當前企業(yè)界似乎都形成一種理念：企業(yè)的競爭就是人才的競爭。于是，在很多企業(yè)里，老板整天呼喊著要一流的人才，以為擁有了眾多一流人才，企業(yè)就能立馬騰飛。我在一家高科技企業(yè)工作時，總裁曾在一次內(nèi)部會議上說了一句頗有感觸的話：“這些年來，我們用的是三流人才，做的卻是一流的工作?！钡拇_，這家以電子政務業(yè)務為主的軟件公司，招聘的員工都是一些本科級，學校名不見經(jīng)傳，經(jīng)驗也不豐富的員工，工資待遇也并不高，而做出的電子政務軟件產(chǎn)品，卻是行業(yè)一流的，在全國許多省市廣泛使用，而公司也成了該行業(yè)的領軍型企業(yè)。

企業(yè)到底需要的是“一流人才”，還是“三流人才”？是不是企業(yè)全換成一流人才，事業(yè)就能立即騰飛起來？是不是有三流人才的企業(yè)，就一定會成為三流的企業(yè)？其實未必。馬云曾說過這樣一句話：“當你有一個傻瓜時，你會很痛苦；你有５０個傻瓜是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊去的；你有一個聰明人時很帶勁，你有５０個聰明人實際上是最痛苦的，誰都不服誰?！?/p>

“一流人才”和“三流人才”并不是用誰來替代誰，其實兩者各有所長，企業(yè)要做的就是合理搭配而已。一流的人才往往是理念很先進，思維很靈敏，能有許多好的點子。但一流人才也有自身的缺陷，即動手能力未必很強，而且人很自負，往往只堅持自己的觀點。如果公司全是一流人才，那大家就只能是觀點的碰撞，誰也不服誰，導致一群人糾結(jié)在一起，什么點子也落實不了，如同一盤散沙；而如果公司全是三流的人才，那大家也只是在盲目地做事，沒有一個好的方向，從而也做不成什么大事。

所以，企業(yè)要做的就是讓一流人才和三流人才合理搭配，利用一流人才來創(chuàng)意出一流的點子，利用三流人才來貫徹執(zhí)行，這種組合是最完美的。那么，哪些人算是一流的人才？往往是公司的總裁、總經(jīng)理、部分高管和尖端技術(shù)人才等。大家都知道，成功的企業(yè)背后，一定有一位成功的總裁，例如阿里巴巴的背后是馬云，華為的背后是任正非，海爾的背后是張瑞敏。這些“一流的人才”都有一些一流的理念和點子，然后物色一些得力的干將組成一個好的管理班子，再帶上一群員工去把那些好的點子貫徹落實下去，于是企業(yè)就成功了。

聯(lián)想前董事局主席柳傳志曾把管理歸納成“三要素”，即建班子、定戰(zhàn)略，帶隊伍。企業(yè)總裁首先是組建自己的得力管理班子，也就是企業(yè)的一流人才；然后定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)一流的點子；第三部就是把全體員工帶動起來，帶著這些“三流人才”去落實那些一流的理念。這樣，企業(yè)運營起來就非常順暢了。

海爾公司為什么能從上世紀８０年代一家瀕臨倒閉的冰箱廠，發(fā)展成無論是業(yè)績和還是管理，都穩(wěn)居一流的世界知名企業(yè)？這背后都離不開張瑞敏的影子。例如，海爾公司的一流管理理念“日事日畢，日清日高”“真誠到永遠”是張瑞敏提出來的，其一流的企業(yè)文化——海爾文化，也是在張瑞敏的主導下建立起來的，如同張瑞敏后來回憶說：“海爾文化當年是從禁止員工在車間隨意大小便開始做起來的?！本涂梢灾缽埲鹈簦福澳甏鞴芎柟緯r，面對的是什么樣的員工，而今卻發(fā)展成了國內(nèi)管理最規(guī)范的企業(yè)之一。

此外，海爾的成功，主要也在于張瑞敏的一流點子。例如，海爾公司的成功，很大一部分源自對外兼并，以實現(xiàn)企業(yè)多元化、倍增式的發(fā)展。而在并購過程中，張瑞敏發(fā)明了一套“休克魚理論”，所謂休克魚，就是大家在菜市場上買魚時，經(jīng)常會遇到有的魚因為缺氧，于是翻著肚皮呈現(xiàn)假死狀態(tài)，魚老板就把它撈出來丟進魚堆里，以低價出售；而精明的人把休克魚買回去后，放在清水里一泡，又變成了一條活魚，于是，以死魚價買到了一條活魚。

海爾公司后來就是用這一套理論去開展對外兼并工作，尋找一些因管理不善而瀕臨倒閉的企業(yè)，兼并過來后再進行管理變革，把海爾公司這套先進的管理模式貫徹進去，將它快速同化成一家海爾公司，結(jié)果屢試不爽，取得了非常大的成功。

所以說，成功的企業(yè)往往注重“一流人才”和“三流人才”的合理搭配，以少量一流人才作為領軍型人物，借助三流人才來貫徹他們的理念和點子，這時，企業(yè)就成功運作起來了。不是一流人才越多越好，全是一流人才，企業(yè)反而會陷入癱瘓，因為誰也不服誰，誰也領導不了誰。正如馬云所說：“聰明的人大都離開了阿里，留下來的都成了富翁?！?/p>