杰克·韋爾奇說過：“管理就是溝通、溝通、再溝通?！睖贤ň褪切畔⒔涣鳌⑺枷牖?dòng)，彼此交流觀點(diǎn)、看法和立場。作為老板，在與員工溝通時(shí)，一定要多用建議、少用命令，善于傾聽員工的心聲，這樣才能縮短上下級的距離，贏得員工的認(rèn)同和信任。

管理之道，在于把握員工的心聲

員工在公司工作，他們除了每周五天、每天朝九晚五地上班、下班之外，內(nèi)心會(huì)有什么想法呢？他們對公司滿意嗎？他們對公司還有哪些期盼？他們對公司的管理有什么意見和建議？對此，作為管理者，你是否試圖去了解過呢？只有主動(dòng)去了解，你才能把握員工的思想動(dòng)態(tài)和心聲，才能有的放矢地管理企業(yè)。在這方面，沃爾瑪集團(tuán)的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓做得十分到位。

“你在想些什么？”“你最關(guān)心什么？”這是薩姆·沃爾頓在視察分店時(shí)，經(jīng)常向員工提到的問題。在視察的過程中，沃爾頓經(jīng)常與基層員工溝通，通過聊天了解他們的需要和困難，以此把握員工的心聲。

據(jù)一位沃爾瑪公司的職員回憶：“我們盼望董事長來商店參觀時(shí)的感覺，就像等待一位偉大的運(yùn)動(dòng)員、電影明星或政府首腦一樣。但他一走進(jìn)商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結(jié)束后，商店里的每一個(gè)人都清楚，他對我們所作的貢獻(xiàn)懷有感激之情，不管那些貢獻(xiàn)是多么微不足道。每個(gè)員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣?！?/p>

薩姆·沃爾頓曾在一篇文章中寫過這樣一句話：“我們都是人，都有不同的長處和短處。因此，真誠的幫助加上很大程度的理解和交流，一定會(huì)幫助我們?nèi)〉脛倮?。記住，老板必須總是把員工放在他們自己的前面。如果你能做到這一點(diǎn)，你的事業(yè)將會(huì)一帆風(fēng)順?！?/p>

俗話說：“人生不如意事十之八九?！眴T工除了在工作上會(huì)遇到困難之外，在生活上是否有苦惱呢？作為管理者，一定要認(rèn)識到：員工發(fā)牢騷、吐苦水是很常見的事情，不要以為員工表達(dá)不滿，就表示對公司甚至對你個(gè)人有成見，是不愛公司的表現(xiàn)。

恰恰相反，員工愛公司、把公司當(dāng)家，才會(huì)抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他們這樣做無外乎讓領(lǐng)導(dǎo)者重視這些問題，想辦法改變不良的現(xiàn)狀。而且通過員工的抱怨、不滿、意見或建議。你還可以意識到其他人也有這樣的感受。如此一來，你就能很好地把握員工們的心聲，這對管理企業(yè)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)是十分有益的。

所以，管理者不能對員工的抱怨充耳不聞，對員工的意見和建議置之不理，更不能對這類員工產(chǎn)生偏見。而應(yīng)該像薩姆·沃爾頓那樣，主動(dòng)放低姿態(tài)，走近員工，與員工心貼心地溝通，了解他們的所思所想，了解他們的需求和困難，這樣才能體現(xiàn)企業(yè)對員工們的人性化關(guān)懷，使員工感受到被尊重、被重視，從而激發(fā)員工的工作積極性。

玫琳凱從一家化妝品小公司發(fā)展成擁有２０萬名美容顧問的大公司，其成功的秘訣之一，就是重視傾聽每一位員工的心聲。

玫琳凱本人非常清楚地了解到，員工真正需要的不只是金錢、地位，他們更需要一位能真正傾聽他們意見的管理者。因此，她始終要求自己、要求公司的管理者記住一條金科玉律：傾聽是首要的事情，尤其是傾聽員工的心聲與抱怨。

除了重視了解員工的心聲之外，企業(yè)更應(yīng)該將了解員工的心聲制度化。通過制度規(guī)范，建立了解員工心聲的渠道和機(jī)制，保證公司上下溝通暢通。這樣才能讓公司的每一位管理者都重視溝通和了解員工的心聲，重視傾聽員工的意見和建議。這對推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。

百安居集團(tuán)是一家相對保守、等級森嚴(yán)的英國公司，但是他們的管理者們十分重視與員工直接溝通。當(dāng)員工在工作中遇到了麻煩，可以直接找管理者幫忙解決。百安居（中國）公司的副總裁、人力資源總監(jiān)胡蔚雁舉例說，有一次公司籌建物流中心，當(dāng)時(shí)有一名員工被解聘，在新領(lǐng)導(dǎo)沒有到任時(shí)，他被要求離開公司。于是，他找到胡蔚雁投訴。

胡蔚雁先了解他的想法，然后要求部門給出一個(gè)合理的解釋報(bào)告。后來，胡蔚雁了解到，這個(gè)員工平時(shí)工作態(tài)度很好，只是在技能方面有些欠缺。最后，他與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通，達(dá)成了一個(gè)共識：公司花一些精力和時(shí)間去培養(yǎng)他，并設(shè)立了６個(gè)月的觀察期，看他是否能夠在培訓(xùn)中達(dá)到公司要求。事實(shí)證明公司的這種做法是正確的，經(jīng)過培訓(xùn)，這位員工達(dá)到了公司的要求，而且工作十分努力。

除了直接與管理者溝通，以尋求幫助，百安居還有相關(guān)的制度來保證員工發(fā)表意見，尤其是在百安居的英國總部，有一個(gè)“草根會(huì)議”，一些來自基層的員工和總部的各個(gè)員工每個(gè)月都會(huì)召開一次會(huì)議。每個(gè)員工都可以在會(huì)議上提出問題和建議，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面對面地了解員工的想法、公開對話。

如果員工的問題和建議有價(jià)值，那么管理層和相關(guān)部門就會(huì)制訂行動(dòng)計(jì)劃，然后去推行解決。在下一次草根會(huì)議上，管理層會(huì)通報(bào)解決的情況，繼續(xù)了解員工的反饋，看他們對結(jié)果是否滿意，還有什么意見。這種溝通方式讓員工感覺受到了重視，極大地滿足了員工的參與心理和被重視心理。

如果沒有到草根會(huì)議召開的時(shí)間，員工也有其他反映問題的渠道。比如員工覺得面對面向管理者反映問題比較尷尬，或他們離總部比較遠(yuǎn)，不方便面對面反映問題，那么他們還可以通過寫信或打電話反映問題。公司有一個(gè)對員工免費(fèi)的２４小時(shí)錄音電話，員工可以通過它跟總裁或總經(jīng)理反映任何問題。公司的管理者每天都會(huì)接聽整理，然后匯報(bào)給高層，也會(huì)定期給反映問題的員工回饋。

了解員工的心聲，并不是簡單地聽，更要主動(dòng)地去詢問，真正重視員工的反饋，及時(shí)解決問題、消除員工的不滿。當(dāng)然，管理者還可以詢問員工意見和建議，讓他們參與問題的解決過程，這樣可以縮短上下級的距離，讓員工獲得滿足感。

