在各行業(yè)都陷入過度競爭的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)的競爭已經(jīng)演化成了產(chǎn)品價格的競爭，其背后就是企業(yè)運營成本的競爭。當(dāng)前許多行業(yè)的商品價格已臨近行業(yè)的平均生產(chǎn)成本，企業(yè)只有將運營成本控制在行業(yè)平均成本之下，才能獲得生存發(fā)展的空間。

一、企業(yè)要生存，就得狂砍成本

導(dǎo)言：同在金融危機(jī)下，同樣的行業(yè)，為什么有的企業(yè)生意照樣興榮，而有的企業(yè)卻訂單稀少，在逐步走向縮水、倒閉？其實，根本原因就在于企業(yè)產(chǎn)品價格的差異，誰具有價格競爭力，誰就有生存的空間。

許多加工企業(yè)都有一種感觸：生意越來越難做，訂單越來越難接。企業(yè)每天雖然能接到一些客戶詢價，但價格報出去之后，往往杳無音訊。與此同時，企業(yè)的老客戶也逐步停止了合作，企業(yè)市場在逐步地萎縮，直至倒閉關(guān)門。

到底是什么原因造成企業(yè)經(jīng)營日益艱難？當(dāng)然是企業(yè)報價環(huán)節(jié)出了問題，因為大多數(shù)企業(yè)依然沿用的是傳統(tǒng)定價法－－成本加成定價法，即企業(yè)接到訂單時，先核算產(chǎn)品的制造成本，如原材料成本、人工成本、折舊、管理費用攤銷等，用總成本除上產(chǎn)量，核算出單位制造成本，再乘以利潤率，就換算成了產(chǎn)品單價。

在經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展階段，產(chǎn)品供不應(yīng)求的時候，適合采用這種定價方法，畢竟訂單需求多，而加工供應(yīng)企業(yè)不足，所以生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，加上利潤，再賣給客戶，客戶會照單全收。而一旦制造行業(yè)陷入飽和狀態(tài)，造成過度競爭時，企業(yè)的競爭壓力就出來了。因為不同的加工企業(yè)，制造成本各不一樣，成本高的企業(yè)，定價也自然偏高，就會逐步喪失市場競爭力，而陷入衰退。

深圳一家港資玩具集團(tuán)公司的衰敗，其主要原因之一，便是定價出了問題。上世紀(jì)８０年代起，在我國沿海制造業(yè)興起的時候，該公司由香港一個面積不到４０平米的小作坊起家，轉(zhuǎn)移到大陸投資后，曾一路飛速發(fā)展成為世界玩具業(yè)排名前三的大型集團(tuán)公司，旗下多家大型玩具生產(chǎn)廠。自２００５年起，公司開始走下坡路，因為公司市場和管理方面存在幾個重大隱患：一是公司市場訂單主要來源于孩之寶、美泰、麥當(dāng)勞等數(shù)家大型客戶，占了公司銷售額的８０％以上；二是公司發(fā)展成龐大集團(tuán)后，管理層級高，管理人員過多，導(dǎo)致成本過高，攤到產(chǎn)品成本中去后，就會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品價格比行業(yè)價格要高許多，這樣一來，新客戶很難開發(fā)出來，而這幾家大客戶也在持續(xù)縮減訂單，轉(zhuǎn)移到其他供應(yīng)商中去。由于訂單的持續(xù)萎縮，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模在不斷縮減，已經(jīng)步入了倒閉的邊緣。

當(dāng)前，我國制造業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化，一方面，自２００８年世界金融危機(jī)爆發(fā)以來，西方國家進(jìn)口在急劇下滑，導(dǎo)致我國制造業(yè)外貿(mào)不景氣，企業(yè)訂單數(shù)量在急劇下降；二是我國制造業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，都在爭奪訂單。由此，產(chǎn)品的定價權(quán)已不再生產(chǎn)企業(yè)手里，而被客戶和市場所掌控?，F(xiàn)在的客戶在下單前，都會向許多家供應(yīng)商詢價，誰的報價低，它就把訂單下給誰。所以，產(chǎn)品價格已由市場價格所決定，低于市場價格，企業(yè)才可能獲得訂單，而一旦高于市場價格，那訂單就會被別人拿去。

