１０２幫新員工獲得團(tuán)隊歸屬感
企業(yè)在發(fā)展過程中，經(jīng)常會有新人加入。這些新人來到陌生的企業(yè)環(huán)境，面對陌生的團(tuán)隊，陌生的同事和上司，往往表現(xiàn)得拘謹(jǐn)、不安，一時間難以融入團(tuán)隊。身為企業(yè)管理者，絕不能坐視不管，任新人在公司蹉跎、彷徨、無法適應(yīng)新工作，而應(yīng)該積極想辦法幫新人融入團(tuán)隊，獲得團(tuán)隊的歸屬感。這樣，新人才能獲得主人翁感，才會更加積極主動地對待本職工作。
那么，怎樣才能給新員工團(tuán)隊歸屬感呢？其實，員工對企業(yè)的歸屬感，關(guān)鍵來自于安全感，對于新人來說，初到團(tuán)隊，最需要的是安全感。如果管理者能讓新員工感受到被照顧、被重視，那么他們會覺得自己在這個陌生的環(huán)境中是安全的。要想給新人安全感，可以從以下幾點去努力：
（１）經(jīng)常與新人溝通，了解新人的心理和工作上的困擾。
面對新環(huán)境、新工作，新員工往往會產(chǎn)生一些困擾，比如，工作上會遇到麻煩，人際溝通方面會存在障礙，心理上會出現(xiàn)一些波動。管理者只有經(jīng)常與新人溝通，了解他們的工作狀態(tài)和心理狀態(tài)，給他們一些鼓勵和指導(dǎo)，才能讓他們平穩(wěn)地度過適應(yīng)期，從而與企業(yè)老員工打成一片。
（２）合理發(fā)揮新員工專長，給新員工展現(xiàn)自己的機(jī)會。
對于新人來說，讓他們越早地了解自己的工作內(nèi)容，越早地找到自我展現(xiàn)的機(jī)會，他們就越容易融入團(tuán)隊。這就要求管理者根據(jù)新人的專長和興趣來安排工作，當(dāng)新人做著自己擅長的事情，做著自己感興趣的工作時，他們就會充滿快樂。這樣他們自然就會融入團(tuán)隊中，在團(tuán)隊中找到自己的位置。
（３）給新人安排一位“導(dǎo)師”，讓導(dǎo)師帶著新人適應(yīng)新環(huán)境。
所謂“導(dǎo)師”，指的是公司的老員工，因為老員工對公司比較熟悉，無論是工作上，還是人際關(guān)系方面，都能給新人一些指導(dǎo)和幫助。因此，給新人安排一位導(dǎo)師，可以及時幫新人釋疑解惑。值得注意的是，比較適合作為新人導(dǎo)師的員工，應(yīng)該具備熱情、樂于助人、耐心等素質(zhì)，這樣在指導(dǎo)新人時會讓新人感覺良好。如果導(dǎo)師為人冷漠、缺乏耐心，那么不但無法幫助新人，反而會加劇新人的不安感。
新員工是企業(yè)發(fā)展不可或缺的生力軍，對待新人，企業(yè)管理者務(wù)必重視起來，一定要盡快地讓新人適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，融入企業(yè)團(tuán)隊中。這樣才能減少新人的流失率，減少招聘的失敗率，及時為企業(yè)發(fā)展補(bǔ)充必備的人才，保證企業(yè)順利發(fā)展。
１０３有足夠的薪酬，還要有足夠的重視
很多管理者認(rèn)為，只要給員工足夠的薪酬，員工就會乖乖聽話，認(rèn)真干活，為企業(yè)創(chuàng)造效益。事實上，僅僅有足夠的薪酬是不夠的，還必須對員工有足夠的重視。試想一下，如果管理者經(jīng)常對員工說：“我給你那么多工資，如果你不能給公司創(chuàng)造效益，你就馬上給我滾。”員工能感受到尊重嗎？如果管理者經(jīng)常對員工說：“我讓你來是解決問題的，如果你不能解決問題，我要你干嗎？”這樣，員工感受得到重視嗎？
