企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工，如果員工得不到發(fā)展，那么企業(yè)的發(fā)展也將是空談。人盡其才，是每一個(gè)管理者的目標(biāo)。每個(gè)人都有不同的個(gè)性，自然潛力也是不同的。根據(jù)每個(gè)人的個(gè)性來(lái)安排工作，挖掘員工的潛質(zhì)，更好地為公司服務(wù)才是企業(yè)的管理之道。

華人首富李嘉誠(chéng)曾說(shuō)：“在二三十人的企業(yè)，領(lǐng)袖走在最前端便最成功。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到幾百人，領(lǐng)袖還是要參與工作，但不一定要走在前面。”

雷諾公司是專為核動(dòng)力潛艇生產(chǎn)噪聲降低設(shè)備的，公司的信譽(yù)有口皆碑。但在一次訂貨合同中，公司卻遭遇了極大的難題。在完成訂單交貨時(shí)，公司的技術(shù)部門對(duì)即將裝運(yùn)的設(shè)備進(jìn)行了最后一次預(yù)檢，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)有一件設(shè)備的主機(jī)動(dòng)力線被剪斷了，如果就此安裝到核潛艇的核反應(yīng)堆上，超標(biāo)準(zhǔn)的排水水溫會(huì)使核反應(yīng)堆的核材料達(dá)到臨界狀態(tài)，在一秒鐘內(nèi)就會(huì)因連鎖反應(yīng)帶來(lái)大爆炸，其后果是不堪設(shè)想的。

技術(shù)部門封存了這批貨，但是問(wèn)題仍然沒(méi)有解決。如果按照慣例將貨物銷毀，不僅公司的損失找不回來(lái)，抓獲嫌疑人的線索也會(huì)中斷，信譽(yù)也會(huì)有損失，雷諾的牌子就砸了?？偛脹Q定召開(kāi)全體職工大會(huì)，并將這個(gè)問(wèn)題公之于眾。他說(shuō)：“伙計(jì)們，如果我們無(wú)法渡過(guò)這次難關(guān)，那么我們都會(huì)流落街頭。這關(guān)系著全體職工的利益，我不能獨(dú)自決定，因此我需要大家的幫忙。我們共同想出一個(gè)方法，保住我們的公司?！?/p>

之后，執(zhí)行總裁立即組成了幾個(gè)小組，分別負(fù)責(zé)問(wèn)題的細(xì)節(jié)和關(guān)鍵。他們先是明確了事故的責(zé)任歸屬，然后又找出了每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人。在這次危機(jī)事件的處理上，領(lǐng)導(dǎo)者把處理問(wèn)題的權(quán)力下放，讓每一位員工有機(jī)會(huì)提出自己的意見(jiàn)和建議，它的適用性和價(jià)值會(huì)超過(guò)董事會(huì)對(duì)此作出的決定。據(jù)事后統(tǒng)計(jì)，在危機(jī)處理過(guò)程中，關(guān)于各環(huán)節(jié)問(wèn)題由員工提出的成功行動(dòng)計(jì)劃超過(guò)了１５萬(wàn)個(gè)，這是集體智慧的結(jié)晶、團(tuán)體協(xié)作的積極效果。

可見(jiàn)，企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)之道就在于員工的管理，限制員工的發(fā)展就是限制企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)管理中，管理者應(yīng)該以包容的精神適當(dāng)?shù)慕o下屬自由，調(diào)動(dòng)員工的積極性，下屬?zèng)]有感覺(jué)到被驅(qū)使、被領(lǐng)導(dǎo)，反而會(huì)主動(dòng)完成工作。稱職的管理者應(yīng)該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。

管理學(xué)大師彼得·杜拉克說(shuō)：“用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處?！币蔀橐粋€(gè)有能力的管理者，最重要的就是能夠發(fā)掘員工的潛質(zhì)，集思廣益，發(fā)揮整體智慧的能量，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步。

０８２管理要一視同仁，制度面前并不傷情感

一個(gè)企業(yè)需要有令行禁止的制度才能有效地管理，一個(gè)管理者要有一視同仁的態(tài)度才能將制度落實(shí)好。巨人集團(tuán)史玉柱在贏在中國(guó)中評(píng)論說(shuō)：“管理無(wú)情但人有情，一個(gè)公司的規(guī)矩不能被破壞。”史玉柱說(shuō)的規(guī)矩就是企業(yè)的制度，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有規(guī)章制度完善，才能使人們有章可循，有法可依，相反，如果一旦觸犯了這些制度，就會(huì)遭到制裁。

