懶惰是人的劣根性，當(dāng)我們面對著堆積如山的工作時(shí)，往往會(huì)不由自主地退縮。不少企業(yè)管理者，在長期高強(qiáng)度的工作下學(xué)會(huì)了拖延。表面看起來，拖延似乎能減輕人們的工作壓力，實(shí)際卻并非如此。過度拖延，不僅會(huì)嚴(yán)重影響工作效率，更重要的是，它會(huì)成為員工們的“負(fù)面偶像”，進(jìn)而形成集體性“拖延”，這對企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展所造成的影響是毀滅性的。
寧可讓“人等事”，也絕對不要讓“事等人”，作為管理者，要想給員工作出好的表率，就要做到“事不過夜”，準(zhǔn)時(shí)完成今天的工作。這一點(diǎn)做到很容易，但堅(jiān)持到底卻很難，因此管理者必須具有超人的毅力和韌勁。
海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說：“現(xiàn)在到我們這里來參觀的人，每年要有幾十萬，有的人回去之后，就按海爾的方式來做，有的人給我們反饋過來信息，說學(xué)海爾真好，馬上見效。然后過了三個(gè)月他又打電話過來說，我們現(xiàn)在不做了。為什么？太累！天天這么累，受不了。這是一個(gè)現(xiàn)象?！?/p>
日事日畢，日清日高，看似很簡單的事情，卻很少有企業(yè)能夠堅(jiān)持住，但海爾集團(tuán)卻做到了，正是這種清晰明確的管理制度，讓海爾從一家面臨淘汰的家電工廠成長為全中國最有價(jià)值的家電品牌。
早在１９８９年，海爾便開始將“日事日畢，日清日高”納入制度，并要求全體職員都必須做到：每天的工作每天都必須完成，而且每天的工作品質(zhì)都要有一點(diǎn)兒提高。借助該制度，海爾成功實(shí)現(xiàn)了全方位控制清理每個(gè)人每天的每件事，從而大大提高了生產(chǎn)效率。從虧損１４７萬人民幣瀕臨破產(chǎn)的小廠，到全年?duì)I業(yè)額突破１０００億人民幣的行業(yè)龍頭，海爾的全體員工始終都堅(jiān)持著日事日畢，在長期的堅(jiān)持下，制度也逐漸變成了習(xí)慣，而這正是海爾最為寶貴的精神財(cái)富。
正如一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說，“想要偷學(xué)海爾的制度不難，難在持之以恒”。如果管理者自身都難以堅(jiān)持到底，又有什么資格讓全體員工養(yǎng)成這種工作的好習(xí)慣呢？在激烈的市場競爭中，哪位管理者能夠日復(fù)一日、年復(fù)一年地堅(jiān)持每日規(guī)劃、每日執(zhí)行、每日檢核，他必能帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與愿景。
０７２讓下屬擔(dān)當(dāng)一定的職責(zé)，是對他最好的信任
在不少企業(yè)中，管理者是發(fā)號(hào)施令的首腦，為了避免下屬把事情搞砸，他們往往事無巨細(xì)，給下屬定好條條框框，然后再讓他們?nèi)?zhí)行。盡管這種管理方式顯得很“靠譜”，但卻是建立在破壞員工創(chuàng)造性和忠誠的基礎(chǔ)上。讓下屬擔(dān)負(fù)一定的職責(zé)，才是對他最好的信任，所以別再做“大包大攬式”的領(lǐng)導(dǎo)，把包袱交給下屬，才是省時(shí)省力又得人心的管理圣經(jīng)。
只有那些懂得授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)才能行使好自己的職權(quán)，進(jìn)而引導(dǎo)下屬說到、做到、做好，并最終贏得他們的信任。這是一個(gè)長期而又連續(xù)的過程，企業(yè)管理者只有從一而終，才能借助這種信任大力拉動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。馬云的“放手”式管理就是一個(gè)成功的典范。
馬云并不精通電腦，對于電子商務(wù)也沒有深刻的認(rèn)識(shí)。正是這種“缺陷”讓他選擇了大膽放權(quán)式的管理，越是專業(yè)性的難題，越是讓下屬承擔(dān)。盡管表面上看來，這是在給員工壓擔(dān)子，但在實(shí)際管理中所帶來的結(jié)果卻并非員工的抱怨和推卸，而是他們的絕對信任。
