科學(xué)地分配工作，是保證人人有事做、事事有人管的關(guān)鍵。它并不單單指把工作交給正確的人，還包括讓正確的人做好該做的事情。也就是說，科學(xué)地分配工作不僅僅體現(xiàn)在如何分配工作這件事上，還要求分配產(chǎn)生良好的執(zhí)行效果。
李明是某公司的局域網(wǎng)管理員，副總對(duì)他寄予厚望，覺得他能把工作做得很出色。在管理方面，李明經(jīng)驗(yàn)不足，但他技術(shù)實(shí)力雄厚，并且是個(gè)很好相處的人。
一天，副總見李明愁眉苦臉，就問他出了什么事。他說，最近他把局域網(wǎng)技術(shù)修正的工作交給手下的陳小北，但是陳小北完成得并不順利，他已經(jīng)準(zhǔn)備自己接手這項(xiàng)工作。
副總聽完李明的講述，連續(xù)問了李明三個(gè)問題：“你在把工作交給陳小北的時(shí)候，有沒有考慮陳小北是否具有勝任這項(xiàng)工作的能力和經(jīng)驗(yàn)？你有沒有說出你對(duì)陳小北的期望？有沒有確定完成任務(wù)的期限？”
李明說：“我覺得陳小北有能力完成這項(xiàng)工作，但實(shí)際上他以前沒有負(fù)責(zé)過這么大的項(xiàng)目，另外，我并沒有告訴陳小北我對(duì)這項(xiàng)工作的期望，但我認(rèn)為他明白我對(duì)他的工作期望?！?/p>
副總笑著說：“你認(rèn)為的并不等于事實(shí)，我建議你同陳小北交流一下，了解工作的最新進(jìn)展情況，并且在一些問題的處理上給陳小北提供指導(dǎo)和建議?！?/p>
后來，李明與陳小北進(jìn)行了深入的交流，在他的幫助下，陳小北順利地完成了局域網(wǎng)技術(shù)修正的工作。
通過這個(gè)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，分配工作并不是一件容易的事，管理者也不是天生就會(huì)分配工作的。要想做到有效地分配工作，保證人人有事做，而且把事做好，保證事事有人管，而且把事管好，管理者要牢記這樣四點(diǎn)：確定什么工作要交給員工去做；選定能夠勝任該項(xiàng)工作的人；確定工作完成的期限、條件和方法；檢查下屬的工作進(jìn)展情況；檢查和評(píng)價(jià)員工的完成效果。
最后，根據(jù)員工完成的效果，實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。許多情況下，管理者“獎(jiǎng)勵(lì)”下屬的往往是更多更重要的工作，因?yàn)槭聦?shí)證明他很能干，因此，把工作交給他管理者很放心。但這種做法對(duì)員工來說是不公平的，因?yàn)樗诩又刎?fù)擔(dān)的同時(shí)，并沒有獲得相應(yīng)的酬勞。因此，除非給員工相應(yīng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)，否則，“獎(jiǎng)勵(lì)”員工更多的工作這一情況應(yīng)該盡可能避免。
監(jiān)管結(jié)合，確保工作順利持久開展
汽車上的表盤、儀表是給司機(jī)做監(jiān)控用的。在汽車的表盤上，沒有多余的儀器儀表。為什么呢？因?yàn)殚_汽車只需要控制速度和路線，至于其他沒用的東西，不需要去控制它。管理企業(yè)也是一樣，不用想著太多的東西，只需要做好兩件事：一件事是制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這就如同控制企業(yè)這輛汽車的方向盤；第二件事是監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，這就如同監(jiān)控汽車上的表盤。在這方面，有一個(gè)典型的案例：
格里富斯特是美國著名的演說家，他曾講述兩件發(fā)生在自己身上的事情：
富斯特前后有兩名助手，一個(gè)叫琳達(dá)，一個(gè)叫艾米。八年前，富斯特前往多倫多參加一個(gè)會(huì)議。在芝加哥換機(jī)時(shí)，他給助手琳達(dá)打了一個(gè)電話，以確認(rèn)琳達(dá)是否把工作安排妥當(dāng)：“琳達(dá)，我演講的材料送到多倫多了嗎？”
琳達(dá)說：“六天前我就已經(jīng)將材料寄出去了?！?/p>
富斯特問：“他們收到了嗎？”
琳達(dá)說：“快遞公司說他們保證兩天后送到。”
盡管如此，富斯特還是有點(diǎn)不放心。雖然表面上看，琳達(dá)做了自己該做的工作，甚至提前把資料交給了快遞公司，但是在多倫多會(huì)議主辦者收到資料之前，意味著這項(xiàng)工作沒有執(zhí)行完畢，意味著還有不可預(yù)知性。