不可否認(rèn)，薪酬很重要，但多數(shù)員工認(rèn)為獲取薪酬是工作應(yīng)得的。如果說薪酬是權(quán)利，那么來自領(lǐng)導(dǎo)者的重視就是禮物。員工真正想要的，除了符合期望的工資待遇之外，還有每次完成任務(wù)后獲得的尊重和賞識。正如玫琳凱化妝品公司創(chuàng)始人玫琳凱·艾施所說的那樣：“這好比每個人的脖子上都掛著一個牌子，上面寫著：我需要受重視的感覺?！币虼?，管理者要重視員工，并讓員工真切地感受到你的重視，這樣才能更好地激勵員工。
要想表達(dá)對員工的重視，并不需要花錢，關(guān)鍵是要讓員工看到你的誠意。也許只是一個很小的舉動，就能深深打動員工，讓他們心甘情愿地追隨你。比如，有一家公司的老板每次給員工發(fā)放工資時，都會在裝工資的信封里塞一張致謝的小紙條，或者直接把感謝的話寫在信封上。這個小小的舉動讓大家感受到公司的認(rèn)可和重視，很好地激勵了大家。再比如，當(dāng)員工提出建設(shè)性的意見時，管理者可以當(dāng)眾贊揚(yáng)道：“這個主意真不錯，太棒了?！边@樣能讓員工從認(rèn)可中感受到被重視的感覺。
作為一名管理者，你應(yīng)該不斷地向員工傳達(dá)一個信號：他們對你很重要。事實上，沒有什么比員工對公司更重要。因此，管理者必須表達(dá)出對員工的重視，這意味著企業(yè)的效率、效益將大大提高。
１０４讓下屬覺得是他自己在做決定
當(dāng)下屬處于主動的狀態(tài)下時，他們的潛能和熱情就容易得到充分發(fā)揮。如果下屬處于被動的狀態(tài)下，那么他們就容易失去自主意識，領(lǐng)導(dǎo)怎么說，他們就怎么干，這樣一來，他們的優(yōu)勢和潛能就不容易得到發(fā)揮。那么怎樣才能讓下屬處于主動的狀態(tài)下呢？最好的一個辦法是讓下屬覺得是他在做決定，韓國前總統(tǒng)李明博就非常擅長此道。
有一次，李明博看到美術(shù)館、公園等文化服務(wù)機(jī)構(gòu)的上下班制度后，感覺很不合理。因為這些機(jī)構(gòu)的上下班時間和其他企業(yè)的上下班時間是一樣的，這樣一來，上班族下班之后如果想去這些機(jī)構(gòu)也沒有機(jī)會。
雖然李明博覺得這種上下班制度不合理，但是他并沒有直接說出來，而是與下屬進(jìn)行了三次“啟發(fā)性”的談話，使下屬明白他的真實意思。三個月后，下屬調(diào)整了開館時間，以便市民在休假日更好地參觀這些機(jī)構(gòu)。然后，李明博對下屬的決定給予了充分的肯定和贊揚(yáng)，使下屬感到了認(rèn)可。
與李明博的做法相似，松下幸之助也善于把自己的想法變成下屬的想法，讓下屬覺得是自己在做決策。在日常的經(jīng)營中，當(dāng)他有與下屬不同的意見時，他不會立即說出自己的意見，而是多與下屬交流，與下屬探討，委婉地暗示自己的想法。當(dāng)他覺得下屬的意見比較成熟時，他會對下屬說：“你的想法真不錯，好，就按你說的辦吧！”
工作中，管理者需要與下屬互動，需要下屬積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，因為下屬參與程度越深，積極性越高。在互動與交流中，管理者可以努力把自己的意見與下屬的意見充分融合，讓下屬覺得是他自己在做決定。這樣更有利于激發(fā)下屬工作的積極性。
大多數(shù)下屬都喜歡按自己的決定去行動，而不希望一味地聽從別人的安排。因此，即便一項決策是管理者的意見，也要想辦法讓下屬覺得是他在做決定，這對提高下屬的執(zhí)行力是非常有益的。
１０５聆聽員工的心聲
身為管理者，如果你想知道企業(yè)在公眾眼中的形象如何，可以通過多種渠道去了解，比如，可以訪問客戶、股東、商業(yè)媒體和金融分析家，讓他們發(fā)表對你企業(yè)的看法。但是，最不可忽視的人應(yīng)該是本公司的員工，只有認(rèn)真聆聽他們的心聲，你才能更好地了解公司的狀況。