“領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)⑷绱酥匾娜蝿?wù)交給我，這就說明領(lǐng)導(dǎo)信任我”，這種放權(quán)的做法往往能夠激發(fā)員工的責(zé)任感，促使他們更好地完成工作。如今的阿里巴巴已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的排頭兵，但事實(shí)上，它的商業(yè)模式一點(diǎn)也不稀奇。當(dāng)時(shí)和它一樣的互聯(lián)網(wǎng)公司多如牛毛，但絕大多數(shù)都是曇花一現(xiàn)，而阿里巴巴卻成功存活下來并從中脫穎而出，關(guān)鍵就在于公司上下彼此信任，團(tuán)結(jié)一心。
如果管理者總是畏首畏尾，舍不得把重要工作交給員工，一來上下級(jí)之間難免產(chǎn)生嫌隙；二來員工也得不到成長。不管是出于贏得下屬信任的目的，還是從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，管理者都應(yīng)該讓下屬擔(dān)當(dāng)一定的職責(zé)。
當(dāng)然，在給下屬放權(quán)的時(shí)候也要有一個(gè)“緩沖”，明明是還沒熟悉公司情況的新員工，卻突然給他一個(gè)大項(xiàng)目，即便這位員工十分優(yōu)秀，潛力巨大，也會(huì)因?yàn)槿狈^渡而把事情搞砸。贏得下屬的信任固然重要，但絕不能拿企業(yè)的前途開玩笑，因此，管理者在放權(quán)的過程中一定要循序漸進(jìn)，切勿莽撞。
０７３切莫被虛情假意所迷惑
比爾·蓋茨曾坦言：“若有人沒法進(jìn)入工作狀態(tài)，其實(shí)還好辦，若你用了一個(gè)二流的家伙，那我們的麻煩就大了。一個(gè)二流的人才一旦在公司占到了一個(gè)位子，你就很難讓他走開而改用其他的一流人才?！彼怨芾碚咴谶x拔任用人才的時(shí)候，一定要有一雙慧眼。如果被下屬的虛情假意迷惑，很可能會(huì)作出錯(cuò)誤的管理決定，而這種不理智的決定很可能會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失。
但在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，有些人只要登上管理崗位，便會(huì)被權(quán)力迷得暈頭轉(zhuǎn)向，下屬幾句甜言蜜語就能讓他們頓時(shí)飄飄然。事實(shí)上，這類人在管理崗位上很難待得長久。作為企業(yè)管理者，只有時(shí)刻保持理智的頭腦，才能保證決策的正確性，否則，就很可能會(huì)為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。
避不開下屬的虛情假意只會(huì)姑息養(yǎng)奸，管理者也最終會(huì)為自己的愚蠢行為買單。韓國泛洋集團(tuán)的董事長樸健碩就是一個(gè)典型的例子。
為了企業(yè)的發(fā)展，作為董事長的樸健碩在集團(tuán)成立后就把自己的大學(xué)同學(xué)韓相淵網(wǎng)羅了進(jìn)來。從基層的普通員工，到董事長的左手右臂，韓相淵很快就憑借著自己的“虛情假意”成為集團(tuán)的核心人員。由于樸健碩沒有慧眼識(shí)珠的本領(lǐng)，他已經(jīng)被老同學(xué)徹底迷惑了判斷，甚至把自己的家庭財(cái)務(wù)也交給他負(fù)責(zé)。
很快，利欲熏心的韓相淵便開始借助職權(quán)之便撈取回扣，甚至不顧公司財(cái)務(wù)問題，私自決定購買５艘散裝貨輪，這直接導(dǎo)致了公司周轉(zhuǎn)資金困難。而作為董事長的樸健碩，不但沒有處罰他，反而更加重用這位老同學(xué)。在上司的縱容下，韓相淵越發(fā)膽大，甚至干起了套取外匯的違法勾當(dāng)，韓國政府外債數(shù)額巨大，外匯管制非常嚴(yán)格，為了順利脫身，他以公司在國外發(fā)展需要美元為由，把董事長也拉下了水。東窗事發(fā)后，這位擁有著巨額財(cái)富的集團(tuán)管理高層，最終付出了生命的代價(jià)。
永遠(yuǎn)都不要重用那些道德敗壞、利欲熏心的蛀蟲，更不要被他們的漂亮偽裝所迷惑，他們即便身懷絕技，也只會(huì)中飽私囊，絲毫不會(huì)顧及公司的利益。把重要工作交給他們，就等于把糧倉交給了碩鼠，又怎么可能會(huì)取得好的管理效果呢？
