誰都無法成為一個人人都喜歡的“橘子”，企業(yè)管理者也是一樣，毫不夸張地說，再優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人也無法獲得所有下屬的認同與支持，總是會有一些反對者喜歡和你唱反調(diào)。面對這種情況，不少管理者往往會借打壓的方式來維護自己的領(lǐng)導(dǎo)威嚴，但打壓下屬不是本事，把這些反對者變成擁護者才算是真本事。
要想把反對者拉攏到擁護者的隊伍中，首先必須有能力，沒有人會信服一個花架子，靠事實說話遠比磨嘴皮子有用；其次，遇到下屬反對時，千萬不要把自己的責(zé)任推得干干凈凈，一味地指責(zé)對方，懂得自我反省、敢于認錯的領(lǐng)導(dǎo)更容易獲得下屬的好感。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不少人為了提高權(quán)威，喜歡居高臨下地壓制人，這種做法并不明智，只會讓那些反對的聲音更加響亮。
大衛(wèi)并不是專業(yè)的技術(shù)人員，公司主管技術(shù)的經(jīng)理職位暫時空缺，沒有一人能擔(dān)當(dāng)此任，由于他是所有人選中接觸技術(shù)最多的管理層，所以便被趕鴨子上架，暫時負責(zé)技術(shù)部門的管理工作。
實際上，沒有人歡迎大衛(wèi)的到來，技術(shù)部門可不是誰都能管理的，讓一個技術(shù)菜鳥來領(lǐng)導(dǎo)這些專業(yè)的技術(shù)人員，沒有幾個人會服氣，尤其是該部門以經(jīng)驗見長的技術(shù)總工。該總工專業(yè)能力強，在部門內(nèi)頗有威信，如果能把他變成擁護者，那么接下來的管理工作就好做了。
雖然大衛(wèi)不懂技術(shù)，但他的態(tài)度卻令人欽佩。為了做好技術(shù)部門的管理工作，他專門抽出很多私人時間學(xué)習(xí)技術(shù)知識，遇到不懂的問題，便謙虛地向這位總工請教。剛開始，該總工認為這個新到的經(jīng)理不過是裝裝門面，所以每次回答大衛(wèi)的問題都是冷冰冰的。
轉(zhuǎn)眼三個月過去了，在召開技術(shù)會議時，他對大衛(wèi)的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。一個外行的經(jīng)理，竟然在這么短的時間里，找到新技術(shù)研發(fā)的關(guān)鍵點，而且說得頭頭是道。想當(dāng)初自己學(xué)技術(shù)的時候，可是花了好大力氣，耗費了半年的時間才搞懂這些問題，而這位年輕經(jīng)理居然三個月就做到了，盡管總工表面上沒說什么，但在心里卻豎起了大拇指。此后，這位總工一改從前頑固“反對”者的態(tài)度，還幫他做起了其他技術(shù)人員的思想工作。
盡管只是一個技術(shù)新手，但大衛(wèi)卻憑借著自己的管理智慧，把反對者變成了擁護者。實際上，在企業(yè)的管理活動中，遇到反對者是再尋常不過的事。管理者要想征服對方，必須先弄清楚原因，然后才能對癥下藥，逐一攻克。
此外，管理者要有容人之量，不能因為下屬曾經(jīng)反對過自己，就公報私仇，甚至利用手中職權(quán)故意打壓對方。得饒人處且饒人，只有這樣才能在搞好公司團結(jié)的基礎(chǔ)上，贏得員工們的真心擁戴。
０５２定制度不可墨守成規(guī)
古代有個成語故事叫作“按圖索驥”，其中的寓意便是諷刺那些不懂得變通，機械地按照老方法辦事的人。學(xué)會變通，是做事之訣竅。一個發(fā)展再好的公司，制定規(guī)章制度一定要靈活，隨時間、環(huán)境的變化而變化，不可一成不變，如果只是一味沿用舊的規(guī)章制度來管理公司，就會跟不上時代的變化，最終導(dǎo)致公司走向滅亡。
