在企業(yè)的各大職能部門中，許多人往往把研發(fā)部、業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部作為價(jià)值創(chuàng)造部門，認(rèn)為它們才是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造者，而把人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政部等看成是輔助部門，即僅僅為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供一些輔助性服務(wù)。研發(fā)部是設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品的，被認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，尤其是當(dāng)前企業(yè)界陷入過度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，公司產(chǎn)品的技術(shù)水平以及新產(chǎn)品的推出速度，往往決定了企業(yè)的市場(chǎng)空間；生產(chǎn)部作為產(chǎn)品的制造部門，是企業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的部門，企業(yè)的生產(chǎn)能力的大小決定了企業(yè)的規(guī)模大??；業(yè)務(wù)部是企業(yè)的收入創(chuàng)造者，只有業(yè)務(wù)部把產(chǎn)品銷售出去，企業(yè)才能把投入源源不斷地變成收入。所以，研發(fā)部、業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)部一直以來(lái)，往往被看成是企業(yè)的“三巨頭”。

但是，在未來(lái)的發(fā)展中，誰(shuí)應(yīng)該是真正的“首席職能部門”？誰(shuí)是最大的價(jià)值創(chuàng)造者？答案卻是人力資源部。有些人或許對(duì)這一觀點(diǎn)有所異議，但只要稍加分析就會(huì)明白。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源超越了其他物質(zhì)資源，成為了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最大來(lái)源。那么，如何對(duì)人力資源進(jìn)行有效配置、管理，以最大限度地發(fā)揮出人才的價(jià)值？依靠的就是人力資源管理。從這點(diǎn)上說(shuō)，企業(yè)人力資源的管理水平，決定了企業(yè)的發(fā)展水平和未來(lái)發(fā)展空間。

朗訊科技（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)李劍波先生，把人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)過程，劃分成了三個(gè)階段：第一階段，人力資源部門就是起草一些制度，給員工考考勤、發(fā)發(fā)工資，只做一些簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，也創(chuàng)造不了什么效益。處在這一階段的人力資源部，是沒有任何地位的，而且管理工作也做不起來(lái)；第二階段，人們認(rèn)為人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司其他部門提供高質(zhì)量的服務(wù)。第三個(gè)階段，人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)達(dá)到了一個(gè)戰(zhàn)略高度。人力資源部的主要工作，就是為員工提供一個(gè)完美的工作環(huán)境：當(dāng)員工每天來(lái)上班時(shí)，讓他們獲得機(jī)會(huì)去進(jìn)行有意義的創(chuàng)造，從而把人力資源給激活了。正如朗訊科技公司前任董事長(zhǎng)亨利·肖克先生所說(shuō)：“公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的聰明才智”。

不久前，在廈門大學(xué)召開了一次“會(huì)計(jì)學(xué)科建設(shè)學(xué)術(shù)交流會(huì)”，有一位廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系的黃博導(dǎo)在作企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的報(bào)告時(shí)，感慨地講了一番話：“以前的財(cái)務(wù)部是公司的大部門，現(xiàn)在卻慢慢變成了小會(huì)計(jì)，被人力資源部趕在了前頭，許多管理工作由人力資源部在主導(dǎo)?！逼鋵?shí)，黃博導(dǎo)講的是企業(yè)界正在發(fā)生的一種轉(zhuǎn)變：人力資源部正快速崛起，成為企業(yè)的核心部門之一；而且以后不光會(huì)超越傳統(tǒng)管理部門，如財(cái)務(wù)部、行政部等，其核心地位還會(huì)進(jìn)一步超越研發(fā)部、生產(chǎn)部和營(yíng)銷部，成為企業(yè)的“首席職能部門”，這是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的大勢(shì)所趨。