由此，現(xiàn)在的產(chǎn)品定價方法已轉(zhuǎn)變成了“目標(biāo)利潤定價法”，即成本＝產(chǎn)品價格—目標(biāo)利潤。產(chǎn)品價格由市場來決定，企業(yè)只能被迫接受，又要享有一點利潤，那企業(yè)唯一能控制的就只有生產(chǎn)成本。因此，企業(yè)生產(chǎn)成本的高低也就決定了企業(yè)市場競爭力的大小和利潤率的高低。只有不斷壓縮成本，企業(yè)才能獲得生存的空間。

有一次，我在給一家手提包生產(chǎn)企業(yè)的營銷人員培訓(xùn)時，對方老總曾給業(yè)務(wù)員們講了一件事情：有一次，他接到一個客戶的詢價，訂單較大，于是一番價格核算后，為了拿到這個客戶，他報了一個比較優(yōu)惠的價格：１８元／個，他原以為很有信心拿下訂單，但快一周過去了，依然沒有回音。老板有點急了，于是打電話過去摸下情況，結(jié)果客戶告訴說他們找到了一家供應(yīng)商，價格能降到１４元／個。老板一時目呆口瞪，后一查實，那家加工廠就是報這個價。他考問業(yè)務(wù)員們：我們該怎么辦？兩者偏差巨大，如果按這個價格接單，那企業(yè)將可能是虧本的，如果不接，那企業(yè)訂單會越來越少，遲早也是關(guān)門。

其實，企業(yè)產(chǎn)品價格的差異，源于其成本管理的差異，不同的企業(yè)，不同的規(guī)模，不同的管理方式，都會造就不同的加工成本?，F(xiàn)實就是這么殘酷，物競天擇，適者生存。那些管理不善，成本比行業(yè)平均成本偏離過高的企業(yè)，將會被市場逐步清洗掉，而成本很低的企業(yè)，卻能換來較大的生存空間。

管理筆記在過度的市場競爭中，企業(yè)間的競爭已變成了價格的競爭，其背后便是成本的競爭，企業(yè)要贏得市場空間，就必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，持續(xù)精減成本，按市場價格報價，只有將產(chǎn)品成本控制在市場價格之下，企業(yè)才有生存的空間。先獲得生存的空間，才可能在未來的競爭中，發(fā)展出超越價格戰(zhàn)的創(chuàng)新模式，具備將產(chǎn)品賣貴的能力。

二、老板的困惑：成本怎么就砍不下來

導(dǎo)言：老板不惜重金聘請財務(wù)經(jīng)理來幫助控制企業(yè)成本，可為什么常常達(dá)不到成效？財務(wù)經(jīng)理也非常賣力地控制財務(wù)費用，為什么企業(yè)成本就是砍不下來？是財務(wù)經(jīng)理能力欠缺，還是方法不對路？

面對殘酷的市場競爭，許多企業(yè)老板也感覺到了一股寒意，于是也越來越注重企業(yè)運營成本的控制。為縮減成本，企業(yè)老板不惜重金招聘財務(wù)經(jīng)理，甚至財務(wù)總監(jiān)去重點控制成本，但大多數(shù)情況都是收效甚微。

為什么財務(wù)經(jīng)理砍不下成本？原因是財務(wù)經(jīng)理控制成本的方向不對路。財務(wù)經(jīng)理在控制成本時，一般采用的手法是建立財務(wù)制度，進(jìn)行預(yù)算管理，控制費用報銷，往往就這“三板斧”。先建立一套財務(wù)管理制度，規(guī)定好各類日常費用，如車費、餐費、住宿費用的報銷流程和報銷標(biāo)準(zhǔn)，然后嚴(yán)格按照財務(wù)制度來審核財務(wù)費用有無違規(guī)：數(shù)額有沒有超過標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)票是否正確，有無正常審核流程等等。這樣雞毛蒜皮式地控制財務(wù)費用，不但財務(wù)人員辛苦，而且還會引起員工不滿，取得的效果不盡如人意。

要知道，日常財務(wù)費用只占企業(yè)總開支中非常低的比重，一般在５％以下，就算財務(wù)經(jīng)理努力把控費用報銷環(huán)節(jié)，將日常費用控制下調(diào)１０％，而對于總開支來說，也只下降了不到０５％，微乎其微。日常財務(wù)費用就像老鼠尾巴一樣，就那么小，就算存在不合理費用，砸一錘子它又能腫到哪里去？嚴(yán)格地從員工的費用報銷里控制點錢出來，又能降低多少？