工業(yè)制造商伊頓公司十分重視聆聽員工的真實心聲。幾年前，公司通過２１種語言調(diào)查了５５０００名來自不同地區(qū)的員工，調(diào)查的內(nèi)容包括公司的商業(yè)道德、價值觀、員工敬業(yè)度、員工關(guān)系、管理層工作效率及戰(zhàn)略愿景等。
伊頓的人力資源副總裁庫克表示：“員工的反饋對企業(yè)的發(fā)展真的很有促進(jìn)作用，可以幫助公司檢查和改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作方式。他們其實已構(gòu)成了我們的商業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)或繼任計劃的一部分。”
哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧曾經(jīng)表示：“凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的員工，那家公司的老板一定要去聆聽他們的心聲，這比讓員工把牢騷埋在肚子里更容易成功?！泵绹睦韺W(xué)家曾做過一次有價值的實驗：
這個實驗的周期為兩年，在兩年內(nèi)，兩組專家持續(xù)與員工交談，只不過他們采用的方式不同。在談話中，一組專家認(rèn)真地傾聽員工對公司的各種不滿和意見，并詳細(xì)地做記錄；另一組專家找另一家公司的員工交談，但是在交談中，他們不斷地反駁和訓(xùn)斥員工對公司的不滿心態(tài)。
在兩年時間里，他們與員工交談的次數(shù)達(dá)到兩萬余人次。結(jié)果，他們發(fā)現(xiàn)前一家公司的生產(chǎn)效率大幅度提升，而后一家公司的生產(chǎn)效率越發(fā)低迷。經(jīng)過研究，心理學(xué)家給出結(jié)論：前一家的員工在發(fā)泄之后，感到了心情舒暢，所以干勁高漲而后一家企業(yè)員工內(nèi)心的不滿無處發(fā)泄，感到情緒低落，越來越?jīng)]有工作積極性。由此可見，聆聽員工的心聲對公司發(fā)展的意義有多重要。
管理者是否重視員工，公司的制度、薪資待遇、工作安排等是否令員工滿意，這些只有通過聆聽員工的心聲才能了解到。如果管理者不懂得聆聽員工的心聲，甚至處處施壓，不讓員工表達(dá)心聲，那么企業(yè)將會失去希望。
１０６不給予信任，千金難買員工心
信任，是人的一種精神需求，是管理者對人才的極大褒獎和安慰。來自管理者的信任，可以帶給員工信心和力量，使人無所顧忌地發(fā)揮自己的才能。然而，有些管理者并不能做到充分信任員工，他們懷疑員工的能力，甚至有時候還會懷疑員工的人品，這往往會令員工大失所望或火冒三丈。
在企業(yè)中，如果管理者對員工不信任，企業(yè)的凝聚力就很難增強(qiáng)，經(jīng)營效益也難以提高，企業(yè)的競爭力就會受到嚴(yán)重影響。
美國有一家企業(yè)，在１９８４年的營業(yè)額高達(dá)３３億美元，擁有４萬多名員工，實力可見一斑?？墒菐啄旰?，公司的凝聚力越來越差，人心渙散。原因就是公司的總裁對本家族以外的高層領(lǐng)導(dǎo)者不放心，也不信任。當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他不及時聽取公司管理者的意見，而是把公司的大權(quán)交給了自己的兒子，使本該繼承公司權(quán)力的經(jīng)理人遭到冷落，導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時刻離職，公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。
