俗話說，新官上任三把火，在現(xiàn)實生活中，不少管理者把批評下屬當(dāng)作自己立威的重要手段。殊不知，沒有什么比批評更能抹殺一個人的雄心，在你立威的同時，下屬的工作熱情也遭到了毀滅性打擊。

培訓(xùn)員工是企業(yè)的重要工作之一，作為管理者，能否把兵練好直接關(guān)系著整個團(tuán)隊的未來發(fā)展。要想贏得部下的認(rèn)同與擁戴，就必須嚴(yán)格要求，對于個別的落后者，該批評時就要毫不留情地批評，但批評時也要講究一定的方法。往往這個時候，被訓(xùn)者難免垂頭喪氣，灰心絕望，所以領(lǐng)導(dǎo)者要給予適當(dāng)?shù)墓膭?，學(xué)會“打完巴掌揉三揉”。

凱瑟琳是一家大型跨國企業(yè)的部門經(jīng)理，她對員工的要求向來嚴(yán)格，大家私下里對她奉行的鐵血懲戒措施意見頗多，但礙于上下級之間的關(guān)系，也不好說破。

由于公司業(yè)務(wù)十分繁忙，凱瑟琳所在部門的工作量比平時增加了近一倍，因此她專門召開動員會，要求大家提起精氣神，努力工作。誰知道，剛開完會的第二天，竟然就有人遲到，而且遲了整整半天，對此，凱瑟琳感到十分氣憤。

辦公室里，凱瑟琳不問青紅皂白，一頓訓(xùn)斥，遲到的員工自知理虧，雖然低著頭一言不發(fā)，但心里卻有苦衷。他本想著早點到公司，把堆在手頭的工作都搞定，誰知道火急火燎地出了門，車卻壞在了半路。好不容易找人幫忙，把車拖到最近的維修站，匆匆忙忙來了公司，結(jié)果還沒來得及工作，便遇到了如此嚴(yán)厲的批評。

凱瑟琳的批評，嚴(yán)重挫傷了這位員工的工作積極性，他無精打采地回到自己的辦公桌前，根本無心工作，領(lǐng)導(dǎo)大吼大叫的震怒表情以及失望的眼神都令他難受萬分，在這種消極思想的影響下，這位下屬的工作效率也越來越差。

當(dāng)員工犯錯誤時，大多數(shù)管理者都會無意識地把員工當(dāng)成出氣筒，大聲責(zé)罵員工，甚至小題大做、嚴(yán)厲批評，殊不知，這種不冷靜的舉動，往往會抹殺一個人在事業(yè)上的雄心。

為了避免這種情況的發(fā)生，作為管理者，一是要把握好批評的尺度，二是要找到合適的批評時機。此外，批評的目的是為了幫助員工改正錯誤，而非發(fā)泄不滿，所以一定要考慮對方能否接受，只有令下屬愿意接受的批評才是適宜的批評。

０６２不要當(dāng)救火隊員，讓員工自己解決難題

不少企業(yè)管理者熱衷于幫助下屬解決問題，并為自己解決問題的能力感到自豪，實際上，這種“保姆式”的管理是非常不明智的。一個高明的管理者不會給員工當(dāng)救火隊員，他們會把權(quán)力下放，讓員工自己來解決。

一般來說，下屬在工作上對上司都有或多或少的依賴，當(dāng)他們遇到困難時，第一時間想到的不是怎樣解決，而是向領(lǐng)導(dǎo)請示。如果管理者開了幫下屬解決問題的先例，他們便會變本加厲，把那些問題統(tǒng)統(tǒng)交給領(lǐng)導(dǎo)，而自身的能力卻越來越退化，久而久之，管理者就會在不知不覺中淪為下屬的保姆。

為了避免成為整個團(tuán)隊的救火員，管理者一定要學(xué)會充分借助“外腦”的力量來解決問題。美國的杜邦公司是全球最大的化學(xué)公司，這家公司的快速發(fā)展就離不開管理層“巧借外腦”的管理智慧。