堅(jiān)決不搞“一言堂”

在有些企業(yè)中，老板經(jīng)常擺出一副高高在上的姿態(tài)，對下屬抱著“你給我打工你就得聽我的，不愿意干就走人”的心態(tài)，他們獨(dú)攬大權(quán)不說，而且愛搞“一言堂”，根本不把部屬的意見和建議放在眼里，甚至從來就沒有給下屬們發(fā)言的機(jī)會(huì)?？傊?，他們把自己的權(quán)力發(fā)揮得淋漓盡致。

一位著名的企業(yè)家說過：老板最大的錯(cuò)誤就是獨(dú)斷專行。獨(dú)斷專行，愛搞“一言堂”的老板注定要遭遇悲劇。沒有人是不犯錯(cuò)的，老板再有能耐，也會(huì)犯錯(cuò)，而他不聽別人的建議，犯錯(cuò)了自己還渾然不知，早晚會(huì)摔跟頭。

其次，獨(dú)斷專行，不聽建議的老板，讓下屬覺得沒有得到信任和重視，甚至連最起碼的尊重都感覺不到，因此不可能得到下屬的擁戴。最后，他們失去了員工的心，身邊沒有一個(gè)說真話的人，你說這樣的老板能成大事嗎？

２０００年初，李先生被深圳某電子公司挖去做營銷總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)公司的營銷事務(wù)。在這之前，李先生是深圳一家公司的華北區(qū)銷售經(jīng)理，營銷能力不用懷疑，經(jīng)驗(yàn)也十分豐富。

上任之后，李先生發(fā)現(xiàn)公司的產(chǎn)品主要模仿同行的同類產(chǎn)品，其營銷模式是靠低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者。了解到這些之后，李先生主動(dòng)與公司的總經(jīng)理劉國棟溝通。然而，出乎李先生意外的是，劉國棟是個(gè)剛愎自用、獨(dú)斷專行的人，根本不聽李先生的意見。

李先生以為自己的意見缺少論證，才沒有被總經(jīng)理劉國棟認(rèn)同，于是他經(jīng)過一個(gè)多月的周密調(diào)研，針對公司方向性問題提出了一個(gè)方案?？墒牵?dāng)李先生將這份方案交給劉國棟時(shí)，劉國棟不但不高興，反而生氣地說：“我挖你過來是讓你做執(zhí)行，不是讓你做戰(zhàn)略決策，公司里的全局戰(zhàn)略性問題應(yīng)該由我來完成?！?/p>

劉國棟還對李先生說：“你報(bào)告里所寫的內(nèi)容不是你職責(zé)范圍內(nèi)的，在本公司，戰(zhàn)略決策、營銷模式的設(shè)定及市場開發(fā)等重大事宜不是你考慮的，而是由我統(tǒng)一制定，所以請你不要越俎代庖，你這個(gè)營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)執(zhí)行營銷戰(zhàn)略就行了?！?/p>

李先生知道，眼前的這位總經(jīng)理難成大器，于是他果斷選擇了辭職。半年之后，劉國棟的公司倒閉了，原因是他一人獨(dú)裁，聽不得高層管理者們的薦言，在失去人心的同時(shí)，公司也喪失競爭力，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂，全線崩盤。

李先生是一位有能力的營銷人才，但是在獨(dú)斷專行的老板手下，其業(yè)績黯然無光，而且自尊心、積極性均受挫，這也為公司的倒閉埋下了伏筆。在我們周圍，像這樣的公司還有很多，公司老板表面上強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，但實(shí)際上不愿意聽取部屬門的意見和建議，不懂得集思廣益，這種個(gè)人主義是公司發(fā)展的致命障礙。

剛愎自用、獨(dú)斷專行的老板，在管理中往往會(huì)表現(xiàn)出極端化、片面化、武斷化的處事風(fēng)格，這不僅易于激起下屬的不滿，影響下屬工作才能的發(fā)揮，還容易讓他在錯(cuò)誤的決策上固執(zhí)到底，最后付出慘重的代價(jià)。所以，只有解決管理者獨(dú)斷專行的問題，才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

既然領(lǐng)導(dǎo)者剛愎自用、獨(dú)斷專行危害如此之大，那么該如何解決這個(gè)問題呢？其實(shí)，要想從本質(zhì)上改變老板獨(dú)斷專權(quán)的毛病，除了要靠老板自己來克服人性的弱點(diǎn)，還要讓老板認(rèn)識到獨(dú)斷專行的危害性。當(dāng)然，公司如果有嚴(yán)格的制度來約束老板的決策權(quán)，也會(huì)在一定程度上減輕老板獨(dú)斷的毛病。例如，公司制定了民主協(xié)商的決策制度，尤其是涉及公司戰(zhàn)略問題時(shí)，除了老板有絕對發(fā)言權(quán)之外，公司其他高管也有權(quán)參與決策，通過集思廣益，可以在一定程度上減輕老板犯渾的可能性。

此外，公司還應(yīng)努力創(chuàng)造“知無不言，言無不盡”的溝通氣氛。作為老板，一定要清晰地認(rèn)識到多聽意見和建議的好。盡管有時(shí)候下屬的意見不一定對，但老板一定要耐心地傾聽，并且對下屬積極獻(xiàn)言的行為要表達(dá)肯定和贊賞，這對下屬是最基本的尊重，也是保護(hù)下屬積極性的重要舉措。

作為企業(yè)老板或高層管理者，你一定要認(rèn)識到：眾人拾柴火焰高。也許你在企業(yè)經(jīng)營和管理上有卓越的才能，但你要清楚，個(gè)人的智慧始終是有限的，多聽聽部屬們的意見和建議對你有益無害。如果你認(rèn)為他們的意見不合理，你可以在說明原因后不予采納，但是當(dāng)他們提建議時(shí)，你一定要認(rèn)真地聽，并且感謝他們積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。這樣的老板才能鼓舞大家的斗志，才能贏得大家的擁戴。

跟員工溝通：多用建議，少用命令

在企業(yè)日常管理中，領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通是最常見的管理行為。那么，怎樣與員工溝通呢？也許你會(huì)說：“這還不簡單？不就是針對某些問題和員工交流想法嗎？”話是這么說，但具體怎么做呢？我們先來看一個(gè)案例吧！

某企業(yè)的生產(chǎn)車間里比較臟亂，原因是生產(chǎn)任務(wù)比較繁重，大家都忙著搞生產(chǎn)，無暇顧及衛(wèi)生情況。這天，生產(chǎn)部門主管來到車間，見地上比較臟亂，非常不滿意，他把車間主任叫到跟前，大聲地說：“看看你的車間，又臟又亂，還不趕緊收拾一下！”

車間主任不高興地說：“生產(chǎn)任務(wù)這么重，我們忙得連上廁所的時(shí)間都沒有，哪還有時(shí)間收拾這些？”

