做老板，就要把執(zhí)行力當(dāng)做經(jīng)營成敗的關(guān)鍵

很多人把公司經(jīng)營失敗的原因歸咎于策略失誤，２００３年初，拉里博西迪和拉姆查蘭所著的執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問一書問世并風(fēng)靡全球，他們在書中指出：執(zhí)行力才是企業(yè)經(jīng)營成敗的根本原因。

通用公司前ＣＥＯ杰克韋爾奇很早就說過：“即使是錯誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來把它做對，而不是再回來討論?！边@個觀點(diǎn)有力地證明了一點(diǎn)：執(zhí)行力才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，如果沒有執(zhí)行力，一切創(chuàng)意、戰(zhàn)略、計劃都將成為空中樓閣。

在上世紀(jì)９０年代以后，凡是高速發(fā)展并且發(fā)展很好的世界級企業(yè)，都是因?yàn)樗麄冇泻玫膱?zhí)行力。ＩＢＭ總裁郭士納曾說：“一個成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！痹谒磥?，執(zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。

思科系統(tǒng)公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｓ，Ｉｎｃ）是全世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人認(rèn)為，這樣一個擁有強(qiáng)大技術(shù)和實(shí)力的公司，其核心競爭力肯定是技術(shù)，但是Ｃｉｓｃｏ全球副總裁林正剛卻認(rèn)為Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，世界級的大公司多么重視執(zhí)行力。

執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當(dāng)然，企業(yè)的成功主要靠團(tuán)隊執(zhí)行力，團(tuán)隊有執(zhí)行力，企業(yè)才有競爭力。把團(tuán)隊的執(zhí)行任務(wù)分解到個人，就可以看出個人的執(zhí)行力。從每一個員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團(tuán)隊是否有執(zhí)行力。

在執(zhí)行中，很多員工是為領(lǐng)導(dǎo)而做的，領(lǐng)導(dǎo)說什么，他們就做什么。對此，周厚健表示，執(zhí)行絕不是領(lǐng)導(dǎo)說一句，你就做一件事；領(lǐng)導(dǎo)布置一個任務(wù)，你就完成一個任務(wù)；執(zhí)行不是為領(lǐng)導(dǎo)而做，而是為企業(yè)而做。

那么，如何強(qiáng)化團(tuán)隊的執(zhí)行力呢？

第一，樹立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向。確定目標(biāo)是一個老生常談的話題，但確定目標(biāo)并不是容易的事。確立目標(biāo)的基礎(chǔ)是，前期做大量的分析調(diào)研工作。在制定大目標(biāo)之后，要進(jìn)一步將目標(biāo)分解，所謂“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”，這里的指標(biāo)就是每個員工的目標(biāo)。如果每一名員工都能完成自己相應(yīng)的指標(biāo)，那么企業(yè)的大目標(biāo)就能得以實(shí)現(xiàn)。

從企業(yè)“大”目標(biāo)到部門“中”目標(biāo)和員工“小”目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級關(guān)系。正是因?yàn)橛辛四繕?biāo)分解，目標(biāo)才會越來越具體，越來越有操作性。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時，大家才會各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時，各個部門、各個員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。

第二，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作。團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。要想做到這一點(diǎn)，可以從這樣幾個方面入手：一是樹立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標(biāo)而努力；二是建立明確的工作職責(zé)與工作目標(biāo)及合理的薪酬體系，因?yàn)榍逦墓ぷ髀氊?zé)與目標(biāo)，對員工找準(zhǔn)努力的方向十分有利；三是加強(qiáng)員工教育，培養(yǎng)他們團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神。

執(zhí)行就是：現(xiàn)在、立刻、馬上

在西點(diǎn)軍校，每個學(xué)員都要接受一個觀念：“不要拖延，立即行動！”皮鞋要及時擦干凈，被子要及時疊整齊，不容許有絲毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在戰(zhàn)場上，在修筑工事，在對敵沖鋒時，你拖延的習(xí)慣將會給你、給全軍帶來多么可怕的后果。這并不是把問題絕對化。因?yàn)樯虉龊蛻?zhàn)場一樣，工作就像戰(zhàn)斗。要想在商戰(zhàn)中立于不敗之地，管理者就要充分激發(fā)員工的執(zhí)行力，從而帶出一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。