制度就是規(guī)矩，以制度作為規(guī)范員工的準(zhǔn)則，同時(shí)積極調(diào)動(dòng)員工的執(zhí)行力，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為企業(yè)的管理者，要深知執(zhí)行公司的制度是必然的結(jié)果，并不傷感情。

聯(lián)想集團(tuán)有一個(gè)眾所周知的規(guī)矩：凡是開(kāi)會(huì)遲到的人都要罰站。不僅企業(yè)的員工要遵守，就連聯(lián)想總經(jīng)理柳傳志都要遵守。在媒體的一次采訪中，他表示自己也曾經(jīng)被罰站過(guò)三次。柳傳志說(shuō)：“這是規(guī)定，就必須要遵守。雖然這三次都是出現(xiàn)了我無(wú)法請(qǐng)假的情況，但是我還是要罰站。”

在上學(xué)的時(shí)候，很多人都有過(guò)罰站的經(jīng)歷。那是一件非常尷尬的、“丟面子”的事情。然而規(guī)定就要遵守，之所以要有這樣的規(guī)定，就是為了鞭策員工和管理者時(shí)刻保持工作的激情。

罰站并不是隨便在會(huì)議室的角落里站著就了事。柳傳志描述說(shuō)：“在２０個(gè)人開(kāi)會(huì)的時(shí)候，遲到的人進(jìn)來(lái)以后會(huì)議要暫停，靜靜地看他站一分鐘，有點(diǎn)兒像默哀，真是挺難受的。第一個(gè)罰站的人是我的一個(gè)老領(lǐng)導(dǎo)。他罰站時(shí)，站了一身汗，我坐了一身汗?！?/p>

事實(shí)證明，一視同仁的管理得到了良好的效果，試想，當(dāng)企業(yè)的老領(lǐng)導(dǎo)都因遲到而罰站時(shí)，還有哪個(gè)員工好意思遲到呢？無(wú)論地位尊卑，制度是一樣的，制度不能破，人有情，管理則無(wú)情。任何一個(gè)成功的企業(yè)，都是將管理放在第一位，將制度放在人情的前面。嚴(yán)格執(zhí)行制度不傷感情，反而能養(yǎng)成按規(guī)矩辦事的良好氛圍，提高企業(yè)的辦事效率。

事實(shí)上，制度也好，規(guī)矩也罷，它們存在的意義不在于約束，而在于凝聚。將每個(gè)成員各自獨(dú)立的個(gè)人傾向規(guī)范引導(dǎo)，能量集中，小流束之成大川，因而能鑄就較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。為人處事，規(guī)矩自立，如此便可處亂而不驚，應(yīng)變自如。

企業(yè)的規(guī)范管理比發(fā)展速度更重要。企業(yè)定好的制度一定要遵守，不能讓制度成為“花瓶”，中看不中用。從聯(lián)想罰站的規(guī)矩中我們可以看到，管理者自覺(jué)遵守企業(yè)制度更有利于制度的執(zhí)行，不要讓人情的因素混亂了企業(yè)的管理，人有情，制度無(wú)情，這也是西方制度化管理的精髓。

０８３制造壓力，消除員工的惰性

每個(gè)人都是有惰性的，這是人類共有的弱點(diǎn)，沒(méi)人能夠幸免。然而企業(yè)的發(fā)展需要的是高效、快速，惰性和企業(yè)的要求背道而馳。要消除員工的惰性，不能僅僅依靠自覺(jué)，事實(shí)上這是最不靠譜的方式，管理者要適時(shí)給員工一點(diǎn)“刺激”，把惰性趕跑。

當(dāng)一個(gè)人處于適度興奮的狀態(tài)時(shí)，就能夠把工作做好，但當(dāng)一個(gè)人一點(diǎn)兒興奮都沒(méi)有時(shí)，就沒(méi)有做好工作的動(dòng)力了。這種興奮的狀態(tài)就是適度的壓力。人之所以懶惰就是因?yàn)闆](méi)有壓力，所以也就沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有激情。而壓力過(guò)大時(shí)，人在生理上就會(huì)表現(xiàn)出疾病，因此適度的壓力才會(huì)形成適度的興奮刺激，產(chǎn)生工作的動(dòng)力。也就是俗話說(shuō)的“壓力產(chǎn)生動(dòng)力”。

良性的壓力能夠驅(qū)使員工工作更加賣力，將事情做得更好。在有了一定的壓力之后，才會(huì)更好地落實(shí)。當(dāng)前，壓力管理日益受到企業(yè)管理者的關(guān)注，員工的壓力管理有利于消除惰性，激發(fā)潛能，為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的效益。

