應(yīng)兼顧公平和效率

在某工廠的生產(chǎn)車間門口，門衛(wèi)提醒前來視察的領(lǐng)導(dǎo)戴上安全帽，卻被領(lǐng)導(dǎo)惡狠狠地瞪了一眼：“懂不懂規(guī)矩，沒看到領(lǐng)導(dǎo)來視察嗎？”門衛(wèi)無奈地賠笑道：“對(duì)不起，對(duì)不起！”

某公司會(huì)議室的墻壁上有一個(gè)醒目的標(biāo)語(yǔ)：進(jìn)入會(huì)議室請(qǐng)關(guān)手機(jī)。但是有些領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有這么做，開會(huì)時(shí)經(jīng)常有短信或電話鈴聲響起，有些領(lǐng)導(dǎo)者還公然在會(huì)議上接聽電話、回復(fù)短信，對(duì)墻上的標(biāo)語(yǔ)視若無睹。

從這兩件小事中，我們看到了一些領(lǐng)導(dǎo)者的特權(quán)思想，他們把自己凌駕于制度之上，在用制度管人的同時(shí)，自己卻不遵守制度，當(dāng)了員工的反面教材。如此一來，制度就缺失了公平性，員工感受不到公平感，工作積極性就會(huì)受到影響，工作效率也會(huì)降低。因此，優(yōu)秀的管理者都懂得維護(hù)制度的公平性，以保護(hù)員工的工作效率。

維護(hù)制度的公平性首先要從管理者自身做起，自覺地遵守制度的規(guī)定，在這一點(diǎn)上列寧為我們作出了榜樣。俄國(guó)十月革命后不久，列寧參加蘇維埃會(huì)議。當(dāng)衛(wèi)兵要求他出示證件時(shí)，他才意識(shí)到忘了帶證件，結(jié)果被衛(wèi)兵擋在了門外。后來，有人向衛(wèi)兵說情，說那是列寧，但衛(wèi)兵依然堅(jiān)持按制度辦事。列寧不但沒有批評(píng)衛(wèi)兵，反而表?yè)P(yáng)了他。

ＩＢＭ公司有一條重要的管理理念，那就是人人平等。公司的總裁湯姆·沃森表示，企業(yè)的最高管理者經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，他們對(duì)自己和員工采取雙重標(biāo)準(zhǔn)，他們?cè)谶`反公司的規(guī)定之后，往往會(huì)受到寬待，甚至不會(huì)受到任何懲罰。但是當(dāng)員工違反了公司規(guī)定時(shí)，他們則會(huì)按照規(guī)定懲處員工。湯姆·沃森說：“這種做法會(huì)造成很壞的影響，你應(yīng)該毫不留情地把這類管理人員開除。只有在制度面前人人平等，公司的利潤(rùn)才能實(shí)現(xiàn)最大化?！边@就是ＩＢＭ成功的重要因素之一。

ＩＢＭ創(chuàng)立于１９１１年，目前擁有職工３０多萬(wàn)人，其業(yè)務(wù)遍布全世界１６０多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是世界上最大的信息工業(yè)公司。其創(chuàng)始人老沃森出身貧寒，在奮斗的過程中，深感不平等給人心理帶來的創(chuàng)傷，給人事業(yè)上造成的障礙。因此，在創(chuàng)辦了ＩＢＭ之后，他將人人平等的理念融入到管理中來，堅(jiān)持在制度面前人人平等的管理原則，讓每個(gè)員工都感受到平等和尊重，使他們有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的才華。

在ＩＢＭ，管理者與普通員工是平等的，那里沒有單獨(dú)的經(jīng)理餐廳，沒有管理者特有的俱樂部、高爾夫球場(chǎng)，也沒有專供經(jīng)理人使用的衛(wèi)生間、停車場(chǎng)。這些都反映了一種追求平等的企業(yè)文化。

在ＩＢＭ，每個(gè)職工都有平等的機(jī)會(huì)展示自己，無論你是誰(shuí)，都必須從基層做起。當(dāng)你做出成績(jī)，當(dāng)你證明自己有能力勝任某個(gè)更高的職位時(shí)，你就會(huì)得到晉升的機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)，在小湯姆·沃森身上也沒有例外，盡管他是老沃森的兒子，但是進(jìn)入公司后，他和普通的員工一樣，必須先接受公司的銷售培訓(xùn)，然后進(jìn)入基層工作。培訓(xùn)結(jié)束后，擔(dān)任一名普通的銷售代表，負(fù)責(zé)曼哈頓的銷售業(yè)務(wù)。