一般來說，規(guī)章制度的制定是具有時間性的，是適應(yīng)時代、環(huán)境而定出來的，因此它絕非千古不變的定律。當(dāng)社會發(fā)展變化、環(huán)境變遷以后，以往的規(guī)章制度必然也會失去其合理性。因此，如何使企業(yè)的規(guī)定切合實際的需要，這是管理者最重要的一項工作。
很多企業(yè)往往在制定了規(guī)章制度后，便覺得高枕無憂。但殊不知，公司時刻處在一個變化發(fā)展的環(huán)境中，隨時都面臨著不同的挑戰(zhàn)，如果管理者不能抓住時機，及時調(diào)整公司發(fā)展制度，就會導(dǎo)致公司發(fā)展受阻，喪失發(fā)展機遇。
江蘇有一家大型的家電制造廠，為了嚴格要求員工，提高工作效率，廠里的規(guī)定中有這樣一條：員工如果延遲交貨，其單位一律征收違約金。
一次，在工廠的生產(chǎn)過程中，因線路老舊問題，造成了火災(zāi)，當(dāng)時大家正在趕制的一批貨物也因此遭受了損失，沒能按時交貨。單位在對此事進行處理的時候，按照規(guī)定，是要收取員工們大量的違約金的。但是，單位的領(lǐng)導(dǎo)在了解了事情的來龍去脈后，認為這件事的責(zé)任并不在員工個人，因此不能按照規(guī)定進行處罰。
后來，這個領(lǐng)導(dǎo)還召集公司的其他負責(zé)人，商討公司關(guān)于延期交貨的規(guī)定。根據(jù)實際的情況，在生產(chǎn)過程中，耽誤員工交貨的有很多其他方面非人為的原因，因此，對于制度的制定也應(yīng)該按照實際情況來，不能不近人情，墨守成規(guī)。
最終，這個單位將違約分為了不同的情況，根據(jù)不同情況，實行不同的管理方法。這項制度的改變讓員工們感覺到了公司的人性化管理，內(nèi)心也覺得公平了很多。為此，大家更加齊心合力，為公司創(chuàng)造了更大的效益。
制定制度不要貪大求全，好高騖遠，不要提過高的要求，不要定不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。企業(yè)想要長久發(fā)展，必須塑造務(wù)實的企業(yè)文化。無論制定什么樣的規(guī)章制度，事前都要詳細了解實際情況、整理分析各類問題，千萬不要故步自封，否則規(guī)章將會隨著時日的變遷而脫離現(xiàn)實，最終影響企業(yè)的發(fā)展。
０５３不合理的調(diào)動，對雙方都是一種折磨
在企業(yè)內(nèi)部，每位員工都有自己擅長的領(lǐng)域，也都有明顯的劣勢。管理者在進行人員調(diào)動時，一定要充分考慮個體的差異性。一旦調(diào)動不合理，不僅不能提高工作效率，反而會傷害員工的工作積極性。
不合理的工作調(diào)動對管理者和員工都是一種折磨，事實上，任何一個人放對了地方都是好員工，但如果分配錯了部門，自然難以有好結(jié)果。作為管理者，為下屬安排工作職位時要謹慎，盡量避免工作分配以及調(diào)動的不合理，只有這樣才能避免人才給企業(yè)拉后腿。
約翰是一家大型銷售公司的總經(jīng)理，他手下有一個年輕的伙計，銷售能力很強，工作也很賣力，對待顧客也十分費心。他在銷售上的出色表現(xiàn)不僅為他自己掙了很多錢，也給公司帶來了豐厚的收益。這樣的人才怎么可能不受重用呢？于是，約翰破格提拔他升任銷售經(jīng)理一職，并把１２個人的銷售團隊交給他管理。
最初的一年，年輕人干得還算不錯，但很快他便經(jīng)常遲到，銷售業(yè)績也開始大規(guī)模下滑，底下的員工們對他的意見很大。所以，約翰專門找了一個時間約他談話。經(jīng)過詳細的了解，約翰才意識到自己犯了一個多么嚴重的錯誤，升任他為銷售經(jīng)理的調(diào)動根本就是不合理的。