生產(chǎn)部主任一聽，覺得車間主任說得也有道理，于是悶聲不響地離開了。

過了一會(huì)兒，生產(chǎn)部經(jīng)理來到車間，也發(fā)現(xiàn)車間比較臟亂。他先在車間里四處巡視一番，然后找到車間主任，關(guān)切地問：“最近忙壞了吧？”

車間主任說：“還好了，幸虧大部分已經(jīng)完工了，剩下的任務(wù)可以按部就班地進(jìn)行了。”

生產(chǎn)部經(jīng)理說：“我在車間轉(zhuǎn)了一圈，感覺里面有點(diǎn)亂啊，能不能抽個(gè)時(shí)間收拾一下？”

車間主任說：“我也注意到了，我馬上安排人整理?！?/p>

大概過了半個(gè)小時(shí)，生產(chǎn)部經(jīng)理來到車間，發(fā)現(xiàn)里面已經(jīng)井然有序，地上非常干凈。

為什么生產(chǎn)部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理分別給車間主任下達(dá)了相同含義的命令，但結(jié)果卻大相徑庭呢？是因?yàn)樯a(chǎn)部主任的職位比生產(chǎn)部經(jīng)理的職位低、說話不管用嗎？當(dāng)然不是，而是因?yàn)樗麄兿逻_(dá)命令的方式不對，他們的不同在那兒呢？

生產(chǎn)部主任說“還不趕緊收拾一下”，語氣中帶有責(zé)怪、硬性要求的含義，給人一種壓迫感，讓人覺得沒有得到尊重，因此，容易激起車間主任的逆反，于是車間主任以頂撞來回應(yīng)。而生產(chǎn)部經(jīng)理說：“感覺里面有點(diǎn)亂啊，能不能抽時(shí)間收拾一下？”語氣中充滿了協(xié)商的口吻，意思是：如果你有時(shí)間，就收拾一下，沒有時(shí)間，推后收拾也無妨，你自己看著辦！這種有彈性的命令，帶有建議性的口吻，讓車間主任感受到了一種平等感、被尊重感，因此，車間主任欣然應(yīng)允，馬上安排人收拾。

由此可見，同樣的溝通，語氣不同，溝通的效果也別有洞天。所以，不要以為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，就表現(xiàn)得高高在上、頤指氣使，就用強(qiáng)硬的命令壓你的員工。要知道，每一個(gè)員工都有自尊感，他們希望被領(lǐng)導(dǎo)者平等相待。如果你忽視員工的這層心理，采用命令的口氣與他們溝通，要求他們?nèi)プ鍪?，他們最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口氣、建議的口吻與下屬溝通，下屬往往會(huì)把事情做好。

“做完”和“做好”，一字之差，執(zhí)行效果也許相差甚遠(yuǎn)，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好則是做到位、做圓滿，讓你無可挑剔，可以稱得上是“優(yōu)質(zhì)”。試問，你希望下屬給你怎樣的執(zhí)行效果呢？

人是情感動(dòng)物，而不是機(jī)器，人會(huì)有情緒、有感受、有自尊心，而機(jī)器沒有。當(dāng)你向機(jī)器下達(dá)命令時(shí)，你要做的就是用力地按下某個(gè)按鈕，而當(dāng)你向員工下達(dá)命令時(shí)，如果你語氣“重”了，就容易使員工感受到壓迫感，他們會(huì)本能地抗拒。如果你輕聲一點(diǎn)，多一點(diǎn)協(xié)商，多一點(diǎn)建議，他們就會(huì)舒服地接受命令，做到你想要的效果。

美國管理專家帕特里克·蘭西奧尼曾說過：“企業(yè)中無窮無盡的管理危機(jī)，往往并不是表面上的戰(zhàn)略失誤、營銷不利、競爭威脅、技術(shù)開發(fā)上的不智決策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又沒有引起正視的錯(cuò)誤，才導(dǎo)致危機(jī)的爆發(fā)?！逼鋵?shí)，命令性的口吻和語氣，就是一個(gè)基本的但是又沒有被引起正視的錯(cuò)誤，它是造成管理危機(jī)的一個(gè)導(dǎo)火索。

這是發(fā)生在某大型企業(yè)的一件事：

一天，總裁先生回辦公室取東西，走到門口時(shí)，突然意識到自己沒有帶鑰匙。這個(gè)時(shí)候，他的秘書早已下班。他給秘書打電話，但是秘書沒有及時(shí)接聽。他感到非常氣憤，于是不停地?fù)艽驅(qū)Ψ降碾娫挘K于，秘書接聽電話了。

在電話中，總裁帶著滿腔的怒火斥責(zé)對方，并命令道：“你給我馬上來公司，我在這里等你開門?！?/p>

面對總裁的要求，秘書當(dāng)即反駁道：“我憑什么去公司？我已經(jīng)下班了，我不再受你的指使，你沒有資格對我吼叫……”

第二天，秘書來到公司人事部，要求辦理離職手續(xù)。

日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾表示：“不論是企業(yè)或團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，要使屬下高高興興、自動(dòng)自發(fā)地做事，我認(rèn)為最重要的，要在用人和被用人之間，建立雙向的，也就是精神與精神，心與心的契合、溝通?！痹谒磥?，精神與精神、心與心的平等溝通十分重要，要做到這一點(diǎn)，最好就是用建議和商量的口吻和下屬溝通。

一般來說，在與員工溝通時(shí)，有這樣幾個(gè)細(xì)節(jié)值得領(lǐng)導(dǎo)者注意：

（１）放平語氣，不要頤指氣使。有些領(lǐng)導(dǎo)者有事就扯著大嗓門對下屬吼，自認(rèn)為這是雷厲風(fēng)行的表現(xiàn)，能產(chǎn)生好的效果，其實(shí)恰恰相反，這樣非常令人反感。

（２）在溝通中，多用“請”。請是一種溫和的要求，作為領(lǐng)導(dǎo)者，原本要求下屬做某件事實(shí)屬正常，但若領(lǐng)導(dǎo)者懂得用“請”字，那么下屬會(huì)受寵若驚，會(huì)感到尊重。比如，你讓下屬收拾辦公桌，說：“請大家把辦公桌收拾一下?！边@樣效果就比“把辦公桌收拾一下”的效果好。

（３）溝通中，詢問下屬的看法：“你有怎樣的想法呢？”所謂溝通，講究的是相互，當(dāng)你說出想法之后，下屬不一定會(huì)認(rèn)同你，因?yàn)樗麄兛赡苡凶约旱南敕?。這個(gè)時(shí)候，你不妨用征詢的口吻問他：“你有什么想法呢？”引導(dǎo)他說出來，便于你們更好地溝通。

（４）用建議的口吻下命令。下達(dá)命令是很常見的管理行為，但你要知道：沒有誰喜歡被呼來喚去，因此，當(dāng)你向下屬下達(dá)命令時(shí)，不妨建議道：“你是否可以抽個(gè)時(shí)間，把車間收拾一下呢？”這樣下屬更愿意接受你的建議。