在ＩＢＭ，還有一項(xiàng)規(guī)定：不得歧視有色民族或少數(shù)民族。在美國(guó)，很少有公司出臺(tái)這樣的規(guī)定，ＩＢＭ能做到這一點(diǎn)實(shí)屬不易。曾經(jīng)有兩個(gè)年輕的猶太人來ＩＢＭ求職，結(jié)果被拒之門外。兩位年輕人認(rèn)為自己受到了歧視，才失去了進(jìn)入ＩＢＭ的機(jī)會(huì)。于是他們寫信給老沃森。

老沃森十分重視這件事，立即派人調(diào)查事情的來龍去脈，結(jié)果證實(shí)公司的招聘人員確實(shí)對(duì)猶太年輕人有種族歧視。老沃森非常惱火，他將所有的招聘人員召集起來，把兩位年輕猶太人的來信讀給他們聽，最后嚴(yán)肅處理了公司的招聘人員。從此以后，ＩＢＭ再也沒有發(fā)生類似的歧視事件。

ＩＢＭ還規(guī)定，每個(gè)員工都可以對(duì)公司的管理問題、對(duì)自己所受到的不公正的待遇向管理高層提出意見和申訴。有一次，ＩＢＭ的一家分公司的員工被開除了，他寫信給老沃森，說他干活多，拿的工資卻很少。老沃森經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)情況屬實(shí)，結(jié)果嚴(yán)肅地處理了這家分公司的管理者，最后留下了那名員工，還給他增加了工資。

ＩＢＭ的制度文化告訴我們，制度不只是針對(duì)普通員工的，而是針對(duì)公司所有人員的，這里面包括了所有管理人員以及公司的老板。在制度面前，每個(gè)人不論職位高低、對(duì)公司的功勞大小，大家都一律平等。公司有公平和正義，公司的工作氛圍才會(huì)和諧，員工的積極性才能得到保護(hù)和激發(fā)。當(dāng)大家意識(shí)到只要努力工作，就能得到公司的回報(bào)時(shí)，他們自然會(huì)加倍努力地去工作。

制度約束應(yīng)符合人性需求

有這樣一則故事：

一天，德國(guó)人漢斯駕車外出辦事，由于趕時(shí)間疏忽了，他忘記鎖車就離開了。等他辦完事回來后，發(fā)現(xiàn)車旁站著三個(gè)警察。原來，有一位路人發(fā)現(xiàn)他的車門未鎖，就馬上報(bào)警了。警察嚴(yán)厲批評(píng)了漢斯，并要求漢斯繳納罰款。理由是：由于他的疏忽，可能引誘別人犯罪，從而給社會(huì)治安帶來負(fù)面影響。

從這個(gè)案例中，我們可以看出德國(guó)人的一種觀點(diǎn)：犯罪不僅僅歸咎于罪犯本人，如果你給人留下了有機(jī)可乘的漏洞，那么你也是有過錯(cuò)的，也應(yīng)該受到一定的懲罰。

這個(gè)案例給管理者的啟發(fā)是：當(dāng)員工違反制度時(shí)，員工固然有錯(cuò)，但制度是否合理、是否人性化呢？如果制度本身不合理，不符合人性的需要，你又怎么要求員工絕對(duì)服從、照章執(zhí)行呢？這個(gè)時(shí)候，聰明的管理者應(yīng)該自我反省、自我糾錯(cuò)，努力制定更符合人性需求的制度，讓員工感到舒服、認(rèn)同，從而更好地遵守制度。

黃先生是一家中型服裝廠的老板，一直以來，公司的考勤制度都非常嚴(yán)格——上班、下班都要打卡。如果員工上班遲到，公司會(huì)有嚴(yán)格的處罰措施。然而，最近人力資源部的主管向黃先生反映：“公司不少員工相互代為打卡，有時(shí)我發(fā)現(xiàn)員工上班時(shí)間以后來到公司，可檢查考勤卻發(fā)現(xiàn)該員工已經(jīng)打過卡。”

人力資源主管表示，雖然知道員工在考勤卡上做了手腳，但是苦于沒有證據(jù)，也無可奈何。于是，黃先生要求人力資源主管每天早一點(diǎn)來到公司，站在打卡機(jī)旁邊監(jiān)督員工打卡，希望杜絕代打卡現(xiàn)象。