這位年輕員工最討厭做的就是案頭工作，升任經(jīng)理后，他有了更響亮的頭銜，工資高了，還有了專車，但那些令他討厭的文件卻堆積如山，會議更是沒完沒了。得知了這一切后，約翰毫不猶豫地給對方提了薪，并給他分了一間更大的辦公室，并保留了專車，因為好的銷售員是可遇而不可求的。事實證明，約翰的決定是極其正確的，如今這位年輕員工賺得更多，也為公司賺了很多錢。
永遠都不要把員工調(diào)到他們不喜歡的崗位上去，有時候提拔升職，也不見得就一定是好事。所以不管是升職還是工作調(diào)動，都要提前征求一下對方的意見，看看對方是否愿意接受。只有充分顧及到下屬的意愿，才能避免不合理的人事安排，徹底走出“對看兩相厭”的尷尬局面。
０５４批評與問責(zé)，對事不對人
批評對事不對人，這是企業(yè)管理者必須遵循的一項基礎(chǔ)原則。當(dāng)下屬在工作上犯錯時，作為企業(yè)的管理者，必定要對其進行批評問責(zé)。但人都有趨利而避害的本能，如果我們在賞罰的時候無意識地摻雜了私人感情，那么，必然會引起下屬的反感，甚至是厭惡。
批評也是一門處事藝術(shù)，沒有人喜歡被批評，所以管理者在批評員工的時候也要講究方式方法，以免挫傷員工的工作熱情。我們不妨在批評前，先給予對方肯定和表揚，然后再把話題轉(zhuǎn)到批評上來，為了能用友好的氣氛結(jié)束談話，領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要吝嗇自己的鼓勵，只有這樣才能避免因為“批評與問責(zé)”而造成上下級之間關(guān)系的僵化。
美國著名的女企業(yè)家瑪麗·凱·阿什批評員工的做法就十分值得借鑒。在她看來，如果直接把下屬叫進辦公室，什么都不說，直接上來就是劈頭蓋臉地訓(xùn)斥，那么，他們必定會產(chǎn)生一種反射性的防衛(wèi)以保護自己。一旦這種防衛(wèi)反射形成，那么無論你說什么，員工都不可能聽得進去。
此外，對事不對人也是她的重要原則之一。所謂“對事不對人”就是指：在批評員工的時候，一定要把話題中心放在事情上，而不能轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工的人身攻擊，否則便會給他們造成“領(lǐng)導(dǎo)對我有意見，所以才會處處針對我”的錯覺，不僅不利于工作的改進，還會惡化上下級之間的關(guān)系，甚至引起不必要的沖突。
“一些經(jīng)理，他們對某件事情大為惱火時，必將當(dāng)事人臭罵一頓，他們要讓當(dāng)事人確切地知道，他們對他的行為是怎樣的氣憤?！睂τ谶@種做法，瑪麗·凱·阿什并不認同，如此猛烈的人身攻擊只會傷害到對方的情感，對于解決問題沒有絲毫的幫助。
批評與問責(zé)的目的都是為了解決問題，提高員工的工作效率，盡可能地避免他們總犯錯誤，而并不是讓他們懼怕自己。所以，管理者一定要保持理智和清醒，心平氣和地分析事情始末，告訴員工究竟是哪里錯了，為什么會錯，怎樣才能避免犯錯。
對事不對人的做法，既能夠讓犯錯的下屬心服口服，還能讓他們充分認識到自己的犯錯根源，從而更好地處理工作中遇到的各種問題。企業(yè)管理者就好比是一個“執(zhí)法者”，在維護規(guī)章制度時，切不可有半點私心，如果處處以自己的情緒為先，那么勢必會遭到下屬們的背棄。
０５５員工才是你最大的客戶
古人曰：“水可載舟，亦可覆舟?！睂嶋H上，企業(yè)管理又何嘗不是呢？只有贏得下屬的心，才能穩(wěn)坐管理寶座，對于任何一個企業(yè)管理者來說，老板固然重要，但員工才是你最大的客戶。
領(lǐng)導(dǎo)把下屬當(dāng)作手足，下屬才會死心塌地。管理就是一面鏡子，你用什么方式對待員工，員工就會以什么方式回應(yīng)你。千萬不要以為自己頭上有領(lǐng)導(dǎo)者的光環(huán)，便自視甚高，這只會令員工感到“恥辱”，進而生出反叛之心。懂得尊重員工的人格，這正是管理者贏得人心的法寶。