即使手握真理，也不要咄咄逼人

語言是一把雙刃劍，在傷害別人的同時(shí)，也會(huì)傷害到自己。很多人在與人交流的過程中，喜歡用一些犀利的語言，以咄咄逼人的態(tài)度，去表明自己的觀點(diǎn)，希望能在語言上戰(zhàn)勝對方。但是在生活中，很少有人是任人宰割的小羊羔，所以咄咄逼人并不是件好事，因?yàn)檫@樣做并不能得到你想要的。一味將自己的想法強(qiáng)加于人，結(jié)果只會(huì)適得其反。有一位心理學(xué)家曾說過：“犧牲別人去做一件有利自己的事已經(jīng)不妥當(dāng)，硬把這件事當(dāng)作對別人的一種慷慨和施予，就是無可饒恕的自欺欺人行為。而且，到頭來必定是失敗的。”

任何人內(nèi)心都有自尊，適當(dāng)?shù)亟o人臺(tái)階下，才能求得人際的和諧。當(dāng)一個(gè)人肆無忌憚地?fù)]著道理的“鞭子”，闖入別人的內(nèi)心領(lǐng)地，一味沖動(dòng)地捅破這張網(wǎng)，結(jié)果只會(huì)引起對方強(qiáng)烈的抵抗和反感。像游刃有余的態(tài)度，既不得罪人，又能達(dá)到目的的，才是聰明人該去努力的方向。若與人在語言上交鋒，應(yīng)考慮到對方的自尊，即使道理在你這邊，也不要咄咄逼人。當(dāng)你把對方逼到絕路上時(shí)，別忘了自己面前也是懸崖。因此，收斂鋒芒，既能避免傷害他人，更能保護(hù)自己不受傷害。

當(dāng)我們每次和別人意見相左時(shí)，就該問問自己應(yīng)該采取什么樣的策略才能達(dá)到目的。所以有時(shí)候我們可能會(huì)陷入一個(gè)兩難的境地：究竟是該咄咄逼人與人斗爭到底，還是軟弱屈服、妥協(xié)讓步？作家三毛告訴我們：從容不迫的舉止，比起咄咄逼人的態(tài)度，更能令人心折。因此，你在說話之前，如果能先去掉霸氣、傲氣，換成和氣，那么就能更好地與人相處，也能更好地獲得人緣。

“不輕易指責(zé)別人”是美國前總統(tǒng)林肯最偉大的優(yōu)點(diǎn)之一，這也是值得每一個(gè)現(xiàn)代人借鑒的地方。但是林肯年輕的時(shí)候比較狂妄，待人處事不夠謹(jǐn)慎，喜歡咄咄逼人。

那時(shí)，林肯一旦發(fā)現(xiàn)對方的錯(cuò)誤就愛寫信指責(zé)，有時(shí)還會(huì)將這些信故意扔在路上，讓過路的人能夠拾起看到。一次，林肯手下的一位將軍因判斷失誤而錯(cuò)失了一次取勝的良機(jī)，林肯知道后非常憤怒。他馬上坐下來，給這位將軍寫了一封信。

林肯在紙上發(fā)泄完之后，抬頭望了一眼天空。他突然覺得：也許我有些操之過急了，我沒有在戰(zhàn)場上，而是在白宮里安靜地坐著，我命令將軍去進(jìn)攻是件提筆一揮的輕松事。但是如果我若和他一樣在葛底士堡打仗，目睹那些血肉橫飛的慘狀，也許我也不會(huì)急著進(jìn)攻。如果我遇到這樣的情況，也許我也會(huì)有將軍那樣的膽怯心理，并和他犯同樣的錯(cuò)誤。即使他做錯(cuò)了，但不管怎么說，事情已經(jīng)過去了，把這封信發(fā)給他讓他難過又有什么意義呢？我是發(fā)泄了胸中的怨氣，而將軍呢？他可能對我強(qiáng)烈不滿，竭力為自己申辯，自然也會(huì)指責(zé)我的不是；也可能就此消沉，萎靡不振，不管哪樣，我都傷害了一個(gè)指揮員的威信。

自此，林肯再也不寫那些諷刺別人、傷害別人的信了，再也不去咄咄逼人地對待旁人，而且他還經(jīng)常告誡自己的朋友：“不要過于指責(zé)別人，咄咄逼人會(huì)讓你受到譴責(zé)?！?/p>

周國平說：大智者必謙和，唯有小智者才咄咄逼人。每個(gè)人都有自己的想法和自尊，在和朋友直面討論時(shí)，我們卻很少想到這一點(diǎn)。緣于自己的優(yōu)越，我們常常用咄咄逼人的態(tài)度無情地剝掉了別人的面子，傷害了別人的自尊心。這種是多么淺薄、心胸狹窄的表現(xiàn)。

所以，即使你現(xiàn)在手握真理，也不應(yīng)過于咄咄逼人，傷害別人的尊嚴(yán)。在無關(guān)得失的小事中，可以稍微謙和一點(diǎn)，可以讓對方一步。這當(dāng)然不是為了博得對方的歡心，作為自己晉升的階梯，而在于可以獲得多方面的好感，給人一個(gè)臺(tái)階下，也可使自己不會(huì)因小事而受到不必要的損害。

小華是一個(gè)食品公司的銷售員，在一次公司例會(huì)上，大家都在討論有關(guān)食品銷售的問題，因?yàn)樽罱幸豢钍称返匿N量下跌得厲害。于是小華站起來建議實(shí)行買二送一的促銷手段：就是用買兩包食品的錢就能拿到三包食品。盡管小華表面謙虛，但心里卻暗自得意，等待著同事們的夸獎(jiǎng)。然而不僅沒人說話，還有人質(zhì)疑，向他提出了幾個(gè)問題。

然后，小華又整整花了１小時(shí)來說服大家：“相信我，這絕對是一個(gè)創(chuàng)新的好機(jī)會(huì)?！钡谴蠹乙琅f沒有說話，于是小華脫口而出：“為什么你們對我所有的建議都抱以這種奇怪的態(tài)度？你們倒是說說看，你們還能想出什么更好的法子嗎？”更糟糕的是，小華又添了一句：“是不是我的建議太絕妙了，你們想不出來，所以嫉妒吧！”之后就聽見一陣交頭接耳的聲音：“是誰把這個(gè)咄咄逼人的家伙招進(jìn)來的？”“真是個(gè)笨蛋！”

沒過多久，又傳來一個(gè)壞消息：某款食品的銷量又下降了７個(gè)百分點(diǎn)。小華原以為又到了英雄的用武之地，但是由于上次在討論會(huì)上的“精彩”表現(xiàn)，所有部門的員工都一致淘汰了小華的建議，即使它具有可行性，而小華從此也落了個(gè)自大狂的“美名”。

一提到咄咄逼人，人們馬上就會(huì)聯(lián)想到緊張的氣氛和不愉快的心情。但是婉言卻能使談話在輕松愉快中進(jìn)行，收到“咄咄逼人”所達(dá)不到的效果。

在現(xiàn)實(shí)生活中，像小華這樣說話喜歡咄咄逼人的人不在少數(shù)，當(dāng)自己有想法或意見時(shí)，總是迫不及待地提出來。盡管有時(shí)候完全是出于一片好意，而且自己所提的意見也很有價(jià)值，但由于態(tài)度不對，結(jié)果不但起不到應(yīng)有的效果，可能還會(huì)使對方心存芥蒂。