很快人力資源主管發(fā)現(xiàn)，在他檢查期間，總有員工主動(dòng)和她搭訕，甚至有人故意叫他叫他幫忙，有意把他注意力引開。人力資源主管也是人，也要顧及同事之間的情面，不好得罪員工，因此，這一招也難以長(zhǎng)期堅(jiān)持。最后，黃先生購(gòu)買了一部指紋打卡機(jī)，希望從源頭上剎住代打卡的歪風(fēng)。

果然，自從推行了指紋打卡的記考勤方式，代打卡的現(xiàn)象得到了很好的控制。然而，每天遲到的員工不減反增。因?yàn)椴簧賳T工僅僅遲到一兩分鐘，有些員工為了避免上班遲到，特意半路打車，但還是遲到了一兩分鐘。這讓員工感到十分沮喪，極大地打擊了員工的積極性。

由于根據(jù)公司規(guī)定，只要上班之前沒請(qǐng)假，就判定為遲到。因此，員工經(jīng)常因?yàn)橥砹藥追昼姡艿搅肆P款的處罰，員工的不滿情緒可想而知。他們會(huì)在工作期間大聲地抱怨，還有不少員工附和。接下來，該員工可能一整天都消極怠工，他的不良情緒還會(huì)傳染給其他員工。

表面上看起來，黃先生公司的考勤制度得到了貫徹執(zhí)行，但是代價(jià)是給員工造成了極大的消極影響，影響了員工的工作積極性。這樣的結(jié)果是黃先生始料未及的，作為公司的老板，他深知員工士氣低落會(huì)影響公司的生產(chǎn)效率，可是該怎么辦呢？

或許有人建議：遲到１分鐘可以不計(jì)遲到。如果真是這樣，當(dāng)員工遲到兩分鐘時(shí)，該不該計(jì)為遲到呢？其實(shí)，這是一個(gè)具有普遍性的問題，它反映了管理的制度化和人性化如何平衡，才能達(dá)到最佳的管理效果。

對(duì)于這個(gè)案例中的問題，其實(shí)黃先生可以給員工每個(gè)月三次遲到的機(jī)會(huì)，并且規(guī)定遲到最多不得超過１０分鐘。這種規(guī)定，就是對(duì)意外遲到的一種寬容，是管理人性化的表現(xiàn)。如果遲到次數(shù)超過三次，哪怕第四次遲到１分鐘，也要堅(jiān)決按制度予以處罰。這樣才能維護(hù)公司制度的威信。

有一家小公司規(guī)定，每個(gè)月員工的請(qǐng)假次數(shù)如果超過了三次，就享受不到本月的全勤獎(jiǎng)。有一次，公司一位骨干的父親住院了，該員工一個(gè)月請(qǐng)了５次假。但是，他為了保證完成工作任務(wù)，通過其他的時(shí)間來加班。最后，他超額完成了本月的工作。

在計(jì)算工資時(shí)，老板是這樣做的，他對(duì)該員工說：“你請(qǐng)假超過了３天，無法得到全勤獎(jiǎng)。但是你通過加班來完成了工作，而且還是超額完成，對(duì)于你超額完成的部分，公司會(huì)給你獎(jiǎng)金。”

這個(gè)案例中的老板的做法是非常人性化的，他既嚴(yán)格遵守了制度，又跳出了制度的條條框框，從人性的角度出發(fā)，獎(jiǎng)勵(lì)了員工表現(xiàn)出色的地方。這樣既不損害制度的權(quán)威性和約束力，又不打擊員工的積極性。

人是一種復(fù)雜的動(dòng)物，人有多種多樣的情緒，有多種多樣的感受，人還有自尊心，還有面子，在按制度管理企業(yè)的同時(shí)，管理者有必要盡可能讓制度符合人性的需求，在管理手段上，也應(yīng)該對(duì)員工多一點(diǎn)尊重，多一點(diǎn)適度包容，多一點(diǎn)柔性化管理。

制度要嚴(yán)謹(jǐn)，切忌朝令夕改

有個(gè)成語(yǔ)叫“朝令夕改”，相信很多管理者都聽說過，它的意思是早晨下的命令，晚上就改變了。形容政令多變，讓人無所適從。也形容主張、辦法、想法等經(jīng)常改變，無法持續(xù)下去。在企業(yè)管理過程中，尤其是在制度的制定時(shí)，也經(jīng)常出現(xiàn)朝令夕改的現(xiàn)象，下面的例子就非常典型。

