人事權控制在部門負責人手中，這是企業(yè)管理亂象的根源之一。企業(yè)的人事權一旦被部門一把手操縱，往往會引發(fā)多方面問題：一是政治氛圍濃厚，部門“一把手”掌控人事權后，手中便握有駕馭下屬的大棒，往往會借助升職、加薪之類的手段來團結一批心腹，打造自己的勢力圈子，并借此排除異己。如此一來，公司容易形成一個個山頭；二是不利于公司完善管理機制，不利于公司一些政策、制度的貫徹執(zhí)行。因為人事權一旦掌控在各部門負責人手中，那公司的人力資源部就成了擺設，而且人事部想推行的一些統(tǒng)一的管理制度，往往很容易受到各部門負責人的抵制。這時候，各部門負責人會成為公司管理變革的最大阻力，因為他們也不想削弱手中的權力；三是不利于公司人才運營方面機制的建設，部門員工在公司內(nèi)部跳個槽都不可能，因為每個部門的員工都受部門負責人的管制，有些員工想在公司換個崗位，沒有部門領導的同意是不可能的，所以公司員工往往很難內(nèi)部流動，更談不上進行人才運營管理了。

所以，公司要想建立完善的人力資源管理機制，就必須將“人事權”收歸到ＨＲ手中，由人力資源部統(tǒng)一組織制定公司的人力資源管理機制，然后在全公司貫徹執(zhí)行，才能起到實效，才能激發(fā)員工的激情和潛能，才能真正發(fā)揮人才的戰(zhàn)略價值。一些成功的企業(yè)，往往會讓人力資源部掌控三大權力：員工績效考核權、任職權和薪資權。這類公司往往都由人力資源部牽頭組織建立一套完善的績效考核機制，去追蹤各部門及其員工的業(yè)績表現(xiàn)。由于人力資源部是第三方部門，與用人部門沒有利益沖突，而且采用的是跟員工工作緊密相關的量化指標，有利于做到透明、公正。

一旦績效考核實施成功后，人力資源部就能準確知道每個員工的工作業(yè)績情況，這樣就可以跟員工的任職和薪資掛鉤起來，通過透明的晉升機制和薪資體系給付員工相應的職位和薪資，而沒有必要再經(jīng)過用人部門負責人這一暗箱操作，員工完全憑自己的能力和業(yè)績吃飯，不用再看領導的眼色。這有利于消除傳統(tǒng)的、不健康的圈子文化，有利于消除潛規(guī)則和辦公室斗爭。

把薪資權收歸到ＨＲ手中，有利于公司建立統(tǒng)一、規(guī)范的薪資體系，如結構化薪酬、寬帶薪酬、績效工資制等，而且公司的加薪機制也能做到科學、透明，避免人為干擾的影響。在一些薪酬體系完善的公司里，員工的薪酬會拆分成很細，如基本工資、管理津貼、技能工資、工齡工資以及各類補貼等。每個員工的薪資水平，由ＨＲ根據(jù)薪資表一套就出來了，而且員工的工資，以及加薪幅度還與其績效結果直接掛鉤起來，與用人部門領導沒有任何關系，員工完全憑本事吃飯，這樣就有利于形成一種良性的工作氛圍，激發(fā)員工的工作熱情。

ＨＲ手中還有一個重要的權力，就是任職權。在傳統(tǒng)企業(yè)里，部門任用誰不用誰，完全由部門領導說了算；而且員工每天的工作內(nèi)容，還主要由部門領導來調(diào)配，整個管理機制會顯得很集權，甚至官僚化，這是許多公司的部門中形成圈子文化的根源所在。領導欣賞誰就重用誰，看誰不順眼，就擠對誰。而管理到位的企業(yè)，卻不是這么做的，員工的任職權，甚至包括部門經(jīng)理的任職權，完全掌握在ＨＲ手中，這樣做是非常有依據(jù)的。除了可以杜絕辦公室潛規(guī)則之外，還可以實現(xiàn)人才運營，最大限度地發(fā)揮人才的價值。

我在深圳正威國際集團公司工作時，該公司在任職管理方面是做得非常出色的。公司的崗位設置和員工的任職管理，完全由ＨＲ負責。公司人力資源部組織各部門做了詳細的工作分析，根據(jù)各部門的工作量來設置精簡的崗位，再根據(jù)崗位的任職條件來統(tǒng)一配置人員。部門經(jīng)理級以下的員工，由各子公司人力資源部負責配置，經(jīng)理級別及其以上的中高層管理人員，統(tǒng)一由集團人力資源管理中心統(tǒng)一配置。說到統(tǒng)一配置，意味著ＨＲ有全權的人事任命權和調(diào)配權。

由于公司有一套完善的績效考核機制，ＨＲ從各部門員工每月的績效考核報表中知道每個員工的工作情況，對于不稱職的員工，ＨＲ可以按規(guī)定重新調(diào)配他的工作，或者將其解雇；而對于工作出色，有潛能的員工，ＨＲ便建立了一個企業(yè)人才庫，一旦某部門空缺一個管理崗位，ＨＲ就會在公司人才庫中物色一位合適人才，然后出一道“人事令”，將該員工從其他部門或子公司調(diào)往用人部門任職，而無須經(jīng)過當事部門領導的同意。如果某些部門領導崗位空缺，就由集團總部的人力資源管理中心去物色合適人選，然后填寫“人事令”，交集團總裁簽批，全公司公示后，直接空降任職。