在杜邦公司發(fā)展初期，盡管企業(yè)高層管理人員人數(shù)不少，但他們的精力和時間大多都耗費在管理員工上，根本無心去研究市場情況，也無力為企業(yè)發(fā)展作出更長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

在這種情況下，經(jīng)濟(jì)研究室成立了。該研究室是由受過專職培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家組成，這些專家對杜邦公司的一切經(jīng)營狀況都十分清楚，他們的工作內(nèi)容就是著重研究全美和全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀、結(jié)構(gòu)、特點以及發(fā)展趨勢。此外，該研究室還會有針對性地調(diào)查與杜邦公司產(chǎn)品有關(guān)的市場動向，以及與杜邦公司利益相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)動向，并對其進(jìn)行分析和預(yù)測，進(jìn)而為杜邦公司高層的決策提供準(zhǔn)確必要的依據(jù)。

事實證明，這個智囊團(tuán)的存在，幫助該公司作出了一系列正確決策，杜邦公司的業(yè)務(wù)范圍也從剛開始的化纖、生物、醫(yī)藥、石油等領(lǐng)域，擴(kuò)展到電子、運輸?shù)绕渌袠I(yè)，項目數(shù)量更是達(dá)到了１８００種之多。

親自幫助員工解決難題，純粹是“狗拿耗子多管閑事”，不僅壞了規(guī)矩，還打亂了原本的管理部署，反而會造成管理上的混亂。一個高明的將軍，永遠(yuǎn)不會親自沖鋒陷陣，而是把這些交給手下的士兵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是一樣。借助下屬的能量以及“外腦”的智慧解決問題，才是節(jié)省管理成本、提高團(tuán)隊工作效率的明智之舉。

０６３公平考核，讓每一個員工放心

考核員工的工作業(yè)績是企業(yè)管理者的例行事務(wù)之一，一般來說，企業(yè)都有比較完整的考核制度，管理者只需依據(jù)考核制度對每個員工進(jìn)行評估，確定其薪酬等級以及實發(fā)工資數(shù)目即可。但在現(xiàn)實生活中，不少員工卻常常大呼“不公”，這就涉及到考核制度的制定以及執(zhí)行問題。

衡量員工的價值一定要用同一把尺子，如果僅僅因為有人業(yè)績太差，就給他換個短點的尺子，那么業(yè)績優(yōu)秀的員工必定會感到不公平。所以，管理者一要保證考核制度的公平性，二要保證制度執(zhí)行的公平性，不管是誰，工作考核時一律按制度來，絕不講半點情面，只有這樣，才能讓每個員工放心，不會因考核不公而影響他們的工作情緒。

紅豆集團(tuán)總裁周海江曾說：“紅豆就是要給每個人創(chuàng)造公平競爭的機會，不管你來自哪里，什么學(xué)歷，只要你有能力，在紅豆就不愁沒有機會！”事實上，紅豆集團(tuán)也一直堅定不移地貫徹著“公平考核”的優(yōu)良傳統(tǒng)。

在選團(tuán)支部書記時，紅豆管理層既沒有按照個人意愿指定人選，也沒有選擇“空降式”的“外來和尚”，而是在外貿(mào)制衣車間里展開了一場競爭上崗的演講比賽。只要有參選意向者，都有均等的競選機會，比賽由評委會現(xiàn)場評分，保證公平、公正和公開，每位參選的員工都是當(dāng)場公布成績，誰得分最高誰就可以成為新任的團(tuán)支部書記。

在紅豆集團(tuán)，沒有所謂的“關(guān)系戶”，一切都是以績效為導(dǎo)向，只要你的工作能力夠出眾，那么根本不愁得不到重用。最終，一名來自車間一線的工人王奎憑出色的表現(xiàn)當(dāng)選為團(tuán)支部書記。王奎學(xué)歷不高，家鄉(xiāng)遠(yuǎn)在安徽偏遠(yuǎn)農(nóng)村，但他工作努力，很有上進(jìn)心。當(dāng)選后，他激動地說：“如果不是競爭上崗，作為一名一線工人，很難有這樣的機會參加公平的競爭?！?/p>