日本新日奶牛公司運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，公司調(diào)來了一名營(yíng)銷副總。他上任之后，第一件事就是建立銷售政策和公司制度。這一舉措立即贏得了員工的支持，大家期盼著公司能在這位副總的帶領(lǐng)下走上正軌。然而，這位副總有一個(gè)毛病，那就是喜歡朝令夕改，他頻繁地修改制度，讓員工無所適從，讓零售商怨聲載道。

眾所周知，保鮮是鮮奶制品的重要特點(diǎn)之一，所以十分強(qiáng)調(diào)時(shí)效性，保質(zhì)期只有三天。在產(chǎn)品上市初期，公司制度中規(guī)定：“如果銷售員當(dāng)天的牛奶銷售不完可以退回公司，銷售員不需要承擔(dān)責(zé)任?！?/p>

一段時(shí)間后，公司牛奶的銷量穩(wěn)定了，公司銷售員對(duì)市場(chǎng)的掌控也已經(jīng)差不多了，這時(shí)副總修改了制度，他取消了退貨制度，規(guī)定：除非牛奶制品本身出了問題，否則，銷售員必須自己承擔(dān)責(zé)任。為了減少自己所承擔(dān)的責(zé)任，銷售員每天都要頻繁地與零售商打交道，了解他們的銷售信息，然后根據(jù)這些信息推測(cè)第二天的銷量，再將這個(gè)銷量上報(bào)給總部，決定第二天牛奶的產(chǎn)量。

一段時(shí)間后，銷售員發(fā)現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)重的問題：如果預(yù)測(cè)的第二天的銷量多了，銷售不完，自己承擔(dān)損失；如果預(yù)測(cè)的少了，又會(huì)影響銷售業(yè)績(jī)，影響銷售員的收入。因此，銷售員感到非常為難。緊接著，零售商也頗有意見。因?yàn)殇N售員預(yù)測(cè)的銷量少了，給他們提供的奶制品少了，零售商的奶制品就不夠賣，影響了他們的收入。有時(shí)候訂購(gòu)的牛奶多了，賣不完又要自己承擔(dān)。因此，零售商紛紛終止與新日牛奶合作。

副總見勢(shì)不妙，決定取消這個(gè)銷售制度。取消之后，又反復(fù)修改了幾次制度，但都未能制定出令各方都滿意的制度。最后，營(yíng)銷副總由于沒有處理好銷售制度，公司只好將他辭退。

朝令夕改是管理者的大忌，尤其是在企業(yè)制度的制定上，一旦朝令夕改，就會(huì)動(dòng)搖軍心，嚴(yán)重影響整個(gè)企業(yè)員工的工作熱情?？偨Y(jié)來說，企業(yè)制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改，通常會(huì)產(chǎn)生以下幾種危害：

危害１：動(dòng)搖制度的穩(wěn)定性和延續(xù)性

好的制度要起作用，有一個(gè)前提是：具有穩(wěn)定性和延續(xù)性。一旦制度失去了穩(wěn)定性，決策的時(shí)候就會(huì)存在諸多不確定性，讓員工感到無所適從，也會(huì)使投資商產(chǎn)生不信任，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

危害２：損害管理者的威信和影響力

管理在出臺(tái)制度時(shí)朝令夕改，會(huì)使員工對(duì)制度產(chǎn)生困惑，難以準(zhǔn)確地理解和把握制度，從而導(dǎo)致執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，無法執(zhí)行到位，甚至?xí)鸱醋饔谩?/p>

危害３：浪費(fèi)管理者的時(shí)間和精力

反復(fù)調(diào)整、修改制度，會(huì)極大地浪費(fèi)管理者的時(shí)間和精力，在增加管理成本的同時(shí)，又無法提升管理績(jī)效，這是一種極大的浪費(fèi)。

誰(shuí)都不希望在制定制度時(shí)朝令夕改，即便主見性不強(qiáng)、意志力不堅(jiān)定的管理者也不希望朝令夕改。事實(shí)上，朝令夕改這種現(xiàn)象的出現(xiàn)是有原因的，一般來說主要有以下幾種原因：

（１）制度條款不合法、制定過程不合理、不民主。比如，感覺公司的制度內(nèi)容與法律相悖，制度制定的程序不合理、不民主，比如，在制定制度時(shí)，沒有征詢員工的意見，沒有體現(xiàn)出民意。等到事后才意識(shí)到這些問題，于是推翻了原來的制度細(xì)節(jié)，重新修改制度內(nèi)容。