人們常說這是一個“大魚吃小魚”的時代，其實(shí)，更準(zhǔn)確地說，這是一個“快魚吃慢魚”的時代。速度在企業(yè)競爭中越來越重要，當(dāng)企業(yè)決策出臺后，要求的是現(xiàn)在、立刻、馬上去執(zhí)行，不容許有半點(diǎn)拖延，這樣的執(zhí)行力才是最高效的。

在當(dāng)今激烈的市場競爭中，衡量一個企業(yè)、一個團(tuán)隊、一個員工的執(zhí)行力，關(guān)鍵是看速度，看效果。如果一個團(tuán)隊能在保證完成任務(wù)的同時，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于同行的速度去執(zhí)行，那么這個團(tuán)隊將會所向披靡，這個企業(yè)將會前景無限。反之，如果團(tuán)隊執(zhí)行速度慢，就很容易貽誤商機(jī)，這樣一來再完美的執(zhí)行也會失去價值，這樣的團(tuán)隊就沒有執(zhí)行力了。所以，大凡成功的企業(yè)家都倡導(dǎo)“現(xiàn)在、立刻、馬上”去執(zhí)行。

１９９９年２月的一天，馬云帶領(lǐng)從北京回到杭州的１８人，在自己家里召開了一次全體會議。這次會議之后，１８個像馬云一樣的“瘋子”就開始迅速行動起來。其實(shí)，當(dāng)時很多人并不理解馬云的創(chuàng)業(yè)意圖。當(dāng)馬云把網(wǎng)站的經(jīng)營模式和盤托出時，程序員不同意，一些編輯人員也反對，他們對電子商務(wù)模式的認(rèn)識還停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。這也不怪他們，因?yàn)楫?dāng)時世界上成功的電子商務(wù)模式只有這兩種。

在１８人中，多數(shù)人認(rèn)為馬云的腦袋里裝的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。馬云努力倡導(dǎo)自己的想法，但是沒能說服他們，在這種情況下，馬云只好用一個創(chuàng)業(yè)“頭兒”的身份來下命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！”

馬云下令后，團(tuán)隊沒有任何怨言，大家分頭行動，快速展開執(zhí)行。事后馬云說：“我很少固執(zhí)己見，１００件事里難得有１件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺得自己有道理的，我一定要堅持到底?！痹诤髞戆⒗锇桶偷陌l(fā)展過程中，像這樣的情況出現(xiàn)過很多次。

有人說，阿里巴巴不是計劃出來的，而是在“現(xiàn)在、立刻、馬上”的執(zhí)行理念中干出來的。在馬云的帶領(lǐng)下，阿里巴巴團(tuán)隊朝著自己認(rèn)為正確的方向瘋狂奔跑，最后他們成功了。

當(dāng)然了，每個企業(yè)都渴望高效的團(tuán)隊執(zhí)行力，但是執(zhí)行力的提高并不是簡單的事情。企業(yè)要想為執(zhí)行提速，必須建立一套完善的控制制度。這套制度要為執(zhí)行排除不必要的障礙，比如，消除繁雜的程序、嚴(yán)重的等級、官僚主義、推脫責(zé)任、拖延等不正之風(fēng)。這套制度還要求每個管理者帶頭落實(shí)，每個員工嚴(yán)格遵守，并且大家還要互相協(xié)作，只有這樣，團(tuán)隊執(zhí)行力才能成功提速。

執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果

“不找借口”是西點(diǎn)軍校流傳已久的傳統(tǒng)。在西點(diǎn)軍校，不管長官問什么，學(xué)員只有三種回答：“報告長官，是。”“報告長官，不是?！薄皥蟾骈L官，我不知道?！背酥?，不能多說一個字。當(dāng)長官向?qū)W員下達(dá)指令時，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令。當(dāng)長官問學(xué)員：“有什么問題嗎？”學(xué)員通常的回答是：“沒有長官?！边@就意味著接受了長官的命令，意味著承諾和責(zé)任，剩下的就是不找借口、絕對執(zhí)行。

當(dāng)長官問：“為什么不把鞋擦亮？”如果學(xué)員回答：“哦，鞋臟了，我沒時間擦?！蹦敲矗芸赡茉獾介L官的一頓訓(xùn)斥。因?yàn)殚L官要的是結(jié)果，而不是似是而非的借口。沒有任何借口是西點(diǎn)軍校奉行的重要的行為準(zhǔn)則，它強(qiáng)化了每一位學(xué)員的執(zhí)行力，提高了每一位學(xué)員的責(zé)任心。從西點(diǎn)軍校走出來的學(xué)員在工作中很少找借口，因?yàn)椤安徽医杩凇钡睦砟钜呀?jīng)烙刻在他們的思想里。