俗話說，害人之心不可有，防人之心不可無，對于企業(yè)管理者也是如此。一旦被下屬的虛情假意所迷惑，那么買單的不僅僅是自己，整個(gè)企業(yè)也會(huì)跟著倒霉。所以，時(shí)刻保持警惕安分的處事態(tài)度是十分必要的，只有無事不生是非，才能避免被那些有野心的下屬利用。
０７４原則的“高墻”絕對不可以逾越
作為管理者，最基本的做事原則就是一切為了企業(yè)的發(fā)展，這道“高墻”是絕對不可以逾越的。但現(xiàn)實(shí)生活中，卻有不少家族企業(yè)的管理者，出于自己的私心，不愿意把關(guān)鍵管理職位交給外人。明明知道自己的子女根本不能帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，更不能創(chuàng)造一個(gè)美好的未來，但卻固執(zhí)地堅(jiān)持。事實(shí)上，這種超越原則的行為，只會(huì)給企業(yè)帶來人為的災(zāi)難。
不管是管人還是管事，都要冷靜無私。從企業(yè)利益出發(fā)來作抉擇，這既是管理者的使命，也是最基本的管理原則。一個(gè)違背萬事“以企業(yè)為先”原則的領(lǐng)導(dǎo)，必定是受員工們唾棄的，最終也會(huì)被企業(yè)所遺棄。只有在原則劃定的范圍內(nèi)活動(dòng)，才能帶領(lǐng)全體員工按照既定的道路向前走。
ＩＢＭ是聞名全球的國際信息產(chǎn)業(yè)公司，作為該公司的總裁，小托馬斯在選擇接班人的時(shí)候面臨著艱難的選擇：是遵守“以企業(yè)發(fā)展為先”的管理原則，將領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)交給外人；還是逾越這道原則的高墻，將公司交給并不被眾人看好的弟弟迪克？
為了完成父親的遺愿，小托馬斯決定翻過“原則”的高墻，于是他征得弟弟的同意后，將其調(diào)回公司總部，并希望迪克能在員工中樹立威信，為接替更高的管理職位作準(zhǔn)備。小托馬斯將當(dāng)時(shí)ＩＢＭ正在開發(fā)的ＩＢＭ３６０型電腦系統(tǒng)交給弟弟，并促使其與一直主管開發(fā)這一新產(chǎn)品的副總裁利爾森合作。
新電腦系統(tǒng)的開發(fā)意味著ＩＢＭ公司將進(jìn)入巔峰時(shí)期，但迪克卻由于自身問題在激烈的市場競爭中敗下陣來。此時(shí)，作為最高管理者的小托馬斯開始意識(shí)到：如果讓弟弟接班很可能會(huì)影響ＩＢＭ的發(fā)展，經(jīng)過反復(fù)的思考，他最終決定以公司利益為重，并頂住來自親友方面的壓力，堅(jiān)持最基本的原則底線。最終為了ＩＢＭ的發(fā)展前途，他舍棄了讓弟弟接班的決定，并讓利爾森擔(dān)任總裁，接替自己董事長的職位。
事實(shí)證明，違背“處處為企業(yè)著想”的原則，只會(huì)給企業(yè)帶來損失，只有嚴(yán)格按照原則決策的做法才是完全正確的。利爾森沒有令人失望，在他的帶領(lǐng)下，ＩＢＭ公司獲得了更為廣闊的發(fā)展空間，并在強(qiáng)手如林的電腦制造業(yè)中始終名列前茅，以驚人的速度實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張。
始終把企業(yè)利益放在第一位，這是所有成功管理者的做事原則。違背了這條原則，即便管理才能出眾，企業(yè)也必然會(huì)陷入萬劫不復(fù)的深淵。因此，管理者們一定要謹(jǐn)記：原則的“高墻”絕對不可以逾越。
０７５鼓勵(lì)競爭，出人頭地要靠真本事
沒有競爭的地方只能是一潭死水，在這樣的環(huán)境下，即便是追求卓越的優(yōu)秀人才，也會(huì)如“溫水煮青蛙”一般慢慢喪失斗志，淪為平庸之人。企業(yè)管理者要想提升員工們的整體戰(zhàn)斗力，關(guān)鍵在于鼓勵(lì)內(nèi)部競爭。只有創(chuàng)造出“靠真本事才能出人頭地”的競爭環(huán)境，才能把人員的潛能激發(fā)出來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