眾所周知，聯(lián)邦快遞是近幾年迅速發(fā)展起來的專業(yè)服務(wù)型企業(yè)。其運作系統(tǒng)不僅效率高，而且能夠很好地調(diào)動全球員工為公司貢獻力量。令人吃驚的是，在聯(lián)邦快遞的工作現(xiàn)場，是看不到有人發(fā)出指揮與命令的，但每個人卻都在積極主動地完成自己的工作，這又是為什么呢？
聯(lián)邦始終認為員工才是自己的最大客戶，因此始終貫徹執(zhí)行著“員工至上”的管理理念，管理層信任員工能做好自我管理。對此，一位部門主管曾坦言：“如果公司愿為員工多關(guān)心一點，把他們放在尊貴的位置上，他們自然會遵守組織運作流程，從而使公司獲得更大的效益?！?/p>
事實證明，這種“員工至上”的管理理念是十分正確的。從數(shù)不清的箱子和包裹，到錯綜復(fù)雜的輸送帶，再到忙碌穿梭的堆貨車，如此繁雜的工作，要想持續(xù)保持員工的工作熱情并避免犯錯是十分不易的，但聯(lián)邦卻做到了。其秘訣不是加強監(jiān)管和懲罰力度，而是把員工當(dāng)成企業(yè)最大的客戶。
試想一下：如果你總喜歡用簡單粗暴的方式命令客戶，合作又怎么可能達成呢？事實上，對待員工也是如此，領(lǐng)導(dǎo)者如果總用行政命令去指揮命令員工，到頭來只能讓對方心生芥蒂，又何談信任與忠誠呢？
所以，管理者應(yīng)該時刻把員工放到企業(yè)最大客戶的高度上，從人格上尊重他們，從情感上關(guān)心他們，從工作上信任他們，從管理上重視他們，只有這樣，他們才會以積極的心態(tài)投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造最多的價值。
０５６發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工
孟子·離婁下中有云：“敬人者，人恒敬之?！蹦阕鹬貏e人，別人才會尊重你，人際交往是這樣，企業(yè)管理也是如此。如果上級把下屬當(dāng)成奴隸和仆人，那么，下屬也會把上級當(dāng)成欺壓員工的“獨裁者”。管理者要想在員工面前樹立威信，就必須要消除他們的戒備心理，并給予他們所需要的關(guān)懷。
在現(xiàn)實生活中，不少領(lǐng)導(dǎo)者一帶上“官帽”，就飄飄然不知輕重了，不僅把下屬當(dāng)成完成任務(wù)的工具，還對他們吆來喝去，絲毫不顧及對方的臉面，殊不知這種做法完全是自掘墳?zāi)?。在勞資關(guān)系越來越開放的今天，員工不再被固定捆綁在某個企業(yè)，只要他們愿意，隨時可以炒老板魷魚，更何況是上司或領(lǐng)導(dǎo)呢？
企業(yè)管理者要想留住優(yōu)秀人才，就要把每位員工都當(dāng)作一個獨立的個體，而不是依附企業(yè)的服務(wù)者，要尊重他們的個人價值和人格尊嚴。此外，尊重并不是僅限于口頭上的表達，而是反映在具體的管理工作中。１９９７年，亞洲金融風(fēng)暴波及香港時，長江實業(yè)公司的做法就充分體現(xiàn)了對員工的關(guān)心與尊重。
當(dāng)時，長江實業(yè)員工的公積金由于外放投資而蒙受了不少損失。按理說，這是誰都無法預(yù)料的天災(zāi)，即便公司管理層置之不理也實屬正常，碰到這種情況，大多數(shù)員工的態(tài)度都是自認倒霉。但李嘉誠發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工，得知員工們的公積金受損嚴重，他看在眼里，疼在心上。
隨即，李嘉誠做出了一個出人意料的舉動，他居然動用個人資產(chǎn)將所有員工的公積金損失補齊。寧肯自掏腰包，也絕不讓員工吃半點虧，這種真心誠意令長江實業(yè)的全體員工都頗為感動。此舉不僅彰顯了一個領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的真誠關(guān)懷，更讓其贏得了員工的忠誠擁戴。