正如圣經(jīng)·馬太福音里所寫：“你希望別人怎樣對待你，你就應(yīng)該怎樣對待別人?！彼栽谡f話辦事時(shí)，應(yīng)該和和氣氣，以最委婉的方式表達(dá)你的想法。這樣既容易讓對方接受，避免了傷害別人的自尊，又能增進(jìn)彼此的感情。

包容下屬的“狂妄”意見

在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間存在不同的認(rèn)識和看法，甚至存在一些相反的觀點(diǎn)，這些都是十分正常的。但是當(dāng)下屬提出不同的意見時(shí)，做領(lǐng)導(dǎo)的真的一定要反彈回去嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)這么做，等于堵住下屬的嘴巴，不讓下屬發(fā)出不同的聲音。下屬覺得“領(lǐng)導(dǎo)不讓我們講話”、“我們只有干活的義務(wù)，沒有說話的權(quán)利”，這不是很可悲嗎？

為什么有些領(lǐng)導(dǎo)整天說要廣泛聽取下屬的意見，卻沒有人愿意提意見，因?yàn)橄聦偬岢鲆庖姾?，領(lǐng)導(dǎo)不予重視、不會(huì)采納不說，還有可能指責(zé)下屬?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的意見缺少包容、欣賞和認(rèn)可，是打擊下屬積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的罪魁禍?zhǔn)?。為什么領(lǐng)導(dǎo)不能包容下屬的不同意見呢？這可能與領(lǐng)導(dǎo)者對不同意見的兩種錯(cuò)誤認(rèn)知有關(guān)。

第一種錯(cuò)誤認(rèn)知：把不同意見看成是“反對”意見。

不同意見本質(zhì)上是仁者見仁、智者見智，并不存在主觀情緒上的對立與否定，下屬提出不同意見，只是表達(dá)個(gè)人的一種看法，并不意味著否定了領(lǐng)導(dǎo)的意見，下屬的意見與領(lǐng)導(dǎo)的意見也不存在誰對誰錯(cuò)。

然而，有些領(lǐng)導(dǎo)總是認(rèn)為，凡是與自己意見不同的人，都是在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，在反對自己的意見。與此同時(shí)，他們認(rèn)為自己不會(huì)犯錯(cuò)，即便犯錯(cuò)了也不肯承認(rèn)。究其原因，還是因?yàn)樗酪孀?，害怕在下屬面前喪失?quán)威，破壞自己在下屬心中的美好形象。

殊不知，領(lǐng)導(dǎo)的這種認(rèn)識是錯(cuò)誤的。怎樣才能讓自己在下屬心中保持美好形象呢？怎樣才能讓自己有威望呢？其實(shí)并不是時(shí)時(shí)處處標(biāo)榜自己“絕對正確”，而是懂得包容不同的意見，敢于承認(rèn)自己的不對，樂于欣賞下屬的智慧閃光點(diǎn)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才是下屬心中最有威信的領(lǐng)袖，才能贏得下屬的真心擁戴。從另一方面來說，領(lǐng)導(dǎo)者只有及時(shí)了解下屬的聲音，聽取下屬的不同意見，才能提高領(lǐng)導(dǎo)者工作的成效，減少人為的失誤。這對經(jīng)營和管理好公司是十分有益的。

第二種錯(cuò)誤認(rèn)知：把“反對”意見視為“反己”意見。

有些領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于聽順耳話，不喜歡聽到反對意見。一旦他們聽到反對意見，就認(rèn)為下屬很狂妄，是在反對自己，在否定自己，是在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，是和自己過不去，于是馬上帶著敵視的情緒，欲除之而后快，根本不理智、客觀地分析下屬的意見。長此以往，領(lǐng)導(dǎo)再也聽不到下屬的不同意見了。表面上，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間一個(gè)聲音，一片和諧，實(shí)際上下屬早已對領(lǐng)導(dǎo)感到失望了。

古人云：“防民之口，甚于防川?！比绻I(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)楹ε侣牭椒磳σ庖姡投伦∠聦俚淖彀?，這樣只會(huì)培養(yǎng)出一群只會(huì)順毛摸驢、阿諛奉承的下屬，而那些真正敢于說真話、愿意說真心話的下屬只會(huì)敬而遠(yuǎn)之。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，千萬不要聽到反對意見就失去理智，像刺猬一樣豎起全身的刺，去反駁下屬。事實(shí)上，下屬的反對意見只是對事，并非對領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人不滿。領(lǐng)導(dǎo)者要做的是包容下屬的反對意見，認(rèn)真考慮下屬的不同意見，從中吸取有益的成分，并表揚(yáng)和感激下屬所提的不同意見。這樣才能贏得下屬的尊重，也才能營造出民主的氛圍。

喬治·馬歇爾被稱為優(yōu)秀的軍人化身，他以愛提不同意見、敢于對抗上級而著稱。有一次，潘興上將指責(zé)他工作上的失誤，他當(dāng)即提出了不同觀點(diǎn)，隨后與潘興將軍發(fā)生了尖銳的對抗。但是潘興將軍并沒有將馬歇爾的不同觀點(diǎn)和尖銳對抗放在心上，他們照樣相處得很愉快。

馬歇爾不但面對上司敢于發(fā)出不同聲音，即便面對更高層次的總司令——美國總統(tǒng)羅斯福，他也是這么“狂妄”。當(dāng)他認(rèn)為羅斯福的決定有錯(cuò)誤時(shí)，他會(huì)尖銳地說：“很抱歉，總統(tǒng)先生，我完全不同意您的觀點(diǎn)?！?/p>

在一次會(huì)議上，羅斯福總統(tǒng)與他有不同的意見，他立即請求羅斯福給他三分鐘時(shí)間發(fā)言。然后，他慷慨激昂地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，時(shí)間大大超過了三分鐘，這讓在場的人都感到十分震驚。當(dāng)時(shí)的財(cái)政部長亨利·摩根索在日記中寫道：“他公然頂撞了總統(tǒng)?！?/p>

然而，就是這樣一個(gè)喜歡唱反調(diào)、喜歡提不同意見、喜歡公然對抗上級的人，卻得到了上司的信任和喜歡。后來，馬歇爾被羅斯?？偨y(tǒng)任命為陸軍參謀部長，成為羅斯?？偨y(tǒng)最依賴的助手。

對于一項(xiàng)復(fù)雜的工作，下屬與領(lǐng)導(dǎo)者之間存在不同意見是正常的。問題是領(lǐng)導(dǎo)者如何正確地對待下屬的反對意見。如果領(lǐng)導(dǎo)者懂得傾聽、包容，積極從下屬的不同意見中采納有益成分，那么下屬將會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者最得力的幫手。

萬科地產(chǎn)總經(jīng)理郁亮有一個(gè)原則，那就是執(zhí)行董事長的話要過夜，什么意思呢？那就是對于執(zhí)行董事張的話，他要先放下考慮一個(gè)晚上，再?zèng)Q定是否執(zhí)行，如果覺得有不妥的地方，就會(huì)直接向董事長王石提出來。