紅豆公平競爭的考核機制大大激發(fā)了員工們的工作熱情，企業(yè)的生產(chǎn)效率也隨之提高。在紅豆集團(tuán)，６９個三級企業(yè)團(tuán)支部的２３７名團(tuán)干部，全部都是公平競爭上崗，沒人搞小動作，也沒人拉關(guān)系，集團(tuán)通過這項制度讓每名員工都有公平競爭的機會，員工安心了，隊伍也就團(tuán)結(jié)了。

只有給予下屬公平競爭考核的機會，幫助他們實現(xiàn)個人價值和人生目標(biāo)，企業(yè)才能擁有源源不斷的發(fā)展動力。管理者要想把企業(yè)做大做強，就一定要公平考核，最好將考核透明化，這樣每個員工對考核內(nèi)容都能做到心中有數(shù)，自然也就能安心工作了。

０６４決不把褒獎留到第二天

美國著名心理學(xué)家威廉·詹姆斯曾經(jīng)說過：“人類本性中最深的企圖之一是期望被贊美、欽佩、尊重?！弊鳛槠髽I(yè)管理者，恰當(dāng)?shù)刭澝绬T工，不僅能讓對方有一個好心情，更重要的是能夠提高他們的工作積極性。所以，千萬不要吝嗇你的贊美，員工們有值得稱贊的地方就要毫不猶豫地褒獎，也決不能把褒獎留到第二天。

從人性角度來說，有時候一句簡單的贊美也能給人帶來溫馨與振奮的情感體驗，所以當(dāng)我們想改變他人時，為什么不借助贊美的力量呢？當(dāng)然贊美也要講究技巧與方法，如果褒獎下屬的方式不對，往往就會好心辦壞事，不僅沒能起到褒獎的作用，反而會給對方留下虛偽的印象，如此一來就得不償失了。

杰克·韋爾奇曾就任于一家大型公司，當(dāng)時他的職位是一個有前途的工作小組的主管。在他的辦公室里有一部專用電話，方便直屬的采購人員隨時與他交流工作事務(wù)。在與這些采購人員談話的過程中，韋爾奇從來都不吝嗇對下屬的贊美，哪怕他們在工作上的進(jìn)步是極其微小的，他也會馬上給予褒獎，而不會將這種褒獎留到第二天。

只要采購人員能讓賣主降低價格，哪怕降低的幅度很小，也可以給韋爾奇打電話。對于采購人員打來的電話，韋爾奇是相當(dāng)重視的，不管當(dāng)時是在談生意還是和秘書交談，他都會停下手頭的工作，親自接電話，并毫不吝嗇地對下屬取得的成績給予贊美：“你真是能干，居然讓每噸鋼鐵的價格又降低了５分錢?！彪S即，他會坐下來寫一封簡單的賀信給這名采購員。

盡管韋爾奇褒獎員工的行動只是象征性的，而且過程也顯得含糊而紊亂，但事實證明，這種褒獎的效果是顯而易見的。采購部門的員工不僅工作熱情高漲，而且體會到了自我價值實現(xiàn)的成就感，因而工作主動性也大為提高。

當(dāng)下屬向你匯報工作時，從內(nèi)心深處是渴望得到承認(rèn)與贊美的，如果管理者當(dāng)時不作出任何反應(yīng)，必然會令他們感到失望，即便第二天給予褒獎，也很難彌補他們精神上的失落，難以起到鼓勵對方的作用。所以，作為企業(yè)管理者，千萬別把褒獎留到第二天。

０６５榮譽是工作激情的助燃劑

從員工的職業(yè)發(fā)展角度來看，追求更高的榮譽是他們獲得成就感的重要途徑和目標(biāo)。馬斯洛在需求層次理論中講到：當(dāng)人們的基本生存以及生理需求滿足以后，便會轉(zhuǎn)而追求更高層次的自我實現(xiàn)。這里所說的自我實現(xiàn)，即是榮譽的內(nèi)在表現(xiàn)形式。所以，作為企業(yè)管理者，要給予下屬適當(dāng)?shù)臉s譽，以便滿足他們的心理需求，進(jìn)而激發(fā)其工作潛能。