（２）制度太嚴(yán)苛，可行性差，操作難度太大。有些企業(yè)在制定規(guī)章制度之前，沒有對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行調(diào)查，沒有充分考慮生產(chǎn)、銷售、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際情況，于是閉門造車，或生搬硬套別人的制度，結(jié)果制度出臺(tái)后，發(fā)現(xiàn)水土不服，缺少可操作性。這樣也會(huì)導(dǎo)致朝令夕改。

（３）制度缺少系統(tǒng)性和連貫性。企業(yè)規(guī)章制度是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)，但不少企業(yè)管理者在制定制度時(shí)，抱著“走一步算一步”的態(tài)度，不注重制度的前后聯(lián)系，導(dǎo)致前一項(xiàng)制度與后一項(xiàng)制度缺少連貫性，甚至割裂開來、相互拆臺(tái)，這也是造成制度朝令夕改的原因。

除了以上三個(gè)原因之外，管理者出臺(tái)制度朝令夕改最大的一個(gè)原因是，他們本人性格猶豫不定、遇事反復(fù)無常，或做事不慎重等等。那么，怎樣才能避免出臺(tái)制度朝令夕改呢？管理者可以從以下幾個(gè)方面去努力：

（１）制定制度要慎重一些，注重前瞻性和大局觀

在制定制度時(shí)，管理者要考慮到客觀情況的變化，要前瞻性、全局性地看待實(shí)際情況。盡可能制定多種制度方案，慎重地從中選出最佳的一個(gè)方案，以保證制度經(jīng)得起客觀實(shí)際的考驗(yàn)，即使遇到一些突發(fā)性事件，也不至于大幅度地調(diào)整制度。

（２）制定制度要結(jié)合實(shí)際，注重具體性和可行性

制定制度是為了真正能夠解決實(shí)際問題，如果制度對(duì)解決實(shí)際問題沒有任何幫助，比如制度空洞無物、過于抽象，讓人無所適從，或者制度要求過于嚴(yán)格、目標(biāo)太高，讓人無法達(dá)到等，這樣的制度都是沒有意義的制度。因此，在制定制度時(shí)，要從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的具體目標(biāo)，站在全局的高度，把握制度的具體性和可行性。

（３）制定制度要征詢員工的意見，體現(xiàn)民主性和人性化

有些企業(yè)花了很長(zhǎng)時(shí)間制定了厚厚的制度，但就是執(zhí)行不下去。為什么呢？這與制度缺乏民主性和人性化有很大的關(guān)系。要知道，如果只有生硬的制度，卻沒有體現(xiàn)出人性化，員工沒有明確制度出臺(tái)的動(dòng)機(jī)和細(xì)則，往往會(huì)產(chǎn)生排斥和不認(rèn)同的心理。因此，在制定制度前期，應(yīng)多與員工交流，聽取員工的意見，并在制度中附上明確的考核體系和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，這樣的制度才會(huì)產(chǎn)生約束力和激勵(lì)性，才容易被員工有效地貫徹執(zhí)行。

制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行

建立一套合理的規(guī)章制度是經(jīng)營(yíng)和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無憂，如果有合理的制度，卻沒有有效執(zhí)行，那么會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？有這樣一個(gè)案例：

一天晚上，某家公司的財(cái)務(wù)室被撬開，墻邊的保險(xiǎn)柜也被打開，柜內(nèi)的２０萬(wàn)元現(xiàn)金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購(gòu)料款，但這筆錢突然丟失了，嚴(yán)重影響了公司的正常業(yè)務(wù)。

然而，令人不解的是，這個(gè)保險(xiǎn)柜是國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的一款，柜子上面有報(bào)警器、電擊系統(tǒng)和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)由電腦控制。既然保險(xiǎn)措施如此齊備，那保險(xiǎn)柜為什么還會(huì)被盜賊輕而易舉地打開呢？

事后經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使用保險(xiǎn)柜的出納是個(gè)馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財(cái)務(wù)保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒有按制度執(zhí)行。在他看來，這個(gè)保險(xiǎn)柜確實(shí)不錯(cuò)，但是他覺得公司很安全，沒必要小題大做，因此他把錢放進(jìn)保險(xiǎn)柜之后，并沒有將其鎖上，而是虛掩著保險(xiǎn)柜的門，這樣便于他取錢……

有保險(xiǎn)柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險(xiǎn)柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒有不折不扣的執(zhí)行，制度也會(huì)淪為一紙空文，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，大到廠紀(jì)廠規(guī)，小到作息規(guī)定，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對(duì)企業(yè)絕對(duì)有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當(dāng)作花瓶和擺設(shè)，導(dǎo)致制度流于形式——做出來只是為了給別人看，卻沒有體現(xiàn)在執(zhí)行中。