在英特爾，不管是新員工還是老員工，也不管你是否為晉升或調(diào)職做好準(zhǔn)備，他們往往都會(huì)被直接給予更高的位置，讓有能力的人迎接更高的挑戰(zhàn)。英特爾的ＣＥＯ葛洛夫的看法是：一個(gè)員工是否優(yōu)秀，重點(diǎn)在于學(xué)習(xí)的效率，而不是經(jīng)驗(yàn)的多少。學(xué)習(xí)效率高的人，一旦被授予更高的職位，有更難的挑戰(zhàn)，就會(huì)調(diào)動(dòng)其全部智慧更快學(xué)習(xí)，這樣的人往往能夠超出預(yù)計(jì)地完成任務(wù)。

蓋爾辛格在接受負(fù)責(zé)英特爾公司４８６晶片開(kāi)發(fā)的計(jì)劃時(shí)才剛剛２７歲，完全沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)可言。正因?yàn)槿绱?，他才更加努力地學(xué)習(xí)，運(yùn)用他積累的科學(xué)知識(shí)，成功帶領(lǐng)４８６開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)完成了計(jì)劃。此后，他也接受了更多更難的挑戰(zhàn)，并且都出色地完成了，因而一次次地晉升，直到做到部門副總的位置。

由此可以看出，要消除員工的惰性，將壓力變成工作的動(dòng)力，企業(yè)必須提供具有創(chuàng)造力、生產(chǎn)力，充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境。有一個(gè)笑話這么說(shuō)道：“英特爾是一個(gè)好地方，你可以在此全力工作，然后有更多的工作等著你去做。”雖然是玩笑話，但是卻為企業(yè)管理者提供了一個(gè)壓力管理的方法。

每個(gè)人的潛能都是巨大的，但是都被人的惰性封住了。只有周圍環(huán)境比較惡劣，或受到某種外在的激發(fā)，人們才會(huì)沖開(kāi)自己的惰性而表現(xiàn)出非常的智慧來(lái)。人們常說(shuō)的“急中生智”、“置之死地而后生”就是這個(gè)道理。因此，企業(yè)管理者必須要認(rèn)識(shí)到壓力管理的重要性，適度地為員工制造壓力，培養(yǎng)一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)，才能有更好的效益。

０８４不要只顧埋頭工作，還要學(xué)會(huì)抬頭看路

在工作中，有很多人只顧埋頭工作，像大自然的螞蟻一般，卻沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的收獲，可能和機(jī)會(huì)擦肩而過(guò)。成功并不是一件簡(jiǎn)單的事情，不是只靠不顧一切的努力工作就能得來(lái)的，還要學(xué)會(huì)抬頭看路，看看自己努力的方向是否正確。

俗語(yǔ)說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”一個(gè)人只有懂得怎樣安排工作，怎樣把一個(gè)高明的工作進(jìn)度表制定好，才能高效率地辦事，在短期內(nèi)出色地把老板交付的工作完成。

一家公司招聘一名銷售經(jīng)理。甲、乙兩名應(yīng)聘者進(jìn)入了最后一輪，在不同時(shí)間分別被通知前來(lái)面試。

甲的面試很順利，各種問(wèn)題都對(duì)答如流，這時(shí)，負(fù)責(zé)面試的考官突然把一把鑰匙遞給他，并隨手指了指室內(nèi)的一扇小門：“請(qǐng)你幫我到那間屋里把一只茶杯拿來(lái)?！?/p>

甲接過(guò)鑰匙就去開(kāi)那扇小門，但就是擰不動(dòng)。甲十分耐心地鼓搗了好長(zhǎng)時(shí)間，極其禮貌地問(wèn)考官：“請(qǐng)問(wèn)，是不是這把鑰匙？”考官說(shuō)：“是的?！钡侨匀粺o(wú)法打開(kāi)門，他非常為難地說(shuō)：“門打不開(kāi)，我也不渴……”考官把他的話打斷了：“那好吧，你回去等通知吧，一個(gè)星期以內(nèi)若接不到通知，就不用等了?！?/p>

乙在回答問(wèn)題時(shí)并不流暢，但他很快就憑著那把鑰匙在那間屋里把一只茶杯取來(lái)了?？脊贋樗沽艘槐吲d地對(duì)他說(shuō)：“喝杯水，然后把協(xié)議簽了，你被錄用了?！?/p>

原來(lái)，那間屋不止一扇門，除去考官房間的那扇門，還有一扇外門與考官房門相鄰。乙把外邊的那扇門打開(kāi)了，取出了求職成功的那只茶杯。

在工作中，我們不可能總是一帆風(fēng)順，當(dāng)遇到難題的時(shí)候，不應(yīng)該一味下蠻力去干，要多動(dòng)些腦筋，看看自己努力的方向是不是正確。在面對(duì)問(wèn)題的時(shí)候，不能只從問(wèn)題的直觀角度去思考，要不斷使自己智慧的潛力得到發(fā)揮，從相反的方面尋找解決問(wèn)題的方法，就能讓問(wèn)題有新的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)。