結(jié)果，當(dāng)富斯特趕到多倫多的會(huì)場(chǎng)時(shí)，得知他的材料還沒有送過來。為此，他只好將材料上的重要話題推后，直到材料送到。
八年后，富斯特再次前往多倫多參加會(huì)議，同樣是在芝加哥轉(zhuǎn)機(jī)，換機(jī)時(shí)，想到八年前的經(jīng)歷，于是他撥通了艾米的電話：“我的材料到多倫多了嗎？”
“那邊的會(huì)議負(fù)責(zé)人說，你的材料三天前就到了?！苯又?，艾米又說：“對(duì)方說，聽眾人數(shù)可能比原來多４００人，為此，我多寄去６００份材料，而且這些材料也已經(jīng)寄到了。”
艾米還補(bǔ)充道：“對(duì)方問我，您是否希望在演講的時(shí)候，聽眾手中都拿著你的材料。我告訴他，你通常是這樣做的，但是這是一個(gè)新的演講，我不確定你會(huì)怎樣做。如果你不同意聽眾拿著你的材料聽你演講，你可以給對(duì)方打電話，我這里有他的電話，你可以記下來，隨時(shí)跟他聯(lián)系……”
聽了艾米的一番話，富斯特徹底放心了。
富斯特故事充分說明，一流的執(zhí)行必須有一流的監(jiān)管。要想員工執(zhí)行到位，管理者就要做好管理和監(jiān)督兩項(xiàng)工作，管理表現(xiàn)為向員工布置合適的任務(wù)，監(jiān)督表現(xiàn)為及時(shí)了解員工的工作進(jìn)度，幫員工查缺補(bǔ)漏，避免遺忘重要事件，造成不必要的麻煩。
上面案例中，富斯特在琳達(dá)身上監(jiān)督不夠，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)了問題。但是在艾米身上，由于艾米本人是一個(gè)做事細(xì)心的員工，因此，福斯特監(jiān)管工作輕松許多。但這并不意味著福斯特的監(jiān)督是多余的，因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)員工都像艾米那樣考慮周全。通過有效的監(jiān)督，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬執(zhí)行的情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，避免出現(xiàn)重大差錯(cuò)，這是確保工作順利持久開展的重要保證。
莫讓問責(zé)走過場(chǎng)，落到實(shí)處是關(guān)鍵
問責(zé)是一種監(jiān)督機(jī)制，它的意義在于及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展，尤其是在員工的工作出了問題之后，問責(zé)可以了解問題出在哪里，是什么原因?qū)е碌?，以便及時(shí)制定解決問題的策略。因此，問責(zé)應(yīng)該講究實(shí)效，千萬不能做做樣子、走走過場(chǎng)，害怕得罪人。否則，問責(zé)就失去了意義，還不如不問。這一點(diǎn)在美國甲骨文公司就有很好的表現(xiàn)。
美國甲骨文股份有限公司是世界上最大的軟件公司，也是一家進(jìn)入中國的軟件巨頭。公司的創(chuàng)始人ＬａｒｒｙＥｌｌｉｓｏｎ談到公司的內(nèi)部管理時(shí)，頻頻提到授權(quán)機(jī)制與問責(zé)機(jī)制。他表示，通過授權(quán)可以有效地調(diào)動(dòng)員工的自主性，使員工承擔(dān)自己的崗位責(zé)任。通過問責(zé)制可以約束員工，對(duì)員工做好監(jiān)督工作，使公司能夠掌握員工工作的進(jìn)展情況。
如果員工在執(zhí)行任務(wù)、落實(shí)制度方面出了問題，甲骨文公司的管理者會(huì)對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行問責(zé)。這種問責(zé)絕對(duì)不是走過場(chǎng)，而是動(dòng)真格的。一旦發(fā)現(xiàn)問題出在員工自己身上，公司將會(huì)對(duì)員工進(jìn)行處罰，絕不縱容。
問責(zé)的核心內(nèi)容是“問”，這種問本質(zhì)上是一種監(jiān)督和了解。問責(zé)時(shí)，管理者要有打破砂鍋問到底的決心，要把責(zé)任弄明白。問責(zé)時(shí)，管理者要考慮到權(quán)責(zé)對(duì)等，員工有多大的權(quán)力，就要承擔(dān)多大的責(zé)任。問責(zé)對(duì)應(yīng)的是責(zé)罰，而且責(zé)罰要落到實(shí)處，不能光打雷不下雨。