我曾在一家大型集團(tuán)公司擔(dān)任人力資源部經(jīng)理時(shí)，公司新聘入一位人力資源總監(jiān)和一位財(cái)務(wù)總監(jiān)。既然有高管加盟，總裁就必須給他們排位置。有一次，人力資源總監(jiān)正在外地出差，總裁把我叫進(jìn)辦公室，給了我一份名單，也就是公司高管的排列順序，要我以后在會(huì)議和公司發(fā)文中，按照他排列的順序進(jìn)行?？偛媒o出的高管排列順序是：總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，以及各子公司總經(jīng)理。當(dāng)我把這一結(jié)果告訴人力資源總監(jiān)時(shí)，他頗感激動(dòng)，也領(lǐng)會(huì)到了總裁的深意。

果然，接下來(lái)的時(shí)間里，總裁給了人力資源總監(jiān)眾多挑戰(zhàn)性任務(wù)：開展績(jī)效管理，推動(dòng)公司的薪酬變革，打造集團(tuán)統(tǒng)一的管理模式，然后向全體子公司推行，做到管理模式的統(tǒng)一化，消除以往的各自為政，自成諸侯的管理亂象。人力資源部在這一思想的指導(dǎo)下，組織各部門開展了一系列重大管理工作，大幅度提升了企業(yè)的管理效率，從而逐步成為了公司最令人矚目的職能部門。

企業(yè)的發(fā)展已越來(lái)越取決于管理這一基石，管理水平的強(qiáng)弱，也決定了企業(yè)的成敗。而企業(yè)的管理，主要就是人才的管理。如何構(gòu)建一個(gè)高效、統(tǒng)一的企業(yè)管理模式，如海爾管理模式、華為管理模式等，這將成為各企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重心所在。

企業(yè)的人力資源部今后至少承擔(dān)三大管理任務(wù)：一是推動(dòng)企業(yè)的管理變革，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)采用的依然是傳統(tǒng)的分工式、集權(quán)式管理模式，工作效率低、管理成本高已成為這類企業(yè)的一大通病。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著知識(shí)型員工的興起和互聯(lián)網(wǎng)、軟件技術(shù)的普遍應(yīng)用，企業(yè)的管理必然走向扁平化、無(wú)邊界組織化和團(tuán)隊(duì)化，這將引起企業(yè)管理的顛覆式變革，而這一變革須由人力資源部去推動(dòng)進(jìn)行。

二是隨著企業(yè)集團(tuán)化、多元化發(fā)展，子公司眾多，各子公司采用不同的管理模式，各自為政，不便于統(tǒng)一管理。而在“大數(shù)據(jù)”理念的推行下，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，由人力資源部組織構(gòu)建統(tǒng)一的管理模式，以便在全公司范圍內(nèi)推動(dòng)執(zhí)行，并打破各公司間的壁壘，進(jìn)行整體運(yùn)營(yíng)。

三是大幅控制管理成本，在過度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，尤其是電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已演變成成價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。在產(chǎn)品趨于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，誰(shuí)的價(jià)格低，誰(shuí)就能贏得消費(fèi)者，反之，誰(shuí)的價(jià)格高于行業(yè)平均價(jià)格，很可能失去絕大部分的消費(fèi)者。由此，企業(yè)的定價(jià)已由過去的成本加成定價(jià)法變成了目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法，即定價(jià)模式為：成本＝價(jià)格利潤(rùn)。內(nèi)涵很簡(jiǎn)單：如果某款產(chǎn)品，電子商務(wù)平臺(tái)上，普遍賣價(jià)是１０元，那企業(yè)的最高定價(jià)也就是１０元；如果企業(yè)每款產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)要達(dá)到２元，那企業(yè)的成本就必須控制在８元以下。在這種定價(jià)模式下，產(chǎn)品的定價(jià)完全由市場(chǎng)所決定，企業(yè)唯獨(dú)能控制的就是成本，而且關(guān)鍵是人工成本和管理成本，這些成本的控制，也必須由人力資源部去推動(dòng)。

由此可見，人力資源部必然成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的核心職能部門，成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵性部門。