做事沒(méi)有條理、沒(méi)有秩序的人，不管做何種事業(yè)都沒(méi)有功效可言。而有條理、有秩序的人即便是才能平庸，他的事業(yè)也常常有非常大的成就。管理者首先要搞清楚自己的商業(yè)目標(biāo)是什么，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向是什么。辛勤的努力和一顆壯志雄心尚不足以使一個(gè)企業(yè)獲得成功，企業(yè)如果沒(méi)有明確的目標(biāo)，以及達(dá)成這項(xiàng)明確目標(biāo)的具體計(jì)劃，不管員工如何努力工作，企業(yè)都像是一艘失去方向舵的輪船。

當(dāng)企業(yè)行走的方向背離目的地時(shí)，走得越快，離要到達(dá)的目的地就越遠(yuǎn)。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，前提是方向必須正確。所謂“方向?qū)α祟^，一步一層樓，方向錯(cuò)了位，一切皆白費(fèi)”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。

０８５一個(gè)坑一個(gè)蘿卜，而不是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑

俗語(yǔ)說(shuō)“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，比喻一個(gè)人有一個(gè)位置，但是用在企業(yè)的管理中并不適合。因?yàn)槠髽I(yè)用人時(shí)，不能是讓人適應(yīng)職位，而是因地制宜地給合適的位置選合適的人，也就是“一個(gè)坑一個(gè)蘿卜”。

國(guó)際管理大師湯姆·彼得斯說(shuō)：“公司或企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源，以做好工作?！边@句話說(shuō)明了人力資源是企業(yè)中最寶貴的戰(zhàn)略性資源。在企業(yè)林立、競(jìng)爭(zhēng)如潮的今天，企業(yè)能否成功，主要取決于它能不能進(jìn)行有效的人力資源開(kāi)發(fā)，能否將公司全體員工的能量都釋放出來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)的幾何倍增。因此，管理者在選拔人才時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，不是“合格的人”，而是“合適的人”。

某知名企業(yè)在招聘駐某地的執(zhí)行代表，在最后一輪的面試中，只有一個(gè)是本科生，其他的都是經(jīng)驗(yàn)豐富的海歸或研究生學(xué)歷。但是面試驗(yàn)結(jié)束后，企業(yè)老板卻出人意料地選擇了那位本科生。

面對(duì)所有人的疑問(wèn)，老板在隨后的新聞發(fā)布會(huì)上給出了答案：“我們要選拔的是合適的管理人才，最后的這五名年輕人，無(wú)論從學(xué)識(shí)上，還是專業(yè)素質(zhì)上，都非常的出色。但在面試開(kāi)始前，他們向我們考官遞交個(gè)人簡(jiǎn)歷時(shí)，只有那位本科學(xué)歷的先生是用雙手遞給我們的，而其他人都是用單手。從這個(gè)細(xì)節(jié)上，我們不僅看出了這位先生做事的認(rèn)真態(tài)度，對(duì)自己的嚴(yán)格要求，更看出了他對(duì)別人的尊重……”

在老板的眼中本科生是“合適的人”，而其他的只是“合格的人”。“合適的人”是符合企業(yè)需要、有用的人。如果一個(gè)人在某方面的才能特別突出，但是卻不是企業(yè)需要的類型，那么他就只是一個(gè)“合格的人”。百事可樂(lè)公司總裁卡洛威說(shuō)：“公司管理者的任務(wù)就是操縱人的方向盤?！彼贫烁餍腿瞬诺哪芰?biāo)準(zhǔn)，每個(gè)月都要在分公司進(jìn)行巡視，與部下進(jìn)行交流，每年主持近６００次業(yè)績(jī)考核，找出最合適的人才。

為什么要堅(jiān)持“一個(gè)坑一個(gè)蘿卜”，用馬克斯韋爾的一段話，無(wú)疑可以更好地解釋：“我不知道將會(huì)把公司帶到何方，但我知道只要以合適的人才為起點(diǎn)，通過(guò)問(wèn)他們一些正確的問(wèn)題和讓他們進(jìn)行熱烈的討論，我們完全可以找到一條令公司繁榮昌盛的路子。”

管理者都知道，骨干型的人才能夠獨(dú)當(dāng)一面，他可以理智、干練地落實(shí)好企業(yè)的決策和制度。在企業(yè)管理中，管理者要選拔出這種實(shí)戰(zhàn)型人才，只有讓他們各司其職，才能穩(wěn)住公司的基業(yè)。