王石十分欣賞郁亮敢于提出不同意見的做法，他不止一次說：“我最高興的時(shí)候，就是我的某一個(gè)意見最后被證明是錯(cuò)誤的，而他們是對的?！边@也是王石最終確定郁亮為自己接班人的重要原因。

一個(gè)世界超級大國的總統(tǒng)，一家大型上市公司的一把手都能包容下屬的“狂妄”意見，對此你有什么啟發(fā)呢？作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，是不是應(yīng)該像羅斯福、王石那樣，以一種開放接納的態(tài)度，發(fā)自內(nèi)心地重視下屬的意見呢？面對下屬積極中肯的意見予以贊賞和肯定，即便他們公然頂撞你，即便他們的意見很狂妄，你也要包容他們。如果領(lǐng)導(dǎo)者有這般胸懷和睿智，那么還愁企業(yè)不能發(fā)展壯大嗎？還愁下屬不擁戴你嗎？

慎重對待下屬的“小報(bào)告”

看過中國古裝電視劇的人，想必對那些喜歡在背后進(jìn)讒言的小人都不陌生。他們喜歡探聽別人的秘密，喜歡添油加醋、搬弄是非，喜歡小題大做，直接或間接地說別人的壞話，以達(dá)到自己的某種不可告人的目的。這種人就是組織的毒瘤，他們的存在早晚會(huì)危害企業(yè)的健康發(fā)展。

清朝道光年間，林則徐主張禁煙，堅(jiān)持實(shí)行禁煙運(yùn)動(dòng)。由于禁煙運(yùn)動(dòng)損害了某些官員的利益，引起了他們的不滿，這其中琦善就是一個(gè)。琦善多次在道光皇帝面前打林則徐的“小報(bào)告”，道光皇帝未經(jīng)調(diào)查，就輕信讒言，將林則徐革職查辦了。之后，道光皇帝讓琦善接替欽差大臣一職。這時(shí)琦善丑陋的嘴臉完全暴露出來了，他勾結(jié)洋人，賣國求榮，嚴(yán)重?fù)p害了民族利益。

多少英雄豪杰不是死在戰(zhàn)場上，而是死在小人的讒言之下。多少企業(yè)不是毀在對手的手下，而是毀在領(lǐng)導(dǎo)者手里，毀在小人的嘴上。上面的例子很好地說明一點(diǎn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者輕信下屬的小報(bào)告，草率地作出處理決定，那么就很可能被小人牽著鼻子走，最后導(dǎo)致公司的利益受損，甚至直接導(dǎo)致公司倒閉。

為什么這么說呢？因?yàn)閻鄞蛐?bào)告的人，大多數(shù)不是什么好人，這種人要么心胸狹隘、嫉賢妒能，要么虛偽狡詐、兩面三刀，要么私欲膨脹、自私自利。因此，對待愛打小報(bào)告的下屬，你一定要慎重對待，對待下屬的小報(bào)告，你也要認(rèn)真分析，細(xì)致調(diào)查，以免冤枉了好人，讓心懷不軌者得逞。

最近幾天，生產(chǎn)車間的主任老胡在工作期間，在休息區(qū)多抽了幾次煙，這一情況被下屬大偉看見了。大偉借向總經(jīng)理請教工作為由，敲開了總經(jīng)理辦公室的門。他除了請教工作，還特意“關(guān)照”了老胡，他對總經(jīng)理說：“老胡最近不知怎么了，時(shí)不時(shí)去車間的休息區(qū)抽煙，搞得煙霧繚繞，多影響大家的工作啊，而且抽煙對身體多不好??！”

總經(jīng)理聽了大偉的話，平靜地說：“嗯，知道了，謝謝你反映這一情況，我會(huì)跟他溝通的。謝謝你關(guān)心大家的工作，關(guān)心老胡的身體。如果沒有別的事情，你就去工作吧。”

總經(jīng)理很清楚，老胡最近多抽了幾支煙是有原因的，他的老婆下崗了，孩子又生病了，而工作又在趕進(jìn)度，他的壓力很大，多抽幾支煙也是人之常情，沒必要大驚小怪。不過，他還是找到了老胡，關(guān)切地問他家里的情況，安慰他不要太擔(dān)心，同時(shí)也提醒他盡量少抽煙，身體要緊。

面對員工大偉的小報(bào)告，總經(jīng)理的處理相當(dāng)漂亮，他既沒有批評大偉，又沒有批評老胡。相反，他表揚(yáng)了大偉關(guān)心大家的工作，關(guān)心老胡的身體，又對老胡表達(dá)了關(guān)切。這種做法不僅讓小報(bào)告無處存活，又讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的人性化關(guān)懷，真可謂一舉兩得。

在很多公司里，愛打小報(bào)告的人都是存在的，這種現(xiàn)象十分正常。作為企業(yè)管理者，你絲毫沒必要因?yàn)橄聦俚男?bào)告內(nèi)容而小題大做，也沒必要因?yàn)橄聦俅蛐?bào)告的行為而惴惴不安。你要做的就是冷靜傾聽下屬的小報(bào)告，理智地分析他的小報(bào)告，若有必要，可以暗中調(diào)查了解小報(bào)告內(nèi)容的虛實(shí)，盡量客觀公正地處理這類問題。

在對待下屬的小報(bào)告時(shí)，有些管理者采取“充耳不聞”的做法，他們會(huì)對下屬說：“對不起，我不聽小報(bào)告。如果你沒別的事情，請去工作。”這種處理方式很容易傷害下屬的自尊心，尤其是如果這位下屬的小報(bào)告內(nèi)容屬實(shí)，那么管理者就失去了一次了解事情真相的機(jī)會(huì)；有些管理者采取偏聽偏信的做法，他們聽風(fēng)就是雨，下屬跟他說什么他就信什么，最后很可能傷害了無辜的下屬。

客觀地說，這兩種處理方式都有些絕對化，都是不明智的處理方法。最好的辦法是慎重對待，既要認(rèn)真傾聽下屬的小報(bào)告，又要理智分析下屬的小報(bào)告。要做到“既不冤枉一個(gè)好人，也不饒恕一個(gè)壞人”。這樣才能把小報(bào)告的負(fù)面影響轉(zhuǎn)化為積極的作用，讓它真正為管理者所用。

另外，對于愛打小報(bào)告的下屬，你要做的是引導(dǎo)為主。首先，你要搞清楚下屬打小報(bào)告的動(dòng)機(jī)，對癥下藥。有些下屬喜歡背地里打小報(bào)告，是為了派系之間的爭斗，有的下屬只是隨口一說，沒有深層次的目的。對于下屬不同的動(dòng)機(jī)，你要有所區(qū)別地對待。其次，對于越級在你面前打小報(bào)告的下屬，你既要給下屬反映情況的機(jī)會(huì)，又要明確告訴下屬：“反映情況有正常的消息渠道，越級打報(bào)告是不值得提倡的?！?/p>

還有一種情況管理者們不得不重視，那就是有些下屬繞過你，越級向上打你的小報(bào)告。這種情況相比于下屬在你面前打同事的小報(bào)告，會(huì)讓你變得非常不淡定，因?yàn)橄聦俚拿^直接指向你，其行為明顯對你不利。對于這種情況，你該如何處理呢？