所以，只有把人事權收歸ＨＲ手中，才能憑借ＨＲ的專業(yè)職能，組織各部門構建完善的人力資源管理機制，才能做到薪酬、任職管理等工作的科學化，才能有效地消除辦公室潛規(guī)則，杜絕不正之風，為員工創(chuàng)造一個理想的工作環(huán)境，才能發(fā)揮出人才的戰(zhàn)略價值。

７以奮斗者為本

以奮斗者為本是華為公司首席管理科學家、中國人民大學商學院教授黃衛(wèi)偉主編的一部揭示華為公司管理精華的經(jīng)典著作。其中重點揭示了華為公司人才任職要求、選拔與配備、使用與管理、人才隊伍建設等管理理念與機制，在企業(yè)界有比較深遠的影響。

華為公司也是目前我國管理最規(guī)范、最有效率的企業(yè)之一，從成立到現(xiàn)在，一路高歌猛進，快速發(fā)展。其成功的背后，與其理念“以奮斗者為本”是分不開的。華為公司匯聚了數(shù)以萬計的高端技術人才和管理人才，像狼群一樣為公司的發(fā)展奮斗著。許多優(yōu)秀的人才都以加盟華為作為自己的職業(yè)目標，并引以為豪。

在傳統(tǒng)企業(yè)里，聽得最多的就是老板的哀嘆，為什么只有自己整天像獅子一樣奮斗，而員工卻像羊群一樣，跟不上自己的步伐？有這樣一個故事：在一次企業(yè)家培訓課堂上，有位老板懊惱地向培訓師提了一個問題：近來他感覺到公司一些優(yōu)秀的人才正可能離他而去，一旦跳槽走人，一些業(yè)務將會陷入癱瘓狀態(tài)，這讓他寢食難安，于是問培訓師該怎么辦？培訓師開玩笑式地說：“那你把女兒嫁給他！”那位老板苦笑著說：“我沒女兒，就算有也嫁不了那么多人?！边@或許是許多企業(yè)老板都會遇到的窘境：人才心不在公司。

而在華為，每個員工都成了奮斗者，如同一支龐大的狼群一樣，共同奮斗。華為的成功秘訣就是：以奮斗者為本。大多數(shù)企業(yè)的老板只是在做企業(yè)，其經(jīng)營宗旨是追求股東利益最大化，而與員工割裂開來，這類企業(yè)的成功，只為股東帶來成功，所以員工對于企業(yè)的發(fā)展和前途是沒有什么興趣的，更不用說激發(fā)斗志了。而華為公司卻把企業(yè)做成了帶動大家共同成功的事業(yè)平臺，把公司做成了大家共同的事業(yè)，由此，吸引和激勵了一大批優(yōu)秀人才，成了華為公司忠實的奮斗者。

一個企業(yè)要發(fā)展壯大，光靠老板一個人或者少數(shù)幾個高管的努力，是不可能獲得成功的。必須要有一批忠于公司的骨干員工，與老板共同奮斗，才能把企業(yè)推向成功。一個企業(yè)如果只注重股東的價值，只追求企業(yè)的利潤最大化，而不關注員工，尤其是骨干員工的價值，這類企業(yè)將會離心離德，最后可能會分崩離析。只有樹立以奮斗者為本，打造忠實的企業(yè)人才隊伍，把人才斗志激發(fā)出來，才能把公司推向成功。

當年在深圳一家大型軟件公司工作時，曾經(jīng)歷過企業(yè)的一段經(jīng)營危機。公司是一家以辦公軟件為主的科技型企業(yè)，早在公司成立之初，只有幾十個員工時，公司的年銷售額就突破了一個億。而十余年后，公司擁有了近十家分公司，近千名員工，銷售額竟然縮水了近一半，形成了嚴重的“規(guī)模不經(jīng)濟”。老板也開始親自整頓管理，推行了所謂“目標管理”機制，讓每個分公司承擔銷售指標。但奇怪的是：每個分公司的銷售指標并不重，甚至只有一些同行企業(yè)的幾分之一，但大部分分公司的高管就是不完成，導致公司經(jīng)營一路下滑，陷入嚴重的困境之中，讓老板一籌莫展。

之后，慢慢發(fā)現(xiàn)了問題的關鍵所在：許多高管聯(lián)合起來，工作不給力，在外面接到項目訂單也不交付給公司，而是以其他方式把軟件項目做了，然后把款項納入私囊。老板知道后大為憤怒，甚至我都有點為公司鳴不平，感覺公司那些高管不地道。但后來跟那些高管接觸多了，又看到了另一番景象，高管們都在數(shù)落公司的不是。他們訴苦說當年跟隨老板創(chuàng)業(yè)，將一個空殼公司做成一家大型集團，為公司創(chuàng)造了大量的收入，但股份全部為老板所有，他們累死累活，每個月就拿萬把塊錢的工資。這一說，我就明白了，他們希望能獲得公司一點股權，而老板卻舍不得給他們。于是雙方開始對立起來了。這才是公司快速走下坡路的真正病根所在。

在幾近破產(chǎn)之際，老板最終作出了妥協(xié)，同意進行股份制改革，讓高管和員工們按照一定比例認購公司股份，然后再打造包裝上市，于是把公司價值和員工價值有效統(tǒng)一起來，把廣大員工尤其是高管變成了奮斗者，公司業(yè)務頓時扭轉(zhuǎn)頹勢，開始穩(wěn)步向上。

成功的企業(yè)，往往都會注重員工的價值，不光會讓股東滿意，顧客滿意，還會注重員工滿意。只有把員工的價值統(tǒng)一到企業(yè)的價值中去，形成一個共同愿景，把公司變成大家一個共同的事業(yè)平臺，才能激發(fā)員工的工作熱情，才能讓員工變成公司的奮斗者，這樣的公司才有向心力，才有生命力。