但在實(shí)際工作中，不少管理者不僅對“窩里斗”不屑一顧，甚至持鄙夷的態(tài)度，實(shí)際上這正是管理上的一個(gè)誤區(qū)?！案C里斗”也是一種內(nèi)部競爭，只要斗的是真本事，硬功夫，那么就能讓員工產(chǎn)生危機(jī)感，從而讓他們主動(dòng)保持毫不松懈的斗志。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要理智看待“窩里斗”，鉤心斗角、爭權(quán)奪利絕不能姑息，正當(dāng)?shù)臉I(yè)績競爭也絕不能反對。
英國一家空調(diào)公司就是靠著這種“內(nèi)部競爭”的管理制度，快速擺脫了低迷的經(jīng)營狀態(tài)。由于生產(chǎn)效率極其低下，所以該公司的總經(jīng)理不得不想盡辦法來調(diào)動(dòng)員工們的積極性。他親自來到生產(chǎn)車間和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的工人溝通：“請問，今天你們這一班制造了幾部空調(diào)？”操作工人一邊忙碌著自己的工作一邊回答道：“３０部。”于是總經(jīng)理拿出隨身攜帶的筆在工作通知的小黑板上寫下了一個(gè)頗為顯眼的“３０”。
倒班的時(shí)間到了，當(dāng)夜班的工人們看到黑板上的數(shù)字時(shí)，立即明白了總經(jīng)理的用意，于是大家精誠合作，在交班的時(shí)候把原來的３０變成了３２。在接下來的日子里，各個(gè)班次的工人們展開了競爭，數(shù)字一直呈飆升狀態(tài)，并一直攀升到了４０。隨著生產(chǎn)效率的整體提高，公司也逐漸從低迷的狀態(tài)中走了出來。
實(shí)際上，這家公司的成功主要得益于總經(jīng)理引入的內(nèi)部競爭機(jī)制，這種“靠真本事出人頭地”的競爭原則大大調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性和創(chuàng)造力，并促使他們主動(dòng)工作，主動(dòng)超越原有的成績。這就是鼓勵(lì)競爭所帶來的管理效率。
在市場競爭如此激烈的今天，競爭機(jī)制的建立直接關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。管理者只有推行鼓勵(lì)競爭的策略，才能在調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，帶領(lǐng)充滿活力的團(tuán)隊(duì)朝著預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)一步步邁進(jìn)。
０７６新員工也有“三把火”
公司的組成中最重要的一部分就是員工。在很多老板的眼里，總是存在一種莫名的優(yōu)越感，在很多新來的員工眼里，那是一種“我是你的管理者，你的上司，你只是一個(gè)打工者，什么都要聽我吩咐”的盲目思想。
事實(shí)上，對于管理者來說，小看員工的“智慧”與“力量”，在經(jīng)營的道理上早晚是要吃大虧的。過分地拔高自己，貶低員工，會(huì)讓管理者的眼光變得短淺，看不到公司未來發(fā)展的前景，同時(shí)還會(huì)失去員工的忠誠，可謂是真正的“得不償失”。
俗話說：“三個(gè)臭皮匠，賽過諸葛亮?！币粋€(gè)老板有再大再強(qiáng)的能力，單靠其一個(gè)人的力量也是無法將公司發(fā)展壯大的。此時(shí)在你眼前新來的這個(gè)看上去很平庸的員工，也許內(nèi)心中含有極大的聰明勁兒，只不過老板沒有發(fā)現(xiàn)千里馬的眼光而已。不要小看那些新來員工，要知道，他們心中也有那么“三把火”，不小心惹惱了，對公司來說是不小的威脅。
一家軟件公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展，在短時(shí)間內(nèi)聘用了大量新員工。但是，公司老板一直認(rèn)為新來員工大都對公司業(yè)務(wù)不熟悉，所以平時(shí)總是安排一些瑣碎的事務(wù)給他們。
有一天，公司的業(yè)務(wù)骨干有事外出，但是他手頭的項(xiàng)目出了些問題，客戶要求馬上進(jìn)行修改，否則就要推掉這次的合作。老板為此很著急，因?yàn)槠渌硕紱]有辦法搞定這個(gè)方案。就在老板著急的時(shí)候，新員工中的小張說：“讓我來試試吧！”老板當(dāng)時(shí)沒有辦法，雖然不太相信小張的實(shí)力，但是也只好死馬當(dāng)活馬醫(yī)。