德國國家足球隊也有不找借口的傳統(tǒng)，他們在足球場上取得過輝煌的戰(zhàn)績。其中，最大的原因就是徹底貫徹教練的意圖、承擔(dān)自己的角色所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。即使球隊在場上比分落后，全隊陷入困難，他們也一如既往地執(zhí)行既定戰(zhàn)略，不找任何借口。他們從來不會說：“如果我們沒有落后，我絕不會放棄防守，瘋狂進(jìn)攻?！边@種執(zhí)行精神是每個企業(yè)管理者都應(yīng)該具備的。

彼特是公司的營銷部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)，深得上司的器重。然而，有一次他由于執(zhí)行不力，導(dǎo)致一筆重要的業(yè)務(wù)被別人搶去了，給公司造成了較大的損失。事后，領(lǐng)導(dǎo)詢問他為什么錯失這筆業(yè)務(wù)，他說：“如果不是我的腳傷發(fā)作，我就不會晚半小時到達(dá)，那筆業(yè)務(wù)就不會被對手搶去。”

原來，彼特曾經(jīng)歷了一次車禍，他的腳在車禍中受傷了。不過，受傷并不嚴(yán)重，只是輕微的跛，根本不影響正常行動，也不影響他工作。如果不仔細(xì)看，誰也不知道他跛腳。領(lǐng)導(dǎo)聽了他的解釋，雖然不是很高興，但是想一想彼特給公司做出的貢獻(xiàn)，就原諒了他。沒想到，領(lǐng)導(dǎo)的寬容沒有換來彼特的回報，反而使彼特越來越頻繁地找借口。每當(dāng)遇到有點(diǎn)棘手的業(yè)務(wù)時，彼特就會以腿腳不便為由來推諉工作。如果有比較好攬的業(yè)務(wù)時，彼特就會跑到領(lǐng)導(dǎo)面前，說：“我的腳不行，公司應(yīng)該在業(yè)務(wù)方面對我照顧點(diǎn)。”

漸漸地，彼特養(yǎng)成了找借口的習(xí)慣，每當(dāng)執(zhí)行不力時，他就會找借口推脫責(zé)任。時間一長，他的業(yè)績下滑了很多。領(lǐng)導(dǎo)原本器重他，見他越來越愛找借口，對他感到非常失望。終于有一天，領(lǐng)導(dǎo)忍無可忍，將其掃地出門。

職場是一個靠業(yè)績說話的地方，而不是靠借口生存的地方。俗話說：“躲得過初一，躲不了十五。”你找借口能混一時，卻無法一直混下去。

綜觀財富５００強(qiáng)公司中的管理者，他們有一個共同的優(yōu)點(diǎn)：執(zhí)行只講結(jié)果，不講如果。無論在執(zhí)行中遇到何種困難，他們都會想盡辦法去解決，他們相信方法總比困難多，他們牢記自己的責(zé)任，一旦接受任務(wù)，就會負(fù)責(zé)到底。正是因?yàn)閳?zhí)行力強(qiáng)，他們才能成為世界５００強(qiáng)企業(yè)中的一名管理者。

有了制度不執(zhí)行，比沒有制度還糟糕

制度是企業(yè)發(fā)展壯大的先決條件。但是，有了良好的制度，并不等于企業(yè)就可以高枕無憂了。在制度的執(zhí)行和遵守上出現(xiàn)差錯，比沒有制度還要糟糕。在執(zhí)行制度上出現(xiàn)問題，會給員工造成“制度是一紙空文”的心理，嚴(yán)重影響企業(yè)的日常管理；在遵守制度上出現(xiàn)問題，員工就會錯誤不斷，公司也會因此蒙受巨大的損失。因此，管理者必須十分注重制度的執(zhí)行和遵守。

有制度容易，執(zhí)行制度難，讓每個人都遵守制度更難。如果想讓公司制度切實(shí)發(fā)揮它的作用，管理者必須嚴(yán)格執(zhí)行制度，堅決按照制度辦事，絕不能偏聽偏信，杜絕息事寧人的想法；員工必須對公司制度絕對服從，不能鉆制度的空子，也不能得過且過。