對于下屬背地里打你的小報(bào)告的行為，你可以表面上假裝不知情，但實(shí)際上卻在搜集下屬心懷不軌的證據(jù)，并盡可能讓自己的行為光明磊落。對于下屬在上司面前打小報(bào)告的內(nèi)容，如果有可取的地方，你一定要積極改正。例如，有位管理者去上司辦公室匯報(bào)工作時(shí)，在門口聽見下屬打他的小報(bào)告：“劉主管這人還是不錯(cuò)的，就是工作太粗心了，業(yè)務(wù)也不精……”，如果下屬所言極是，那就趕緊去提升自己吧，如果下屬的話明顯是惡意中傷，那你不妨直接推開辦公室的門，要敢于揭底。

員工的“真話”，不一定是真知灼見，但一定是肺腑之言

要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你需要具備很多優(yōu)秀的品質(zhì)，愿意傾聽、善于傾聽就是其中一個(gè)。傾聽什么呢？傾聽下屬的真實(shí)想法，傾聽員工的肺腑之言。只有當(dāng)你愿意傾聽、善于傾聽時(shí)，員工才有可能對你說真話，向你提建議，從而使你獲得幫助。很多管理者之所以不愿意聽真話，是因?yàn)檎嬖捄芏鄷r(shí)候并不“動(dòng)聽”，但不可否認(rèn)的是。對此，魯迅寫過這樣一個(gè)非常有寓意的故事：

有戶人家生了一個(gè)男嬰，周圍鄰居紛紛前來道賀，有人說這孩子將來肯定聰明，有人說這孩子將來肯定帥氣，有人說這孩子將來一定能當(dāng)大官，這些人都得到了主人的熱情對待。但有一個(gè)人卻被主任暴打一頓，因?yàn)檫@個(gè)人說了一句真話：“這個(gè)孩子將來是要死的。”

這個(gè)簡短的故事說明了人在很多時(shí)候是不愿意聽真話的，但實(shí)際上聽到真話也是不容易的。就像影片亂中講述的那樣：主角是個(gè)剛愎自用的國王，他身邊唯一敢說真話的是一個(gè)宮廷小丑。無獨(dú)有偶，在影片李爾王中，唯一愿意把真話說給王聽的是一個(gè)傻子。

企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力格局，很多時(shí)候與宮廷內(nèi)部的權(quán)力格局十分相似。當(dāng)員工都不愿意說真話時(shí)，往往是因?yàn)榇嬖谶@樣兩種情況：第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性強(qiáng)硬，他有成功的經(jīng)歷，周圍人都唯唯諾諾；第二，領(lǐng)導(dǎo)者傲慢自大，獨(dú)斷專行，常給人以高高在上的感覺。

在這兩種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者就算是帶著企業(yè)沖向懸崖，也不會(huì)有人站出來說真話。要知道，在生存壓力如此之大的今天，員工冒著丟掉工作的危險(xiǎn)“以死相諫”是愚蠢的。難怪蒙?？偛门８f：“聽不到員工的奉承的領(lǐng)導(dǎo)是幸運(yùn)的，聽不到員工的真話的領(lǐng)導(dǎo)是危險(xiǎn)的?！?/p>

員工的真話也許不是真知灼見，但一定是肺腑之言。世界首富比爾·蓋茨曾說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會(huì)有前途?！彼偸枪膭?lì)員工暢所欲言，鼓勵(lì)員工對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點(diǎn)，毫無保留地提出批評、建議或提案。

１９９５年，比爾·蓋茨決定不涉足Ｉｎｔｅｒｎｅｔ領(lǐng)域產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)很多員工都提出了反對意見。其中有幾位員工還寫信給比爾·蓋茨，說他了決定是錯(cuò)誤的。比爾·蓋茨見有那么多員工反對，而且其中還有許多他尊敬的人，于是他又花了一些時(shí)間與這些員工見面，最后寫出了互聯(lián)網(wǎng)浪潮這篇文章，承認(rèn)了決定是錯(cuò)誤的。

同時(shí)，比爾·蓋茨把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把更多的資源投入到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部門。那些反對比爾·蓋茨的員工不但沒有受到處分，相反，他們得到了重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。

微軟的員工為什么敢說真話呢？其實(shí)這并不是因?yàn)樗麄冇赂?，而是因?yàn)樗麄冎?，他們不?huì)因說真話而受到任何傷害。在大多數(shù)情況下，員工之所以不愿意說真話，而是把自己的想法和觀點(diǎn)保留起來，往往是因?yàn)檎f真話會(huì)給自己帶來傷害或不好的影響。因此，讓員工擁有說真話的安全感，這對鼓勵(lì)員工暢所欲言十分重要。

怎樣才能讓員工擁有說真話的安全感呢？關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者要站出來，大聲鼓勵(lì)員工說真話，盡管他們的真話不一定是真知灼見，領(lǐng)導(dǎo)者也不一定認(rèn)可和采納，但領(lǐng)導(dǎo)者同樣要欣賞和感激愿意說真話的員工。只有這樣做才能贏得員工的擁戴，真正給員工安全感，激發(fā)出員工說真話的積極性。

在這一點(diǎn)上，費(fèi)城的工程技術(shù)公司ＣＤＩ的首席執(zhí)行官波萊特·埃伯哈特做得非常好，她上任之后要求自己的團(tuán)隊(duì)“直言不諱，但要有禮貌”，哪怕他們需要拍桌子來引起她的注意。通用電氣公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇也是這么做的，他歷來都鼓勵(lì)員工為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)言獻(xiàn)策，并創(chuàng)造性地工作。通用汽車公司的首席執(zhí)行官丹·阿克森同樣如此，他會(huì)定時(shí)到員工上班的地方去走走，目的是看看他們的情緒如何，同時(shí)征詢反饋意見。他建議管理者們：“如果你從一個(gè)員工那里聽說了什么消息，馬上感謝這個(gè)員工的開誠布公?！?/p>

真話是無價(jià)的，但真話是很難聽到的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者只有想方設(shè)法激發(fā)員工“掏心窩”，才能使各項(xiàng)管理做到有的放矢，才能避免因主觀武斷而導(dǎo)致決策失誤。那么，到底該如何激發(fā)員工說真話呢？

首先，需要在企業(yè)里營造“百家爭鳴”的氛圍。

在平時(shí)的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與員工彼此尊重，相互信任，要讓員工有發(fā)表意見的機(jī)會(huì)。

在公司會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)者最好不要率先發(fā)言，即便率先發(fā)言，也不要輕易定調(diào)子，可以拋磚引玉，鼓勵(lì)大家暢所欲言，避免把大家的思維限定在領(lǐng)導(dǎo)者框定的范圍內(nèi)。當(dāng)員工發(fā)表意見時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不要批評或反對別人的觀點(diǎn)，這樣大家才可能暢所欲言。