如今，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始注重榮譽激勵，一般來說，榮譽激勵主要包括工作成績的晉級、升職、選模范、評先進(jìn)、公開表揚以及精神獎勵等。經(jīng)過長期的實踐證明，這種激勵手法不僅能重新點燃員工們的工作激情，更重要的是成本低廉，其激勵的效果也比物質(zhì)激勵更為持久。

不同企業(yè)所采取的榮譽激勵措施往往是千差萬別的，但其目的一致，都是為了激發(fā)員工的工作激情。著名的美國ＩＢＭ公司專門設(shè)立了一個“百分之百俱樂部”。員工們將加入該俱樂部看成一種頂級的榮耀，因為只有那些完成年度任務(wù)的員工，才能被批準(zhǔn)成為該俱樂部的會員。

一旦員工加入該俱樂部，他和他的家人便會第一時間受邀參加非常隆重的聚會。盡管沒有實質(zhì)性的榮譽頭銜，但這種做法對于任何一個人來說都是一種光榮，所以，公司的雇員全部都將獲得該俱樂部的會員資格定為奮斗目標(biāo)，工作效率自然會隨之提高。

日本電氣公司則采取了“自由職銜制”，公司取消了“代部長、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，并采用“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的頭銜，更重要的是員工可以自由加以職業(yè)頭銜，這種做法受到了員工們的普遍歡迎，頭銜更響亮了，干勁自然也就更足了。

一個高明的企業(yè)管理者，能夠充分借助榮譽的激勵方式，把員工們“比、學(xué)、趕、超”的動力充分激發(fā)出來，從而鞭策他們保持和發(fā)揚好成績。但榮譽激勵也要講究技巧，一是要滿足員工的自我實現(xiàn)需求，二是要大膽公開承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)，最關(guān)鍵的一點是不能吝嗇頭銜和名號。

此外，每家企業(yè)都有各自的特點，企業(yè)管理者在選擇榮譽激勵措施時，也要有針對性。只有結(jié)合企業(yè)自身特點、員工具體心理需求而設(shè)計出的方案，才能起到好的激勵效果，反之則會流于表面形式。

０６６授人以魚，不如授人以漁

俗話說，授人以魚不如授人以漁，管理者把自己的客戶轉(zhuǎn)交給業(yè)務(wù)不佳的下屬，就好比是給他一條魚，盡管能夠緩解下屬一時的燃眉之急，但卻不能從根源上解決問題。與其讓下屬下一頓有飯吃，不如把開拓市場的“釣魚”方法教給對方，只有這樣才能從根本上解決員工業(yè)績差的問題。

實際上，在很多時候直接幫助員工解決問題是極其不明智的，只有告訴他怎樣發(fā)現(xiàn)問題，怎樣抓住精準(zhǔn)的客戶，怎樣把工作做好等關(guān)鍵，才能讓他們在正確方法的指導(dǎo)下練就一身好本事。

王杰是一家大型制造集團(tuán)的技術(shù)主管，他專業(yè)能力強，技術(shù)好，對待下屬從來都是心平氣和，所以在大家眼中，王杰就是一個和藹可親的“大哥”。前段時間，集團(tuán)新招聘了一批技術(shù)工人，高層領(lǐng)導(dǎo)將培訓(xùn)技術(shù)新人的任務(wù)交給了王杰這個技術(shù)主管。

說實話，王杰對這項工作十分頭疼，他是技術(shù)員出身，不懂怎樣管理、怎樣帶徒弟。經(jīng)過反復(fù)思考后，王杰將新來的技術(shù)人員分配到具體的工作崗位上，并囑咐他們一邊熟悉工作、一邊在工作中學(xué)習(xí)，如果遇到難以解決的問題，可以直接去辦公室找他。誰知道，接下來王杰過的完全是雞飛狗跳的日子。