深圳有一家集團(tuán)公司，老板曾以３５萬元的年薪，聘請一位財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)管整個集團(tuán)的財務(wù)費用，希望能將公司總成本縮減１０％。財務(wù)總監(jiān)也在老板面前說得天花亂墜，于是他上任后風(fēng)風(fēng)火火，推行預(yù)算管理，規(guī)范費用報銷制度，嚴(yán)格要求財務(wù)人員審查員工費用報銷憑證的合規(guī)性。首先說一下預(yù)算管理，財務(wù)總監(jiān)要求各部門上報年度、月度預(yù)算，再討價還價地跟各部門負(fù)責(zé)人談判，降低一下各部門的費用預(yù)算，作為各部門費用的一個支出標(biāo)準(zhǔn)，超出費用時，報銷要經(jīng)過總裁加批。但執(zhí)行起來，各部門在呈報費用時，該超標(biāo)還得超標(biāo)，老板的字該簽還得簽，因為都是實際發(fā)生的費用，沒有理由拒簽，于是財務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)。

至于費用報銷，看起來把控很嚴(yán)，什么費用都進(jìn)行嚴(yán)格的審核，就連員工每月的定額公交補(bǔ)貼、話費補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼，也要求員工提供發(fā)票，進(jìn)行實報實銷。這下員工怨氣就大了，例如員工公交補(bǔ)貼，每月１２０元，以往公司直接打到員工工資里，這下要員工收集每天上下班的車票來報銷，員工每月午餐補(bǔ)貼２２０元，要求員工提供餐飲發(fā)票。要知道，員工每天都是在外面館子里吃快餐，哪來的發(fā)票？于是弄得怨聲載道，成本控制收效甚微，甚至省下這一點錢還不夠支付財務(wù)總監(jiān)的工資，還引起了強(qiáng)大的負(fù)面效應(yīng)。所以，不到一年的時間，老板就讓財務(wù)總監(jiān)打包走人了。

這樣控制財務(wù)成本是不對的，死盯著日常財務(wù)費用這一細(xì)微的部分，那是舍本逐末。財務(wù)成本控制有幾個關(guān)鍵問題要明白：

１企業(yè)成本是個系統(tǒng)的概念，除了日常財務(wù)費用這點細(xì)微成本外，它還包括研發(fā)成本、人工成本、原材料成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、營銷成本等，光控制一個模塊是不可能有成效的，只有每個環(huán)節(jié)都去嚴(yán)格把控，才可能讓總成本大幅下降。而要控制這些成本，就必須有各部門的參與，共同把控。所以，控制成本絕不是財務(wù)經(jīng)理一個人的事，而且財務(wù)經(jīng)理也沒能力去協(xié)調(diào)各部門控制各模塊成本。由此，公司總成本的控制，其實應(yīng)該由企業(yè)老板來推進(jìn)，而不是寄托于一個部門負(fù)責(zé)人。

２要抓住關(guān)鍵變量，如果將這幾類成本進(jìn)行分類統(tǒng)計分析，就會發(fā)現(xiàn)它們占的比重各不一樣。其實，公司總成本中，真正占大頭是的人工成本、原材料成本、研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和存儲成本。例如許多企業(yè)的成本往往是因為管理成本過高，人浮于事而帶來的人工成本推上去的。所以在控制成本時，要重點抓住關(guān)鍵的成本模塊。

３要區(qū)分哪些是固定的，哪些是可以縮減的。有些成本是不可變的，每月都固定要這么多，把精力花在這些方面是沒有意義的，真正能控制的只有可變成本，例如產(chǎn)品開發(fā)成本、人工成本、壞貨成本等，只要采用有效措施，就可以把一些不合理的開支節(jié)省出來。

管理筆記企業(yè)成本是一個系統(tǒng)的概念，要控制企業(yè)總成本，就必須把控每個環(huán)節(jié)、每個模塊發(fā)生的成本，這往往要求成本控制者具有很高的權(quán)威，所以最好由企業(yè)老板親自帶領(lǐng)各部門去推進(jìn)。此外，在控制成本時，一定要區(qū)別對待，緊抓重點。