看看那些破產(chǎn)或倒閉的企業(yè)，它們破產(chǎn)或倒閉的原因在哪兒呢？很多人可能會(huì)說，管理者的決策失誤，領(lǐng)導(dǎo)不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒有失誤、公司制度沒有問題的情況下，有些企業(yè)依然會(huì)破產(chǎn)，這是什么原因呢？其實(shí)，出現(xiàn)這種問題的根源在于制度沒有得到有效執(zhí)行。

東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購(gòu)。日本總部只派來一位日籍管理者，他上任之后，沒有風(fēng)風(fēng)火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規(guī)章制度搞生產(chǎn)。結(jié)果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強(qiáng)化制度落實(shí)。

這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒有得到不折不扣地落實(shí)。由此可見，制度再合理完善，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，也沒有意義。只有付諸實(shí)踐，不折不扣地執(zhí)行，制度才能發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展才有保障。

把眼光放到那些發(fā)展勢(shì)頭良好、生命力強(qiáng)大的企業(yè)身上，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們成功的原因所在。在這些企業(yè)，管理者一定是強(qiáng)化制度執(zhí)行的人，決不會(huì)無視制度的權(quán)威。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)有不遵守制度的情況時(shí)，肯定會(huì)嚴(yán)肅處理，絕不姑息縱容。

康佳是國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)知名度頗高的企業(yè)，也是一家十分強(qiáng)調(diào)制度執(zhí)行的公司。在康佳公司，有這樣一條規(guī)定：在工作場(chǎng)合不準(zhǔn)吸煙！然而，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的規(guī)定，并不是每個(gè)員工都做得到。公司里有一個(gè)２０多歲的年輕技術(shù)員，非常受公司領(lǐng)導(dǎo)的器重。由于他的能力突出，進(jìn)入公司不久便晉升為車間的副主任。在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，他工作更加積極，表現(xiàn)更加優(yōu)秀。

可是，該年輕人有一個(gè)不好的習(xí)慣——特別愛抽煙，而且煙癮極大。由于公司明文規(guī)定不準(zhǔn)在工作場(chǎng)合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強(qiáng)忍著煙癮熬到下班。

一天，年輕人發(fā)現(xiàn)樓梯的拐角處比較隱蔽，他個(gè)人覺得這個(gè)地方不能算是工作場(chǎng)合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙在這個(gè)地方抽煙。不幸的事情發(fā)生了，正當(dāng)他享受吞云吐霧的快感時(shí)，公司的副總經(jīng)理恰好路過此處。

雖然當(dāng)時(shí)副總經(jīng)理沒有過多地批評(píng)他，但是公司的人力資源部很快就作出了處理決定：第一，免去了他車間副主任的職務(wù)；第二，罰款；第三，全廠通報(bào)批評(píng)。

這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個(gè)生產(chǎn)車間引起了巨大的反響。很多員工認(rèn)為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒有人在工作場(chǎng)所吸煙了。

如果你是那位年輕人，也許你會(huì)覺得自己很冤，心想：我不就是抽了一支煙嗎？至于大動(dòng)干戈嗎？給我一個(gè)口頭警告不就可以了嗎，或者讓我私下寫個(gè)檢討書，再不然罰我一兩百塊錢也行，為什么要撤我的職呢？這不是存心讓我難堪嗎？

但是，如果你能站在公司管理者的角度考慮問題，也許就不這么認(rèn)為了。因?yàn)楣疽呀?jīng)明確規(guī)定，不能在工作場(chǎng)合抽煙，你卻明知故犯，公然違反制度。如果管理者不按制度的規(guī)定嚴(yán)懲你，制度的威嚴(yán)何在？今天管理者對(duì)你網(wǎng)開一面，明天別人違反了制度，管理者是否也要對(duì)他網(wǎng)開一面呢？如此一來，制度還有約束力嗎？

所以說，康佳的副總經(jīng)理的處理方法是明智的，他讓公司的制度成了萬(wàn)伏高壓電，讓員工害怕觸碰，這對(duì)全體員工都充滿威懾力。對(duì)不遵守公司制度，不按制度辦事，不按制度執(zhí)行的員工，若不下幾劑“猛藥”，他們是不知道疼痛的。只有讓他們痛過，才能深刻地記住教訓(xùn)，才能乖乖地執(zhí)行制度。

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴(yán)肅地處理了違反制度的員工，也為現(xiàn)代企業(yè)管理者樹立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度不折不扣地執(zhí)行。