在問責(zé)的時(shí)候，管理者首先要問執(zhí)行者，即工作的負(fù)責(zé)人。遵守公司制度、服從命令，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，這是每一名員工都應(yīng)該做到的。如果員工沒有做到這些，導(dǎo)致工作出了問題，那么管理者就應(yīng)該追究其責(zé)任。
問完員工，管理者還應(yīng)問自己。員工的工作出了問題，其直接上司有不可推卸的責(zé)任，是不是用人不當(dāng)，或分配任務(wù)不當(dāng)導(dǎo)致員工無法勝任？還是上司疏于管理，監(jiān)管不力導(dǎo)致問題超出了可控的范圍？對(duì)此，管理者應(yīng)該問責(zé)員工的上司，如果你自己就是員工的上司，那么你要進(jìn)行自我反省，并針對(duì)自己存在的問題與不足，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。做到這點(diǎn)，管理者的問責(zé)才能讓員工心服口服。
監(jiān)督是執(zhí)行的保障
在企業(yè)管理中，很多老板把任務(wù)交代給員工之后，就認(rèn)為萬事大吉，他們不去過問，不去監(jiān)督，等到后來發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行不到位時(shí)，又來責(zé)怪員工：“我當(dāng)初是怎么跟你說的？你怎么把事情辦得這么糟糕？你不懂不會(huì)來問我嗎？”就這樣，員工不得不返工，耗時(shí)耗力，關(guān)鍵是受打擊。
一天，張老板對(duì)市場(chǎng)部的小胡說：“我這里有一個(gè)市場(chǎng)推廣任務(wù)交給你，一個(gè)星期之后將計(jì)劃書交給我……”然后，張老板和小胡針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)推廣計(jì)劃談了一個(gè)多小時(shí)，向小胡交代了諸多背景資料、推廣的目標(biāo)群體，權(quán)限范圍等等，講完之后，張老板習(xí)慣性地問了一句：“清楚了嗎？”
小胡拍著胸脯說：“清楚了，你放心吧，我馬上去做?！?/p>
小胡回到辦公室，就按照自己理解的那樣做，他一邊做一邊感受著老板對(duì)自己的器重，他很認(rèn)真地做了一個(gè)星期，期間不斷地修改，做完之后還非常得意，以為做得很不錯(cuò)。
在這一個(gè)星期之內(nèi)，張老板從未過問小胡的計(jì)劃書，更沒有與小胡針對(duì)他所做的計(jì)劃書展開進(jìn)一步的討論。一個(gè)星期后，小胡自信滿滿地將自己的計(jì)劃書交給張老板，滿心歡喜地以為會(huì)得到表揚(yáng)，卻不料張老板看了他的計(jì)劃書后，生氣地嚷嚷道：“你怎么做成這樣子呢？完全和我想的不一樣，如果你有不懂的地方，可以向我匯報(bào)?。 ?/p>
不少管理者把任務(wù)布置下去之后，就等著員工匯報(bào)工作進(jìn)展。殊不知，真正有效的執(zhí)行離不開雙向溝通和反饋，既要求下屬向上司匯報(bào)，也要求上司主動(dòng)走下去，去了解員工的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行中存在的問題，給予指點(diǎn)和幫助，這樣才能保證下屬不偏不倚地按照目標(biāo)去執(zhí)行。
ＩＢＭ前總裁郭士納曾說過：“員工不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了管理的精髓：管理者主動(dòng)去檢查和監(jiān)督，是促進(jìn)員工把工作落實(shí)到位的關(guān)鍵一環(huán)。因?yàn)閱T工的自覺性再好，能力再強(qiáng)，也需要管理者的監(jiān)督。沒有監(jiān)督，工作沒有執(zhí)行到位，出了大問題，到時(shí)候就悔之晚矣。
為什么很多企業(yè)存在“半截子”工程？因?yàn)楣芾碚甙讶蝿?wù)布置下去之后，就認(rèn)為已經(jīng)把工作分解了，但是執(zhí)行的效果怎么樣呢？由誰負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督呢？工作進(jìn)展情況如何呢？這些問題都不得而知。這就致使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)淪為口號(hào)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展毫無益處。與之不同，有些管理者懂得定期或不定期地檢查和監(jiān)督，使員工的頭腦中時(shí)刻有一種制度的約束感，從而促使他們嚴(yán)格地執(zhí)行任務(wù)。