一味地埋怨下屬不尊重自己、不服從領(lǐng)導(dǎo)是沒用的，發(fā)自內(nèi)心地去尊重他們才是解決問題的關(guān)鍵。作為管理者，不妨換一種眼光，從欣賞的角度來觀察下屬，這時你會出乎意料地發(fā)現(xiàn)：原來每位員工都有自己的可取之處，只要把他們身上的優(yōu)勢擴大，必然能夠提高大家的工作效率。
從心理學(xué)角度來講，在一個相互尊重、真誠關(guān)心的環(huán)境中，人的情緒趨于穩(wěn)定，能夠?qū)⒏嗟木Ψ诺焦ぷ魃?。畢竟，發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工，才是贏得忠誠的唯一途徑。
０５７指令明確，才能避免無用功
古代行軍打仗，擂鼓意味著沖鋒陷陣，鳴金則意味著收兵，由于號令統(tǒng)一，哪怕是千軍萬馬也可以步調(diào)一致。領(lǐng)導(dǎo)一支軍隊如此，管理一個企業(yè)也是如此。只有做到號令明確統(tǒng)一，才能讓每個下屬清楚地了解自己的意圖，從而實現(xiàn)指東打東、指西打西的絕對領(lǐng)導(dǎo)。
如果企業(yè)管理者在給下屬安排工作時，總是支支吾吾，模棱兩可，下屬很可能會曲解其本意，造成管理上的混亂。隊伍要想團結(jié)，就必須要有明確的法則，而領(lǐng)導(dǎo)人在部署工作時也要言簡意賅，只有這樣才能讓大家行動一致，產(chǎn)生強大的合力。
作為全球快餐行業(yè)的佼佼者，創(chuàng)辦于１９５５年的麥當(dāng)勞能夠發(fā)展到今天，其高效率運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵就在于“中心管制系統(tǒng)的管理模式”。眾所周知，如今的麥當(dāng)勞已經(jīng)開了無數(shù)家分店，其足跡更是遍布全球。面對分散在世界各地的分店，如何保證經(jīng)營的統(tǒng)一化，便成為一個難題。
為了統(tǒng)一生產(chǎn)和運作，麥當(dāng)勞實行了特許經(jīng)營的管理模式，即在高度分散、自由經(jīng)營的基礎(chǔ)上保持嚴格的標(biāo)準(zhǔn)化。這里所說的“標(biāo)準(zhǔn)化”就是絕對的軍規(guī)，為了保證產(chǎn)品與服務(wù)的一致性，麥當(dāng)勞發(fā)明了薯條電腦，以電動探測器來控制炸薯條的顏色，從而使食物口感保持統(tǒng)一。
統(tǒng)一明確的政令才能讓大家有明確的行動方向，進而實現(xiàn)整個團隊的一致協(xié)作。麥當(dāng)勞正是靠著明確的指令，用嚴格的“標(biāo)準(zhǔn)化”制度牢牢地掌控著散落在世界各地的麥當(dāng)勞分店，并以每兩小時一家新店的速度迅速在全球范圍內(nèi)擴張。
管理者一定要讓下屬知道：什么是被提倡的，什么是被反對的，只有明確賞罰標(biāo)準(zhǔn)，才能讓員工知道自己的真實意圖，緊密團結(jié)在共同的目標(biāo)下，集中力量朝著目標(biāo)迅猛前進。如果賞罰不當(dāng)，前后矛盾，員工很可能會感到疑惑，他們摸不清你的意圖，又怎能做到團結(jié)一致呢？
一般來說，一個領(lǐng)導(dǎo)手下少則幾人、幾十人，多則成百上千人。如果沒有統(tǒng)一的指令，而是一個一個去溝通，不僅會浪費大量不必要的時間，還容易引起指令不統(tǒng)一等混亂，因此在管理過程中，無論如何都要做到“號令分明”，這是一個合格管理者必須具備的素質(zhì)。
０５８“千里馬”不能用重鞭，冷落也要有個度
借助“冷暴力”來懲戒犯錯的員工，不可否認，能起到督促對方反省的作用，但凡事都要有個“度”，如果失了分寸，很可能會造成人才流失。越是“千里馬”，越是不能用重鞭，一般來說，優(yōu)秀人才自尊心更強，他們?nèi)淌懿涣祟I(lǐng)導(dǎo)的疏遠和同事們的冷言冷語，所以給個教訓(xùn)即可，切不可冷落過頭。