小張坐下后，很熟練地把程序調(diào)出來，然后認(rèn)真檢查每一個(gè)部分，根據(jù)客戶的要求分別進(jìn)行修改。幾個(gè)小時(shí)過去了，他將客戶的全部要求完成后，將方案送達(dá)客戶手中，得到了客戶的贊賞。
這一下老板對小張刮目相看了。而小張也很真誠地對老板說了心里話。雖然新來的員工沒有多少工作經(jīng)驗(yàn)，但是每個(gè)人都有自己的一技之長，都對專業(yè)工作充滿了期待。老板安排他們長時(shí)間做雜活，對他們來說實(shí)在是有些冷落。
事后，這位老板深刻反思了自己，開始著手培養(yǎng)新來的員工。從此，他再也沒有輕視過任何一個(gè)新到公司的人，因?yàn)樗约阂膊恢?，其中的誰在什么時(shí)候會(huì)為公司作出貢獻(xiàn)。
一個(gè)聰明的管理者，一定要真誠地對待新來的員工。不斷進(jìn)行考核的同時(shí)，更應(yīng)尊重他們的專業(yè)，給予機(jī)會(huì)實(shí)踐，要善于運(yùn)用員工的智慧來幫助公司向前發(fā)展。
０７７不能把資歷同能力畫等號(hào)
用資歷衡量人才的時(shí)代已經(jīng)過去了，靠學(xué)歷來篩選人才也并不明智，只有真本事才是最好的通行證。但在現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)管理者過于迷信“資歷”或者“學(xué)歷”，只要一聽對方在這個(gè)行業(yè)摸爬滾打十幾年了，結(jié)果腦袋一熱便重用了，最后才發(fā)現(xiàn)對方不過是一個(gè)資歷很深的“草包”。
所謂的“資歷”，不過是個(gè)時(shí)間概念，與一個(gè)人的能力并沒有直接的關(guān)系。表面上耀眼的資歷，背后很可能是年復(fù)一年混日子，即便再混上十幾年，也難有重大突破。學(xué)歷也不能代表實(shí)際能力，很多高學(xué)歷人才往往是中看不中用，紙上談兵頭頭是道，但一到實(shí)戰(zhàn)就傻了眼。所以，在招聘員工時(shí)，切不可被資歷、學(xué)歷等漂亮表象迷了雙眼，錯(cuò)把庸才當(dāng)人才。
西武集團(tuán)前任董事長堤義明坦言，“水平比文憑重要”。在實(shí)際篩選人才的工作中，他也一直踐行著這一原則。在短短的２０年里，他讓業(yè)績平平的西武集團(tuán)成為行業(yè)巨頭，其成功的重要因素之一就是人才的篩選。
堤義明不重視學(xué)歷，也不看重資歷，這是人盡皆知的事實(shí)。在堤義明眼中，只要能力強(qiáng)，其他方面都可以不予考慮，這種“英雄不問出處”的做法讓他免受“資歷”、“學(xué)歷”等外部因素的干擾，準(zhǔn)確地選拔出有能力的實(shí)干型人才，這正是西武集團(tuán)快速發(fā)展的動(dòng)力。
作為公司董事長，他曾多次說過：“學(xué)歷只是一個(gè)人受教育的時(shí)間證明，并不證明一個(gè)人真有實(shí)際的才干。”所以不管是高學(xué)歷還是老資歷，凡是考核合格進(jìn)入公司的員工，頭三年都會(huì)毫無疑問地派到很低的職位上充當(dāng)小雜役。這三年就是一個(gè)磨煉期，只要能在這三年中充分展現(xiàn)出出眾的能力，那自然可以順利進(jìn)入其他部門，反之，即便是高學(xué)歷加老資歷，也不會(huì)特殊照顧。
離開了實(shí)際工作能力，多老的資歷充其量也不過是個(gè)漂亮的門面；離開了學(xué)校，學(xué)歷便只能代表一個(gè)人的過去。所以，管理者千萬不能被“學(xué)歷”、“金錢”、“資歷”迷失雙眼，只有撇開這些障眼法，才能選出有能力的賢才，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
０７８高工資不是提高員工干勁的唯一辦法
不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都存在這樣的管理誤區(qū)：只要提高工資，員工們就會(huì)認(rèn)真工作，而且會(huì)充滿干勁。事實(shí)證明，這種想法純粹是管理者們的一廂情愿。社會(huì)學(xué)家經(jīng)過長期的觀察和研究發(fā)現(xiàn)，令人產(chǎn)生干勁的因素有兩個(gè)：一是促進(jìn)的因素，二是保障的因素。前者能提高員工的工作效率，后者能維持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，只有兩者緊密結(jié)合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)讓員工充滿干勁的管理目標(biāo)。由此也不難看出，高工資并非提高員工干勁的唯一辦法。