對人才不信任，千金難買員工心。這對企業(yè)是非?？膳碌?，一旦員工感受不到信任，他們就會與公司離心離德。日本松下公司的一位總裁曾經(jīng)說過：“用人的關(guān)鍵在于信賴，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓下屬全力以赴。”
比爾·蓋茨就非常信任員工，他認(rèn)為自己的員工都很聰明，應(yīng)該讓他們自行決策。如果員工不守法，他會單獨(dú)處理這個員工，而不是處理所有的員工。在微軟，管理者從不規(guī)定研究人員的研究期限，只對技術(shù)人員規(guī)定了期限。因為他們認(rèn)為，真正的研究是無法限定期限的，但是開發(fā)必須有期限。這就是研究與開發(fā)的最根本區(qū)別。
巴特是微軟的首席技術(shù)官，對于蓋茨對員工的信任，他頗有感慨。５２歲時，他在蓋茨的親自面試下進(jìn)入微軟，在一個相當(dāng)寬松的工作環(huán)境中，獨(dú)立地研究他感興趣的問題。有時候，蓋茨會問他一些很難解答的問題，比如大型存儲量的服務(wù)器的整體架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的？對于這類問題，他一般無法馬上做出回答，而要在整理一下材料和思路的基礎(chǔ)上作答。在蓋茨的信任下，巴特可以安心地從事自己喜歡的科學(xué)研究，最后他為微軟研究出很多高價值的產(chǎn)品。
由此可見，信任員工，可以充分激發(fā)員工的創(chuàng)造性，為公司帶來不菲的價值，這是金錢所換不來的激勵效果。所以，管理者決不能讓員工在一種被監(jiān)視、被懷疑的狀態(tài)下工作，這會讓他們背上心理包袱，這對企業(yè)、對員工都是沒有好處的。
作為管理者，應(yīng)該信任員工的道德品質(zhì)，信任員工的辦事能力。如果做不到這兩點，那就不要留用員工。如果想留用員工，就要用信任為他們松綁。否則，讓員工背著不被信任的包袱工作是非常愚蠢的。
１０７與下屬溝通時多說“我們”
一家分公司的經(jīng)理接到客戶的投訴后，向總公司的經(jīng)理匯報情況。他說：“你的分公司產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題，引起了顧客投訴……”
總經(jīng)理十分生氣地打斷他，嚴(yán)厲地質(zhì)問：“你剛才說什么？你說‘我’的分公司？”
分公司經(jīng)理沒有聽明白，他又將剛才的話重復(fù)了一遍：“是的，你的分公司……”
總經(jīng)理怒吼道：“你說我的分公司，那你是誰？難道你不是公司的一員嗎？”
分公司的經(jīng)理這才意識到自己的錯誤，馬上糾正道：“對不起，是我們分公司的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題……”
“我”與“我們”雖然僅一字之差，但在溝通中，所產(chǎn)生的效果相差甚遠(yuǎn)，這主要表現(xiàn)為給聽者造成的感受不同。當(dāng)你說“我們”時，聽者心里會高興，因為你把他拉入了你的團(tuán)隊，他覺得和你是一個隊伍，好處是雙方的；當(dāng)你說“我”時，聽者心里會不舒服，他會覺得話題與他無關(guān)，他感覺不到你的重視。
身為管理者，在與員工溝通時，應(yīng)該常用“我們”開啟談話，而不是“我”。因為雖然公司是你的，但是你需要員工與你榮辱與共、同甘共苦，而不是將員工與你割裂開來，否則，員工覺得自己是公司的外人，他們就可能不負(fù)責(zé)地對待工作。
不要認(rèn)為員工的問題只是員工的問題，也不要認(rèn)為公司的事情只是自己的事情，而要把“團(tuán)隊”的概念裝在腦子里，多用“我們”開啟談話，這樣你所傳遞的信息才容易被他人認(rèn)同和接受。