中篇團(tuán)隊(duì)打天下，制度定江山

中篇團(tuán)隊(duì)打天下，制度定江山

０８６建立制度的人，絕不能凌駕于制度之上

俗話說(shuō)“王子犯法與庶民同罪”，一旦違背了“法律”的公平原則，就很難服眾，企業(yè)管理也是如此。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者違背公平原則，在公事裁決上破壞企業(yè)的規(guī)章制度，不僅會(huì)損傷自己的領(lǐng)導(dǎo)形象，還會(huì)失去下屬的信任與擁戴。

作為建立制度的人，管理者一定要帶頭遵守，絕不能憑借特權(quán)而凌駕于制度之上。然而在現(xiàn)實(shí)生活中，不少管理者總會(huì)給自己的“違章”找理由，以至于上梁不正下梁歪，整個(gè)企業(yè)沒(méi)人把制度當(dāng)回事，原本制定的詳細(xì)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臈l款就這樣成了“擺設(shè)”。沒(méi)有制度的約束，企業(yè)自然會(huì)陷入混亂狀態(tài)，其生產(chǎn)效率也必定會(huì)隨之降低。

作為聯(lián)想集團(tuán)的一名高層管理者，柳傳志曾定下“遲到就罰站一分鐘”的制度，作為建立制度的人，柳傳志本人也遲到過(guò)，但他并沒(méi)有憑借特權(quán)而凌駕于制度之上。聯(lián)想之所以能夠取得今天的成功，與他這種嚴(yán)格的管理作風(fēng)是分不開(kāi)的。

該制度起源于一次會(huì)議，由于每次會(huì)議總有人遲到，柳傳志為此十分惱火，便規(guī)定“開(kāi)會(huì)如果有人遲到，就罰站一分鐘！”這一舉措效果十分顯著，上午１０點(diǎn)開(kāi)會(huì)，時(shí)間還不到，參會(huì)人員就基本到齊了，誰(shuí)知?jiǎng)倻?zhǔn)備開(kāi)會(huì)，門開(kāi)了，原來(lái)是柳傳志的老上級(jí)遲到了。

對(duì)于這樣的突發(fā)狀況，柳傳志也皺起了眉頭，如果就這樣算了，那么規(guī)定就白定了，但讓老上級(jí)罰站確實(shí)很對(duì)不起老人家。權(quán)衡利弊得失之后，他一狠心讓老領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議室門口站了一分鐘。不久后，柳傳志參加聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議，誰(shuí)知電梯出現(xiàn)故障，他竟然被困其中，這直接導(dǎo)致了他開(kāi)會(huì)遲到的尷尬結(jié)局。

在眾多下屬面前承認(rèn)錯(cuò)誤并罰站，這實(shí)在是一件丟臉的事。但柳傳志知道公平很重要，如果自己帶頭打破了這種公平，丟的可就不是面子而是威信了，所以他沒(méi)有任何解釋，而是自覺(jué)地站到會(huì)議室門口罰站１分鐘。

越是建立制度的人，越不能凌駕于制度之上。上行則下效，只有管理者帶頭遵守制度，員工才能重視制度，并切身體會(huì)到制度的威嚴(yán)。反之，員工們則會(huì)對(duì)上司特權(quán)高于制度的做法不滿，并產(chǎn)生逆反情緒。

每個(gè)企業(yè)都有屬于自己的一套管理制度，但并不是每個(gè)管理者都能夠嚴(yán)格執(zhí)行，這就是企業(yè)與企業(yè)之間的差距。對(duì)于管理者而言，制定規(guī)章制度并不難，難的是能否以身作則把制度執(zhí)行好，貫徹好。在執(zhí)行“法令”的過(guò)程中，只有時(shí)刻維護(hù)“一視同仁”的公平原則，才能依靠制度，打下一片江山。

０８７管理，就是用好的制度取代不好的制度

制度并非是一成不變的，企業(yè)的發(fā)展階段不同，外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，管理制度也要有所不同。作為管理者，職責(zé)之一就是用好的制度取代不好的制度。俗話說(shuō)：“制度不完善，麻煩就不斷?！边@種說(shuō)法并非危言聳聽(tīng)，如果我們總是滿足于已有的制度，而不懂得根據(jù)時(shí)代變化去完善它，那么，必然會(huì)在不知不覺(jué)中落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

有一部分管理人員錯(cuò)誤地以為完善的制度是可以一勞永逸的，他們花大力氣打造一套所謂的“完美”制度，而后便一頭扎進(jìn)去，盲目地貫徹執(zhí)行。殊不知，市場(chǎng)從不是一成不變的，客戶需求也難免會(huì)發(fā)生變化，如果企業(yè)制度不能與市場(chǎng)、與客戶相契合，那么不如沒(méi)有制度。