有了高工資，還要有完備的保障措施，那么這里所說的“保障”又是指什么呢？簡單來說，它主要包括工資、雇傭保障、工作條件以及醫(yī)療養(yǎng)老保障等，如果公司在這些方面的條件很差，那么即便工資很高，也很難讓員工提起干勁來。畢竟，這樣的公司不是建立在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，隨時(shí)都有坍塌的可能。
說到保障因素，我們就不得不提到風(fēng)靡全美的“員工股份制”，還有什么比讓員工為自己工作更能讓他們充滿干勁呢？早在２０世紀(jì)５０年代，凱爾索首次將與員工一起分享發(fā)展成果的計(jì)劃付諸實(shí)施，并成功地將一家股份公司的７２％股權(quán)分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。
經(jīng)過長達(dá)８年的時(shí)間，凱爾索終于完成了股權(quán)從管理層向普通職工的轉(zhuǎn)移。這一舉動(dòng)在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚(yáng)和支持。截止到１９７５年，從民意測驗(yàn)專家哈特的調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：有超過６６％的美國人對“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測驗(yàn)也得出了類似的結(jié)果：有６４％的美國職員認(rèn)為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展的成果，自己的工作效率肯定會(huì)有所提高。
如今，員工股份制已經(jīng)走出最初的誕生地美國，逐漸被全球管理者們運(yùn)用。實(shí)事求是地說，這種制度在企業(yè)的最大限度內(nèi)給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個(gè)員工不會(huì)動(dòng)心。
僅僅靠高工資，根本無法調(diào)動(dòng)員工們的工作積極性。只有高工資和高保障雙管齊下，才能讓他們的干勁長期維持下去。除了實(shí)行“員工股份制”，企業(yè)還可以選擇“終身雇傭”的辦法，依據(jù)自身企業(yè)的狀況，選擇適合自己的保障方式，讓高保障與高工資并行，如此一來，下屬們自然會(huì)充滿干勁，努力工作。
０７９優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)讓大家感覺舒服
無論在什么樣的場合里，一個(gè)神色怡然、舉止得體的人，都比較容易讓人信賴。成功的老板擁有自己獨(dú)特的人格魅力，會(huì)讓員工在與其相處時(shí)身心感到無比舒暢。
管理者如果能夠時(shí)常保持樂觀健康的心情，那么他的態(tài)度就會(huì)影響到員工，將這種積極的態(tài)度傳遞給員工，使每個(gè)人從老板微笑的臉上就能得到奮斗的動(dòng)力。作為一名老板，要是連自己的情緒都無法調(diào)節(jié)，那么你肯定也不會(huì)關(guān)心你的員工，也就不會(huì)受到員工的歡迎。
員工之所以為他的公司賣力工作，重要原因之一，是由于領(lǐng)導(dǎo)擁有個(gè)人魅力，能夠感染自己。員工對老板的好感和信賴感，是指員工懷有愉快接受命令的心情。而這種好感和信賴感的形成，有賴于老板平時(shí)不斷施加影響，學(xué)會(huì)讓員工感覺與自己相處愉快。
在某公司，老板給手下的一個(gè)員工下達(dá)了一項(xiàng)任務(wù)，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。但是，到了規(guī)定的時(shí)間，員工根本就沒能完成任務(wù)，老板為此大大惱火，給予該員工嚴(yán)厲的懲罰。