在公司內(nèi)部，管理者往往擁有至高無上的人事任免權(quán)，只要是他們賞識的下屬，便能直接提拔到重要崗位，但很少有人會這樣做。實際上，越是優(yōu)秀的人才，越是需要磨煉，如果直接把他們放到重要崗位，反而不利于他們的成長與發(fā)展。
對于賞識的下屬，管理者要權(quán)衡利弊，并針對其具體情況制定出適當(dāng)?shù)哪捚?。短則難以磨成器，長則會讓對方失去耐心。小丁是一家公司的人事主管，為了從眾多員工中選出一位高層管理人員，他可是費了不少心思。
經(jīng)過一段時間的觀察，他發(fā)現(xiàn)有個員工很有潛質(zhì)，于是，他就把這位員工分配到了銷售科，讓他用出色的銷售業(yè)績證明自己。很快，該員工就憑借驚人的業(yè)績升任銷售科長。在管理職位上，這位員工依然出色，不僅讓銷售額逐月上升，在下屬和領(lǐng)導(dǎo)眼中更是有口皆碑，但令人不解的是，在沒犯任何錯誤的情況下，小丁卻把他借調(diào)到了無關(guān)緊要的倉儲部門。
沒人知道這位年輕的銷售科長為什么會被冷落，連他自己也是一頭霧水，盡管失落，但他還是任勞任怨，堅持做好本職工作。時間一天一天地過去了，但卻見不到一點起色，這時恰逢一家大型企業(yè)招聘銷售經(jīng)理，抱著試試看的心態(tài)他投了簡歷，誰知對方董事長竟然親自打電話表示歡迎他加入。
遞交辭職材料的那一刻，小丁直言這長達一年的冷落是為了鍛煉對方，以便能夠勝任更為重要的管理工作。但對方離心已定，盡管小丁表示可以立即給對方調(diào)換崗位，但還是沒能留住這位優(yōu)秀員工。
暫時的冷落可以考察下屬的德性和韌性，但這種冷落一旦過了度，就會演變成不可挽回的悲劇。著名詩人歌德曾經(jīng)說過：“只有兩條路可以通往遠大的目標(biāo)，得以完成偉大的事業(yè)，即力量與堅忍?！钡说膱匀淌怯邢薅鹊?，即便是意志堅定的人，也無法接受長時間冷落。
不在沉默中滅亡就在沉默中爆發(fā)，事實證明，過度冷落只會讓那些優(yōu)秀人才破釜沉舟，義無反顧地選擇辭職。所以，管理者在考量優(yōu)秀人才時，一定要把握好“度”，切不可因為過度冷落傷害他們的工作熱情。
０５９以合理的報酬，穩(wěn)住最好的員工
企業(yè)與企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，如今人力資源已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，能否以合理的報酬穩(wěn)住最好的員工，已經(jīng)成為衡量管理者能力的重要指標(biāo)。作為一個成功的管理者，一定要善于利用薪酬制度來留住人才，用好人才。
在目前的薪資市場上，固定薪酬加動態(tài)獎金已經(jīng)成為一種主流。具體到不同企業(yè)，其薪酬體系又存在不少差異，但基本上都是由基本工資、獎勵薪資、附加薪資和福利四部分組成。要想留住表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，管理者在浮動薪酬制度的制定上一定要多下工夫，既要公平，還要提高效率，只有這樣，才能用合理的報酬穩(wěn)住那些表現(xiàn)出色的員工。
聯(lián)想集團從誕生至今，經(jīng)過短短２０多年的發(fā)展已經(jīng)成為國內(nèi)電腦行業(yè)的排頭兵。聯(lián)想的發(fā)展固然離不開柳傳志的苦心經(jīng)營，但更為重要的是柳傳志用自己的一套薪酬制度，吸引了一大批優(yōu)秀人才，并讓他們從此扎穩(wěn)腳跟。
倪光南是聯(lián)想早在２０世紀８０年代聘請的重要專家之一，正是有了他的加盟，“聯(lián)想漢卡”和“聯(lián)想微機”才得以研發(fā)成功。盡管由于某種原因，倪光南最終離開了聯(lián)想，但這更使柳傳志十分清醒地認識到：不僅要吸引人才，還要留住人才，這才是企業(yè)發(fā)展不可動搖的根基所在。