一會兒有人對機器不熟悉所以操作失誤，王杰火急火燎地去解決問題，可這個問題還沒解決，另一位新技工又惹出了新麻煩。轉(zhuǎn)眼一個月過去了，當(dāng)王杰對這些技術(shù)員進(jìn)行考核時，他才發(fā)現(xiàn)：他們對于未來的工作毫無頭緒。畢竟是新人，總是需要成長的時間，所以，王杰法外開恩，讓所有新人都通過了這次考核。

“授人以魚”終歸是解決不了任何問題的。王杰需要處理的麻煩越來越多，而新員工卻沒有絲毫長進(jìn)。時間一長，人事部門了解到實際情況后，馬上開除了不少新員工，并對王杰進(jìn)行了深入的教育批評。

幫助下屬最直接簡單的辦法就是給他一條“魚”，但“魚”只有一條，此時此刻的問題解決了，那么以后出現(xiàn)同樣的問題，又該怎么辦呢？

其實，現(xiàn)實生活中有不少像王杰一樣的管理者，他們往往只懂得幫助員工排憂解難，卻不知道把解決問題的方法傳授給下屬，這樣不僅不能給下屬帶來長期幫助，反而會把自己搞得越來越忙，還會阻礙他們的進(jìn)步與成長。所以說，把正確的辦事方法傳授給員工，才是一勞永逸的管理辦法。

０６７讓員工輕裝上陣，“心理減負(fù)”很重要

有時候，我們距離目的地只不過三兩步，但偏偏有些人心事過重，步步都走得艱辛，而這正是不少企業(yè)員工工作當(dāng)中的真實寫照。如果管理者沒能充分考慮到員工的心理負(fù)擔(dān)，只是一味地督促對方努力工作，顯然是起不到多大作用的。擔(dān)心年紀(jì)大了以后的養(yǎng)老問題，憂慮孩子上學(xué)擇校的事情，害怕生大病沒錢去醫(yī)院……每個員工都有很多需要憂慮的事情，巨大的心理壓力使他們的工作效率也隨之降低。

企業(yè)管理者要想提高員工的工作效率，就要讓他們輕裝上陣，只有幫助員工解決掉那些令他們憂慮的問題，才能讓他們心無旁騖地專心工作。當(dāng)然，這只是心理減負(fù)不可或缺的舉措，此外還要增加對員工的感情投資，平時多關(guān)心員工，盡可能地幫助他們解決一些私人問題，這對減輕他們的心理負(fù)擔(dān)也是有好處的。

日本麥當(dāng)勞分公司的社長藤田田在我是最會賺錢的人物中談到：如果要問世界上什么投資的回報率最高，我相信感情投資的花費最少，回報率一定最高。

為了減輕員工們的心理負(fù)擔(dān)，一家大型跨國企業(yè)的人事經(jīng)理采取了一系列行之有效的“溫情”措施。首先，該經(jīng)理每年都會支付巨資給醫(yī)院，作為保留一定數(shù)量床位的基金，不管是員工還是員工家屬，一旦生病或出現(xiàn)意外，不用等病床，立即就能夠住院接受治療，這種做法不僅大大緩解了員工的精神壓力，而且也保證了他們的工作精力。

此外，該經(jīng)理處處為員工著想，專門把員工的生日定為個人休息日，這樣一來，每位員工都能在生日當(dāng)天與家人一起慶祝，精神上得到了放松，第二天上班自然也會精力充沛。對員工進(jìn)行感情投資，不僅有助于改善員工工作麻木、糊弄的狀況，還能提高整個團(tuán)隊的工作效率。

作為企業(yè)管理者，我們有責(zé)任為員工減輕心理負(fù)擔(dān)，但一個人的精力往往有限，很難面面俱到，更無法事無巨細(xì)地關(guān)注每位員工的一點一滴。要想讓員工輕裝上陣，就必須要借助正確而巧妙的方法。

在員工遇到困難的時候，不妨雪中送炭伸手幫一把，這不僅能讓他們從沉重的心理負(fù)擔(dān)下解脫出來，還能讓他們心生感激，更加衷心地為你效力。

０６８拖欠員工工資得不償失

員工出來工作目的很簡單，就是賺錢，讓自己在社會中能夠立足。因此，在員工的心里，錢是他們工作的重要動力。拿到工資，可以購買日常生活必需的物品，可以實現(xiàn)自己的想法，滿足自己其他的需求。