后來，公司里經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的情況，老板下達(dá)的命令員工總是不能按時(shí)完成，而且為此離職的人也越來越多，公司經(jīng)營面臨著威脅，老板也百思不得其解。
一天，一名跟隨這位老板打過天下的老員工來到辦公室，跟老板詳談了一次。原來，老板平時(shí)在對待員工們的時(shí)候，總是十分的挑剔，要求過高，使得員工見了自己就像老鼠見了貓，能躲則躲。自然，工作中遇到問題后員工也不敢來詢問，怕為此遭到責(zé)罰。久而久之，員工跟老板的相處自然就出了問題，忍受力弱的人也只好選擇離開。
老板在了解了這個(gè)情況后不禁感到后怕，幸好有人提醒自己，要不然自己的管理方式會(huì)給公司帶來致命的打擊。此后，這位老板開始改善自己跟員工的相處方式，他試著跟員工們打成一片，用包容的心來對待員工的錯(cuò)誤，臉上永遠(yuǎn)都充滿微笑。
員工們看到老板的改變，心里也感到親切了很多，工作的心情也變得愉快起來，遇到不會(huì)的問題也能及時(shí)跟老板溝通。沒過多久，公司的業(yè)績就有了明顯的上升。
聰明的老板應(yīng)該懂得，凝聚人心的關(guān)鍵在于與員工融為一體。一個(gè)充滿朝氣、平易近人的老板能夠贏得員工的忠誠，增強(qiáng)自己的實(shí)力，為公司的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
０８０人情歸人情，事情歸事情
一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)人，在處理問題、解決事情的時(shí)候，切記不能摻雜自己的私人感情。隨著管理制度的健全，要想建立正常的工作秩序，就必須堅(jiān)持公事公辦的原則。因此，公司的管理者在執(zhí)行紀(jì)律的過程中，不可感情用事，只要違反了規(guī)章制度，都一律要按照違紀(jì)來處理，來不得半點(diǎn)偏袒。
企業(yè)的一切資源，只能在公事范圍內(nèi)利用。很多員工不大注意小節(jié)，經(jīng)常利用公共時(shí)間辦私事，諸如看報(bào)、打私人電話、聊天等，這些都需要管理者用制度來加以禁止。此外，公司的制度還應(yīng)注明：員工如果萬不得已必須因私外出時(shí)，應(yīng)向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，并在獲得準(zhǔn)許后才可離開。
現(xiàn)在辦事總有各種各樣的難處，有些人做事公事公辦，而有些人有時(shí)公事私辦，有時(shí)私事公辦。事實(shí)上，做到賞罰分明，在管理過程中不假公濟(jì)私，是樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的一種好方法。
王老板的公司為了整頓紀(jì)律，制止公司里一些不良現(xiàn)象，規(guī)定在工作時(shí)間打牌者予以開除。一天中午，距離下班還有十分鐘的時(shí)間，王老板經(jīng)過食堂附近的時(shí)候，忽然聽見里面有打牌的聲音。
等他掀開簾子一看，發(fā)現(xiàn)帶頭的是跟隨自己多年的老員工小李。王老板立即召集全體員工開會(huì)。在會(huì)上，他語重心長地教育全體職工，應(yīng)該嚴(yán)格要求自己，自覺遵守公司紀(jì)律，無論是任何人，違反了規(guī)定，都會(huì)受到相應(yīng)的處罰。
小李一直以為自己跟老板有多年的交情了，所以王老板不會(huì)對自己怎么樣?？墒菦]想到，這一次，他并沒有講究人情，而是對自己作出了開除的處罰。公司的其他員工也被老板這個(gè)決定震驚了。
小李這個(gè)典型案例在王老板的公司里起到了殺一儆百的作用，很快就扭轉(zhuǎn)了該公司紀(jì)律松散的局面。從那以后，企業(yè)員工再?zèng)]發(fā)生過類似事件，生產(chǎn)任務(wù)月月超額完成。
在“人情”跟“事情”這兩個(gè)不同的角度上，身為領(lǐng)導(dǎo)，必須要時(shí)刻把握好處理的分寸。作為員工都有趨利避害的心理，但是如果想貫徹制度，保證公司順利發(fā)展，在獎(jiǎng)懲制度上，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到獎(jiǎng)罰分明。千萬不能公私不分，擾亂公司的管理秩序，給公司發(fā)展帶來消極的影響。