老陳是某冰箱企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，為了迎接即將到來(lái)的五一，公司決定給消費(fèi)者讓利，以促進(jìn)終端銷售。高層管理人員經(jīng)過(guò)反復(fù)協(xié)商后最終確定了促銷方案，即消費(fèi)者買冰箱，便可以獲贈(zèng)一臺(tái)電火鍋。

在促銷期間，作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的老陳接到不少消費(fèi)者的投訴，不少客戶都對(duì)給贈(zèng)品卻不給包裝袋的行為表示了抱怨，為了一個(gè)免費(fèi)的贈(zèng)品，還要自己掏腰包買包裝袋，心里很憋氣。公司并沒(méi)有專門關(guān)于贈(zèng)品的管理規(guī)定，對(duì)于贈(zèng)品的包裝問(wèn)題，常常是員工按照個(gè)人意愿來(lái)解決，所以免不了與客戶發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。

盡管企業(yè)制度已經(jīng)算得上完善，但客戶的需求在變，所以制度也要跟著完善。為了減少消費(fèi)者的投訴，老陳將這件事反饋給了分公司總經(jīng)理。幾個(gè)高層管理一碰頭，立馬傳達(dá)指令：所有贈(zèng)品均提供包裝，銷售員不得因此與客戶發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，違背規(guī)定者，將給予嚴(yán)厲警告。

果不其然，消費(fèi)者關(guān)于贈(zèng)品問(wèn)題的投訴少了很多。促銷活動(dòng)結(jié)束后，總經(jīng)理將這條指令寫進(jìn)了公司的規(guī)章制度。此后，再也沒(méi)有發(fā)生過(guò)因贈(zèng)品包裝而引發(fā)投訴的現(xiàn)象，該品牌的冰箱市場(chǎng)口碑也越來(lái)越好。

隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行修補(bǔ)、完善或調(diào)整是十分必要的。試想，如果固守原來(lái)的制度，且對(duì)新出現(xiàn)的問(wèn)題不予理會(huì)，肯定會(huì)被消費(fèi)者唾棄，被市場(chǎng)淘汰。

對(duì)制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)匦扪a(bǔ)、調(diào)整，并不會(huì)破壞制度建設(shè)的穩(wěn)定性和權(quán)威性，反而會(huì)有利于企業(yè)成長(zhǎng)。作為管理者，我們要時(shí)刻準(zhǔn)備用更好的新制度取代原來(lái)的舊制度。一個(gè)優(yōu)秀的管理者往往懂得審時(shí)度勢(shì)，他們依據(jù)周圍環(huán)境以及企業(yè)自身的變化不斷完善制度，這才是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。

０８８單打獨(dú)斗永遠(yuǎn)成不了氣候

俗話說(shuō)，“三個(gè)臭皮匠，抵個(gè)諸葛亮”，單打獨(dú)斗永遠(yuǎn)成不了氣候。企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，作為管理者，就是要把全體成員都緊密地團(tuán)結(jié)在一起，擰成一股繩，真正實(shí)現(xiàn)上下一心，只有這樣才能攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。

喬恩·Ｒ·卡曾巴赫在團(tuán)隊(duì)的智慧一書(shū)中曾這樣詮釋“團(tuán)隊(duì)”一詞：“團(tuán)隊(duì)就是一群擁有互補(bǔ)技能的人，他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而努力，達(dá)成目的，并固守相互間的責(zé)任。”在團(tuán)隊(duì)中，大家各司其職，分工明細(xì)，共同協(xié)作，這種團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式比單兵作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)要明顯得多。

被奉為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助早在１９４５年就提出了“全員經(jīng)營(yíng)”、“群智經(jīng)營(yíng)”等理念，并號(hào)召公司上下發(fā)揮勤奮精神。事實(shí)證明，這種群策群力的做法比管理層的單打獨(dú)斗有效得多。

松下一直想盡辦法幫助全體職員樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，為此，他不惜花大力氣發(fā)動(dòng)每個(gè)工人的智能和力量，并建立了提案獎(jiǎng)金制度。在松下公司，只要職工可以提出有價(jià)值的建設(shè)性意見(jiàn)，就可以獲得高額獎(jiǎng)金?，F(xiàn)在，公司每年頒發(fā)的這項(xiàng)獎(jiǎng)金高達(dá)百萬(wàn)元以上，其創(chuàng)造的效益也早已超過(guò)了所發(fā)獎(jiǎng)金的１３倍。由此不難看出，這種鼓勵(lì)員工參加管理的做法是十分明智的，不僅贏得了員工們的忠誠(chéng)，還節(jié)約了管理成本。