因此，任何一個員工在辛苦工作后，領(lǐng)取薪資是理所當(dāng)然的事情。但是，總是有那么些公司，找各種各樣的借口拖欠員工工資，導(dǎo)致員工憤怒至極。

這里有兩個方面的意思：一是拖，二是欠。對于辛勤工作的員工來說，領(lǐng)取工資是理所當(dāng)然的，并且“月薪日”就是他們一個月的指望，在銀行排了半天隊，才知道公司未發(fā)薪金，那份憤怒可想而知。至于欠工資就更不消說了。

錢是工作動機的重要誘因。作為交換的中介，它是員工購買生活必需品的手段。金錢還有計分卡的作用，通過它，員工可以評估組織對自己服務(wù)價值的看法，還可以把自己的價值與別人進(jìn)行比較。

由此可見，金錢在所有因素當(dāng)中所占的權(quán)重最高。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要想留住員工，一定盡量設(shè)計具有競爭力的薪酬制度。沒有競爭力的薪酬制度很容易受到員工的“關(guān)注”，并可能導(dǎo)致員工流失。

然而，較高工資水平并不必然產(chǎn)生員工的高忠誠度或低員工流失率。一旦平均薪酬水平得以滿足，其他因素就會凸顯出來。在這種情況下，管理者應(yīng)該考慮以其他形式來滿足員工的需要。

在員工的心目中，薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，它還代表了身份、地位、個人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進(jìn)員工努力實現(xiàn)組織的目標(biāo)、提高組織的效益，而且能在競爭日益激烈的人才市場上吸引和保留住一支素質(zhì)良好的員工隊伍。相反，不合理的薪酬制度則是一種負(fù)激勵因素，它會引發(fā)各種各樣的組織矛盾，降低員工的積極性。因此，管理者必須對薪酬問題予以格外關(guān)注。

０６９人事安排需合理，一加一一定要大于二

談到企業(yè)中的人事安排，皮爾·卡丹先生曾直言不諱地說：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零，如果用人組合不當(dāng)，會減弱整體的優(yōu)勢，安排得宜才能形成最佳配置?！焙芏嗥髽I(yè)并不缺人才，但管理者如果不能把這些人才有效地組合起來，那么即使是精英也會失掉原本的價值。

一個員工只有放到與之相匹配的團(tuán)隊中，才能釋放出他所具有的能量。如果管理者不能對團(tuán)隊進(jìn)行最佳配置，反而會阻礙那些優(yōu)秀的人去實現(xiàn)自身的價值，不僅能力會受到制約，團(tuán)隊的競爭力還會減弱。所以，管理者在組建、管理團(tuán)隊的過程中，一定要合理安排好人員構(gòu)成，爭取實現(xiàn)一加一大于二的組合效果。

杰克就職于一家資產(chǎn)３００萬左右的小公司，該公司主要從事“液體香皂”的生產(chǎn)和銷售。盡管該公司的產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)了當(dāng)?shù)厥袌?，生存也基本沒有多大問題，但為了擴(kuò)大市場份額，該公司高層經(jīng)過反復(fù)討論協(xié)商后，決定組建一個洗化用品研發(fā)小組，并將此項任務(wù)全權(quán)交給杰克。

作為項目負(fù)責(zé)人，杰克首先進(jìn)行了人員招聘，并引進(jìn)了一批洗化產(chǎn)品專業(yè)人才。盡管該公司招聘的人員都是精英，但工作效率卻一點也不高。俗話說“一山不容二虎”，原來杰克將兩個專業(yè)能力強、極有野心的人安排到了一起，于是，兩個人明里暗里相互較勁，其心思根本沒有放到研發(fā)上。

為了改變這種狀況，杰克對人事安排進(jìn)行了調(diào)整，將原來的一個工作小組分成兩個研發(fā)小組，兩人分別擔(dān)任兩個小組的負(fù)責(zé)人，在團(tuán)隊管理的制度上，采取兩個小組相互競爭的考核制度，勝出的小組不僅有豐厚的獎金，還有升職的機會。