不久后，柳傳志南下香港，在商人呂譚平的幫助下，設(shè)計了一套適合聯(lián)想長遠發(fā)展的制度框架，其中最為重要的就是薪資制度。毫不夸張地說，正是該薪資制度開啟了聯(lián)想發(fā)展的快車道。
人才是企業(yè)發(fā)展的最大動力，管理者不僅要做到有人可用，還要善于篩選可用之材。薪酬是直接聯(lián)系管理者與員工的牢固紐帶，用好這條紐帶能將那些優(yōu)秀員工緊密的與企業(yè)捆綁在一起，反之，紐帶一旦斷裂，管理者則必然會陷入人才流失的窘境。
那么，怎樣的薪酬制度才算是合理，才能穩(wěn)住最好的員工呢？所謂“合理的報酬”，主要有兩方面的含義：一是給予員工的報酬不能低于市場價格，而應(yīng)略高于市場行情；二是不能采取一刀切的固定報酬形式，而應(yīng)采取績效浮動工資制。此外，管理者在確定報酬水平時，還要參考員工對薪資的期望值等相關(guān)因素。
０６０樹立危機意識，營造“你追我趕”的氛圍
香港預(yù)發(fā)控股集團主席陳振東說過：“有危機感，就會有壓力、有動力，就想奮斗，就會成功?！币粋€成功的管理者，要善于給員工樹立起危機意識，并營造“你追我趕”的內(nèi)部競爭環(huán)境，只有這樣才能把他們的潛能激發(fā)出來，使其達到最佳的工作狀態(tài)。
如今的市場競爭已經(jīng)進入白熱化階段，暗潮涌動的商海中，誰也無法天天都走好運，即便再大的企業(yè)也有可能突然破產(chǎn)，所以作為企業(yè)管理者必須要有危機意識，要有意識地在團隊內(nèi)部營造競爭環(huán)境，讓員工全身心地投入工作。在突如其來的變化和挫折面前，只有準(zhǔn)備得足夠充分，才能成為最終的勝利者。
有利潤的地方就有風(fēng)險，風(fēng)險與利潤永遠是共存的。泰國泰萬盛冷凍食品集團是全球最大的海產(chǎn)品出口企業(yè)，盡管該公司已經(jīng)毫無懸念地成為行業(yè)冠軍，盈利能力強，在股市上的表現(xiàn)也十分不錯，但作為董事長的陳漢士卻居安思危，時刻告誡員工：“我們之所以能夠成功規(guī)避金融風(fēng)暴的襲擊，完全是因為幸運?！?/p>
不管是教育員工、還是給兒子訓(xùn)話，他始終在強調(diào)“萬一”，雖然集團已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，但萬一哪天突然倒閉呢？即使有了完善的計劃，也不能掉以輕心，萬一計劃錯了或者情況有變呢？作為集團董事長，陳漢士將自己的這種危機意識很好地傳達給了各級領(lǐng)導(dǎo)。他時常在集團內(nèi)組織經(jīng)營危機演練，讓每一位員工都切身感受到危機，從而形成“不甘落后”的競爭氛圍。
在陳漢士先生的帶領(lǐng)下，全集團上下始終居安思危，再接再厲，這正是泰萬盛冷凍食品集團從亞洲第一海產(chǎn)品出口企業(yè)走向全球第一的最原始動力，更是該集團長期穩(wěn)居全球第一的保鮮劑。
對于企業(yè)管理者來說，企業(yè)在發(fā)展壯大的同時，風(fēng)險也在逐漸增加，為了規(guī)避破產(chǎn)風(fēng)險，就必須給全體員工都樹立起危機意識，并借助“競賽”、“演練”、“末位淘汰”等管理方式，激發(fā)員工的工作潛能，以此來加強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。
在現(xiàn)代社會中，企業(yè)員工是否具有強烈的危機意識，直接決定著該企業(yè)的存亡。面對變幻莫測的市場環(huán)境，再高明的管理者也沒有未卜先知的能力，所以千萬不可存有僥幸心理，只有未雨綢繆，才能在動蕩的局面下扭轉(zhuǎn)頹勢。