其次，做一個(gè)傾聽高手。

傾聽員工是管理者的明智之舉，不善于傾聽是管理者最大的疏忽。玫琳凱在玫琳凱談人的管理一書中，曾對傾聽的影響作了如此的說明。玫琳凱之所以能夠迅速成為一家擁有２０萬美容顧問的化妝品公司，其成功的秘訣之一就是重視每個(gè)員工的價(jià)值，他們清楚員工真正需要的不只是金錢和地位，還需要傾聽他們意見的管理者。

當(dāng)員工發(fā)表意見時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)認(rèn)真傾聽，必要時(shí)還可以拿筆做記錄，然后通過對員工意見的分析整理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，并找到相應(yīng)的解決方案。在傾聽時(shí)，不要馬上問許多問題，因?yàn)槟悴煌５貑枙?huì)讓對方有一種被質(zhì)疑的感覺。傾聽時(shí)，還要通過非語言信息的傳遞，表達(dá)你對講話者的重視，例如，眼神接觸、友好的表情、輕松的姿態(tài)等，都可以建立積極的傾聽氛圍。

再次，和員工一起商討解決方案。

很多時(shí)候，當(dāng)員工開誠布公地提出意見或建議時(shí)，其實(shí)他內(nèi)心是有解決方案的。因此，在你聽完他的意見之后，可以與他一起商討解決方案，這樣可以進(jìn)一步表達(dá)對員工的重視，從而肯定員工的價(jià)值，會(huì)使員工感到受鼓舞。

最后，對員工的談話表達(dá)謝意。

員工能和你說真話，這是非常難得的。因此，當(dāng)你們的談話結(jié)束之后，你應(yīng)該對他表達(dá)謝意、通過對員工表達(dá)謝意，可以讓員工感受到他的價(jià)值，員工知道你高度評價(jià)了他在解決問題時(shí)所付出的努力，他將會(huì)更加關(guān)注企業(yè)別的問題并努力解決。

學(xué)會(huì)換位思考，站在下屬的角度思考問題

曾聽說這樣一件有趣的事：

有個(gè)人養(yǎng)了一只名犬，他得知喂小狗吃魚肝油，小狗會(huì)變得更強(qiáng)壯。于是，他買來魚肝油，把小狗的頭夾在兩個(gè)膝蓋中間，強(qiáng)行往小狗嘴里灌魚肝油。每次小狗都痛苦地掙扎，終于，小狗掙脫了他，并將魚肝油打翻在地。

正當(dāng)主人憤怒時(shí)，奇怪的一幕發(fā)生了：小狗居然跑回來，津津有味地舔地上的魚肝油。這時(shí)主人才明白：原來小狗是喜歡吃魚肝油的，只是自己用的方式不對，沒有考慮小狗的感受。

這個(gè)故事讓人聯(lián)想到管理中類似的現(xiàn)象：員工進(jìn)入公司，不管是為了生計(jì)，還是為了目標(biāo)和理想，大都是想好好干的，對工作也是有熱情的。但是有些管理者卻忽視員工的工作感受，強(qiáng)迫員工按照自己的工作方式去完成任務(wù)。

管理者想當(dāng)然地認(rèn)為，只要能幫員工提高工作效率，幫員工賺更多的錢，員工就會(huì)樂于接受，就會(huì)感激他。殊不知，員工內(nèi)心的真實(shí)想法也許與之完全相反。這種做法往往會(huì)造成兩種結(jié)果：要么員工失去了工作熱情，任務(wù)還沒完成；要么員工痛苦地完成了工作。但是終有一天，員工會(huì)選擇逃離公司。因?yàn)楣ぷ鞯倪^程太痛苦，他們不得不放棄。

這與小狗痛苦地吃魚肝油的道理是一樣的，如果小狗始終無法掙脫主人的膝蓋，它也會(huì)厭惡吃魚肝油。這并不是因?yàn)轸~肝油的味道不好，而是吃魚肝油的過程太痛苦。由此可見，采取什么樣的管理方式至關(guān)重要，如果你采取的是換位思考的人性化管理方式，那么管理過程就會(huì)愉快很多，不但員工快樂，你也會(huì)感到輕松。很多時(shí)候，管理者覺得累，員工工作不開心，這與管理者不懂得換位思考有很大的關(guān)系。

趙經(jīng)理非常有能力，事業(yè)心機(jī)強(qiáng)，但他發(fā)現(xiàn)員工對他總是畢恭畢敬，凡事都客客氣氣，談話從不涉及工作以外的事情，一點(diǎn)都不像有些公司的員工和老板那樣無話不談、親密無間。好在大家相安無事，沒發(fā)生什么不愉快的事情，所以他也沒太在意。

一天，趙經(jīng)理衛(wèi)生間里方便時(shí)，聽到外面有兩個(gè)員工在談話。一個(gè)員工說：“趙總怎么搞的呀，元旦又要加班，我家里還有很多事情呢！”

另一個(gè)員工說：“你還不知道啊，趙總這是想讓你多賺點(diǎn)加班費(fèi)，節(jié)假日的工資是平時(shí)的兩倍，你不是常說家里的開銷大嗎？”

趙經(jīng)理聽到這里，不由得高興起來，心想還是有人了解自己，自己在假期安排員工加班，都是考慮哪個(gè)員工更需要這份加班費(fèi)的。還沒高興五秒鐘，前面那個(gè)員工說話了：“可惜趙總沒有換位思考啊，他只是用自己的心思來猜別人的需要。上次我和同學(xué)聚會(huì)唱歌，他居然說我不務(wù)正業(yè)。他不知道，我通過聚會(huì)唱歌結(jié)交了多少朋友，上次我簽的那個(gè)大單，就是聚會(huì)上的一個(gè)朋友給我介紹的?！?/p>

“你可以和趙經(jīng)理說?。∧悴徽f他會(huì)誤解你的。”

“說了他會(huì)聽嗎？而且我也不能直接跟他說啊，他能力很強(qiáng)，但用的是笨辦法，現(xiàn)在誰還能像過去那樣硬拼啊？”

趙經(jīng)理聽了這段對話，突然明白了，原來自己從來沒有站在員工的角度想問題，他們也有自己的想法，也有自己的工作方式，而自己卻常常把自己的意志強(qiáng)加給他們。從那以后，趙經(jīng)理慢慢學(xué)會(huì)了換位思考，漸漸地，他越來越受員工們歡迎。

什么叫換位思考？換位思考就是把自己設(shè)想成對方，想一想：如果遇到同樣的情況，我會(huì)怎么對待、怎么看待這件事。這樣不僅可以更好地理解別人的所思所想，還可以贏得別人的理解與體諒。對管理者來說，換位思考是融洽上下級之間關(guān)系的潤滑劑，是贏得下屬擁護(hù)和愛戴的有效方式。

俗話說得好：“你希望別人如何對待你，你就如何對待別人?！甭斆鞯墓芾碚卟粫?huì)只從自己的角度去考慮問題，他們懂得關(guān)注員工的想法，會(huì)站在員工的立場思考問題，這就是換位思考。在他們要求員工做什么之前，他們會(huì)先了解員工的想法和感受。這樣才能換來員工的真心擁戴，也會(huì)換來員工的高效執(zhí)行。