為了打造一個(gè)堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)，每年正月，松下幸之助都會(huì)親自帶領(lǐng)全體職工舉行貨物送行儀式。全體工人頭戴頭巾，統(tǒng)一穿著武士上衣，并揮舞著公司的旗幟，一起目送幾百輛貨車駛出廠區(qū)，在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)工人都會(huì)情不自禁地生出自豪感，為自己是這一團(tuán)隊(duì)的成員而驕傲。

松下幸之助曾坦言：“松下的經(jīng)營(yíng)，是用全體職工的精神、肉體和公司資本集結(jié)成一體的綜合力量進(jìn)行的?！笨v觀世界上那些成功的公司，很容易發(fā)現(xiàn)，管理者的貢獻(xiàn)并不是最高的，絕大部分都是靠團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。這也從另一個(gè)側(cè)面表明，單打獨(dú)斗是沒(méi)有任何出路的，只有依靠團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

作為企業(yè)管理者，一定要充分認(rèn)識(shí)到群體力量的重要性，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中也要有意識(shí)地去體現(xiàn)這一思想，主動(dòng)打破個(gè)人英雄、個(gè)人崇拜等管理模式，并借助技巧和獎(jiǎng)懲手段實(shí)現(xiàn)“全民動(dòng)員”。

０８９打造團(tuán)隊(duì)正能量，從每一個(gè)漏洞抓起

員工之間拉幫結(jié)派是不少大公司的管理弊病，從客觀角度上來(lái)說(shuō)，公司發(fā)展到一定階段，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗也會(huì)越來(lái)越大，如果管理者不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些漏洞并逐一修補(bǔ)，那么整個(gè)公司就會(huì)處在烏煙瘴氣之中，沒(méi)有正能量，團(tuán)隊(duì)成員之間只有算計(jì)。試問(wèn)，這樣的團(tuán)隊(duì)又有什么戰(zhàn)斗力可言呢？

團(tuán)隊(duì)是由多人組成的，每個(gè)人的行事風(fēng)格不同，其工作動(dòng)機(jī)也是五花八門，如果不能協(xié)調(diào)處理好成員之間的關(guān)系，那么再大的團(tuán)隊(duì)也只會(huì)是一盤散沙，毫無(wú)凝聚力和戰(zhàn)斗力。管理者要想打造一支堅(jiān)不可摧的隊(duì)伍，就必須從每一個(gè)漏洞抓起，打造團(tuán)隊(duì)正能量，只有這樣才能將內(nèi)耗控制在最低。

作為臺(tái)灣長(zhǎng)榮船運(yùn)公司的掌門人，張榮發(fā)帶領(lǐng)本公司員工奮發(fā)向上，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績(jī)。在企業(yè)管理上，他堅(jiān)決打擊制造內(nèi)訌者，發(fā)現(xiàn)漏洞立馬堵死，正是這種正確的管理理念，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)始終保持著旺盛的戰(zhàn)斗力。

曾經(jīng)有一艘“長(zhǎng)榮船”在海上遇到了風(fēng)浪，然而原本的天災(zāi)很快就演變成了人禍。為了找附近的?？奎c(diǎn)躲避，船上的幾個(gè)人在航向的問(wèn)題上發(fā)生了激烈爭(zhēng)執(zhí)。要知道風(fēng)浪隨時(shí)都可能把整條船吞沒(méi)，在這性命攸關(guān)的時(shí)刻，大家理應(yīng)服從統(tǒng)一指揮，但事實(shí)卻并非如此。幾名大副都認(rèn)為對(duì)方經(jīng)驗(yàn)不足，堅(jiān)持按照自己的建議，硬是在風(fēng)雨中搖搖晃晃了一個(gè)多小時(shí)才開(kāi)船。

盡管險(xiǎn)情并沒(méi)有發(fā)生，但員工內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的管理短板卻顯現(xiàn)無(wú)疑。這令張榮發(fā)十分氣憤，內(nèi)部爭(zhēng)吵貽誤時(shí)機(jī)，很容易發(fā)生危險(xiǎn)，稍不留意就會(huì)船毀人亡。既然發(fā)現(xiàn)了漏洞，那么亡羊補(bǔ)牢為時(shí)不晚，他當(dāng)即決定：公司里凡是不服從統(tǒng)一調(diào)遣的員工，一律免職處理。

對(duì)于內(nèi)訌制造者，張榮發(fā)不講絲毫情面，一律不輕饒。正是借助這樣的管理手段，長(zhǎng)榮集團(tuán)才有效地避免了內(nèi)部紛爭(zhēng)，打造出一支團(tuán)結(jié)、勇敢的不敗之師。團(tuán)隊(duì)管理有漏洞不可怕，怕的是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，不能及時(shí)修補(bǔ)。