參加研發(fā)的還是那些人，只是人事安排進(jìn)行了重新組合，但工作效率卻發(fā)生了翻天覆地的變化。原來都沒有一點眉目的研發(fā)工作，在人事調(diào)整之后僅用了五個月時間就完成了，前后的工作效率可謂天壤之別。

通過這則實例不難看出不同人事安排所產(chǎn)生的不同結(jié)果。每個企業(yè)都有“孫悟空式”的人才，本事大脾氣也大，如果把兩個“孫悟空”安排到一個團(tuán)隊里去“取經(jīng)”，那么必然會發(fā)生內(nèi)訌，產(chǎn)生一加一等于零的尷尬局面。相反，一個天才式的“孫悟空”，一個需要督促監(jiān)督的“豬八戒”，一個任勞任怨的“沙僧”，如果這三類人組成團(tuán)隊，則能夠相互協(xié)作，實現(xiàn)一加一大于二的組合效果。

０７０時間無情人有情，加班宜少不宜多

沒有員工喜歡無休無止的加班，但出于企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的需求，管理者又不得不要求員工加班。在現(xiàn)實生活中，領(lǐng)導(dǎo)在下班前的一句“今天加班”，往往會把大家的好心情一下子擊得粉碎，實際上，這種不情不愿的加班，基本沒什么工作效率。不管是出于員工情緒的考慮，還是為了保證大家高效的工作狀態(tài)，都不宜加班過多。

人的精力都是有限的，長時間加班不僅會影響員工的家庭生活，還會致使其工作效率低下，甚至引發(fā)正常上班時間不工作，反而依賴加班來騙取高額工資等不正常現(xiàn)象。所以，管理者必須嚴(yán)格控制加班時間。

老孟是北京一家大型公司的經(jīng)理，雖然公司實行的是８小時工作制，但由于公司業(yè)務(wù)繁忙，加班基本上是家常便飯，盡管公司給予每位加班員工高額的工資補助，但長期的加班依然還是引起了一系列負(fù)面影響。

幾乎每個加過班的員工在第二天上班時都有遲到記錄，按照公司規(guī)定，遲到一次罰款５０元，到頭來辛辛苦苦加班賺的補助就這樣轉(zhuǎn)手又交了罰款，因此大家意見很大。甚至有一小部分員工直接拒絕加班，這令身為經(jīng)理的老孟十分為難。

思前想后，老孟最終想出了一個絕妙對策。他成立了一個緊急事務(wù)綠色通道小組，該小組由三名做事干凈利索的員工組成，三人原來的工作任務(wù)則分?jǐn)偟狡渌麊T工身上，實行彈性工作制，只要完成工作即可下班。所有需要緊急加班的工作則由三人全權(quán)負(fù)責(zé)，同樣實行彈性工作制，什么時候完成什么時候下班，也可以帶回家完成。

三個人的工作分?jǐn)偟蕉麊T工身上，基本不會給他們增加太大的工作負(fù)擔(dān)，卻免去了他們長時間加班的煩惱。而往常需要加班的工作則由三人在正常上班時間處理，只要保證工作效率，也可以做到不加班。如此一來，大家皆大歡喜，關(guān)于加班的抱怨沒有了，工作效率也有所提高。

偶爾一次加班可以刺激下屬的工作效率，但長時間加班卻會打擊他們的情緒，所以加班宜少不宜多。然而，管理者面對超額的工作量時，又不得不加大員工的工作量，在這種情況下，不妨采用彈性工作制，不僅能避免長期加班對員工情緒的影響，還能變相督促員工，保證工作效率，可謂一舉兩得。

員工不是奴隸，職位再高也不能強制他們加班，否則只會令員工心灰意冷，最終選擇離開。工作無情人有情，如果管理者能夠在職權(quán)范圍內(nèi)盡量減少加班次數(shù)，在加班的時候盡可能貼心地為員工準(zhǔn)備晚餐及臨時住所等，則能輕而易舉地贏得大家的支持。