“做錯(cuò)事事小，站錯(cuò)隊(duì)事大”這種風(fēng)氣實(shí)在要不得，管理者要想讓團(tuán)隊(duì)充滿正能量，首先就要消除企業(yè)中的派系之爭(zhēng)，對(duì)于拉幫結(jié)派的頭目一定要嚴(yán)懲。一旦發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理上的漏洞，就要及時(shí)修補(bǔ)，力爭(zhēng)從公司制度的根源上消除“內(nèi)部紛爭(zhēng)”的生長(zhǎng)土壤，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)。

０９０一個(gè)人的能力再?gòu)?qiáng)，也無(wú)法戰(zhàn)勝一個(gè)團(tuán)隊(duì)

個(gè)人的能力是有限的，團(tuán)隊(duì)的力量則是無(wú)限的，個(gè)人的能力再?gòu)?qiáng)也無(wú)法戰(zhàn)勝團(tuán)隊(duì)。所以要想戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就一定要依靠集體的力量。作為企業(yè)管理者，一定要敢于放權(quán)，并善于調(diào)動(dòng)集體智慧。

波音公司副總裁兼總經(jīng)理艾倫·Ｒ·穆拉利說(shuō)過(guò)：“既然所有人都只精通自己范圍之內(nèi)的事，那么，為什么不干脆一起齊心協(xié)力地干，毫無(wú)限制地展示各自的才干呢？”集體的智慧自然要比個(gè)人強(qiáng)大得多，那些富有感召力的領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)努力營(yíng)造出一種和諧的氛圍，并甘心充當(dāng)“潤(rùn)滑劑”，促使公司上下緊密團(tuán)結(jié)在一起。

１９９４年６月１２日，聞名世界的波音７７７型飛機(jī)迎來(lái)了自己的首航飛行。當(dāng)這架飛機(jī)從華盛頓州的佩恩機(jī)場(chǎng)順利起飛時(shí)，來(lái)自世界各地的１０００多人為之歡呼雀躍，而這些人正是參與波音７７７生產(chǎn)制造的團(tuán)隊(duì)成員代表。

研發(fā)制造飛機(jī)并不是一件容易的事，光是飛機(jī)的零件就多達(dá)３００萬(wàn)個(gè)，單靠一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)是很難做到的。事實(shí)上，這些數(shù)量繁多的零件是分別由１７個(gè)國(guó)家的供貨商共同提供的。研發(fā)部門集中了十幾個(gè)國(guó)家多達(dá)７０００人的技術(shù)力量，２３８?jìng)€(gè)設(shè)計(jì)小組花費(fèi)４年時(shí)間，耗資４０多億美元，這才有了波音７７７的誕生。

作為該項(xiàng)目的高層管理人員，穆拉利坦言：“一切成績(jī)都是大家做的，我真是沒(méi)時(shí)間對(duì)他們所做的一切表示感謝。這是我所見(jiàn)到過(guò)的最不同尋常的事，我們共同努力，創(chuàng)造出了令人難以置信的成就?！蹦吕钪w的力量是無(wú)法戰(zhàn)勝的，為了建立這樣一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他首先在自己身上挖掘潛能。

一個(gè)人的能力再?gòu)?qiáng)也無(wú)法媲美一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要想讓飛機(jī)研發(fā)成功，就必須依靠集體，依靠團(tuán)隊(duì)的力量。因此在波音７７７研發(fā)生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程中，穆拉利促使所有人都參與到這項(xiàng)工作中來(lái)，讓他們每個(gè)人都貢獻(xiàn)一份力量。在穆拉利看來(lái)，這是一項(xiàng)非常有意義的工作，不僅能制造出一架新型飛機(jī)，還能夠借此機(jī)會(huì)把不同國(guó)家、不同背景的人們聚攏到一起。

作為一個(gè)明智的企業(yè)管理者，也要善于借助團(tuán)隊(duì)和集體的力量，畢竟一個(gè)人的能力再?gòu)?qiáng)，也無(wú)法撼動(dòng)由無(wú)數(shù)人組成的團(tuán)隊(duì)。所以，在平時(shí)的管理工作千萬(wàn)不可意氣用事，而是要盡自己所能調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，只有這樣才能增加在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝算。

一個(gè)人的能力再?gòu)?qiáng)，也不可能戰(zhàn)勝一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并不是說(shuō)組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人不重要，事實(shí)上團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都很重要，因?yàn)樗麄兛梢詾榧w作做出不同的貢獻(xiàn)，而正是這種互補(bǔ)力量的匯入，集體才因此變得越發(fā)強(qiáng)大。