１０２制度面前，功勞大于苦勞

在企業(yè)的日常管理中，有些管理者往往無(wú)意識(shí)地用情感代替了原則，甚至因?yàn)榕c員工的私人關(guān)系而遷就他們犯錯(cuò)，事實(shí)上這種做法并不明智。制度就是制度，規(guī)定就是規(guī)定，在公事面前，理智大于情感，功勞大于苦勞。

如果僅僅因?yàn)閷?duì)方有苦勞就處處寬恕，那么企業(yè)制度的威嚴(yán)何在？如此一來(lái)，不僅會(huì)令那些犯錯(cuò)的員工有恃無(wú)恐，還可能惹禍上身，影響自身管理工作的完成，以及職位的升遷。所以，管理者在與員工的交往過(guò)程中，一定要廉潔奉公，始終堅(jiān)持公事公辦的原則，切不可在公事之中摻雜自己的私人情感，否則很可能授人以柄，甚至處處被裙帶關(guān)系所牽絆，影響正常工作的開(kāi)展。

事實(shí)證明，越是管理嚴(yán)格的公司越有活力，勞動(dòng)效率也相對(duì)較高。從這個(gè)角度來(lái)看，看重員工的苦勞并不是明智的管理之道。通用汽車(chē)公司是全世界最大的汽車(chē)公司之一，并以生產(chǎn)眾多的世界品牌汽車(chē)而聞名全球。該公司規(guī)模巨大，僅雇傭員工就達(dá)到了７０多萬(wàn)人，如此數(shù)量龐大的員工，如果沒(méi)有鐵的紀(jì)律，管理者處處對(duì)有苦勞的員工網(wǎng)開(kāi)一面，根本不可能有今天如此驕人的業(yè)績(jī)。

在通用汽車(chē)創(chuàng)立之初，福特汽車(chē)公司占據(jù)著４５％的市場(chǎng)份額，是汽車(chē)行業(yè)不折不扣的老大。為了超越福特，通用汽車(chē)公司的管理高層ＡＰ斯隆坦言：“公司組織混亂、管理無(wú)方、紀(jì)律也十分松弛，要想擴(kuò)大市場(chǎng)份額，公司的經(jīng)營(yíng)管理體制就必須進(jìn)行重大改革?！?/p>

盡管公司有不少勞苦功高的老員工，但改革不能講情面，更不能照顧某一部分員工，只有大刀闊斧才能挽救企業(yè)于危難。隨即，ＡＰ斯隆提出了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的改革思路。首先他結(jié)合當(dāng)時(shí)公司的情況，制定了一套嚴(yán)格的紀(jì)律，并貫徹執(zhí)行下去；其次，他將公司的任務(wù)分為決策和執(zhí)行兩類(lèi)，并制定了各級(jí)部門(mén)的規(guī)章制度。

經(jīng)過(guò)改革之后，整個(gè)通用汽車(chē)公司煥然一新，分工明確了，賞罰也更加分明，此舉大大提升了公司的整體效率。所以，管理者在改革制度時(shí)，不能過(guò)于顧及那些有苦勞的老員工，畢竟在制度面前人人平等，只有快刀斬亂麻，才能將改革對(duì)員工的傷害降到最低。

不管是誰(shuí)，只要違反了制度規(guī)定，都必須進(jìn)行嚴(yán)肅處理。在制度面前，功勞大于苦勞，任何法外開(kāi)恩的舉動(dòng)都會(huì)破壞制度的公平性。所以管理者在處理員工犯錯(cuò)等事件時(shí)，一定要公私分明，切不可因私人感情而作出錯(cuò)誤的決定。

１０３建立人性化的制度，讓管理更具生命力

現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，有不少管理者過(guò)于死板，在執(zhí)行制度時(shí)只會(huì)一味鉆牛角，不懂變通，反倒給員工們留下了“冷酷無(wú)情”的印象。試問(wèn)，有誰(shuí)會(huì)對(duì)冷血的上司掏心掏肺呢？所以說(shuō)，過(guò)于嚴(yán)酷的管理并不可取。

通常來(lái)說(shuō)，過(guò)于苛刻的制度會(huì)讓員工們內(nèi)心不安，制度的目的在于規(guī)范大家的工作，而不是給員工添堵。所以管理者在建立制度時(shí)，一定要盡量人性化，這樣才能消除員工們的不安，讓管理更具有生命力。一個(gè)明智的管理者，能在權(quán)限的許可范圍內(nèi)讓制度活起來(lái)，從而改善上下級(jí)之間的緊張關(guān)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍的和諧與團(tuán)結(jié)。

只講制度不講感情，容易傷了員工的心；而只講感情不講制度，企業(yè)又會(huì)陷入混亂不堪的管理狀態(tài)。被稱(chēng)為企業(yè)界全才的美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)商用公司高層管理者——西洛斯·梅考克，正是借助這種組合式的管理方式，才獲得了巨大的成功。

公司一位的老員工，因酗酒鬧事、遲到早退嚴(yán)重違反工作制度，按照公司相關(guān)條款，他理應(yīng)被開(kāi)除，作為公司的高層管理人員，梅考克批準(zhǔn)了這一辭退文件。

消息公布后，老員工情緒十分激動(dòng)，他怒氣沖沖地來(lái)到梅考克的辦公室，對(duì)他說(shuō)：“當(dāng)年公司債務(wù)累累，我與您共患難３個(gè)月不拿工資也毫無(wú)怨言，現(xiàn)在犯這點(diǎn)錯(cuò)就把我開(kāi)除，真是一點(diǎn)情分也不講！”聽(tīng)完老員工的控訴，梅考克平靜地回答道：“這是公司，是個(gè)有規(guī)矩的地方……這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事?！?/p>

實(shí)際上，梅考克十分了解這位老員工的心情：他完全是因?yàn)槠拮尤ナ蓝鴺O度痛苦，所以借酒澆愁結(jié)果誤了事?？紤]到他還有兩個(gè)年幼的孩子需要照顧，梅考克便安慰他：“過(guò)去了就不要再想了，先照顧好孩子們，工作的事不用擔(dān)心?！彪S即，他拿出一沓鈔票塞到老員工手中，一周后他推薦這位老員工去朋友的牧場(chǎng)當(dāng)管家。

盡管梅考克開(kāi)除了這名員工，但這種人性化的處理方式卻令對(duì)方感激不已。制度是無(wú)情的，但作為一個(gè)有血有肉、有同情心的管理者，絕不能用冷冰冰的制度對(duì)付自己人，適當(dāng)?shù)娜诵曰幚?，反而?huì)讓管理更具生命力，同時(shí)也能為自己贏得有情有義的好名聲。

處理工作時(shí)不帶感情，強(qiáng)化制度的威嚴(yán)；在個(gè)人情感上則以誠(chéng)相待，用溫情牌來(lái)贏得員工的好感，這正是西洛斯·梅考克兼顧制度和情感的管理智慧，事實(shí)證明，這種組合式的管理模式是很成功的。

１０４好馬大多都是烈馬

國(guó)際著名管理專(zhuān)家彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“倘要所用的人沒(méi)有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的現(xiàn)職，所謂樣樣都可以，其實(shí)必然一無(wú)是處?！苯馃o(wú)足赤，人無(wú)完人，誰(shuí)也不可能十項(xiàng)全能，才干越高的人缺點(diǎn)往往越明顯。管理者用人才要知道好馬都有脾氣，不能因?yàn)樗钠饬揖头艞?，?duì)于這樣的人才，最重要的就是發(fā)揮對(duì)方的長(zhǎng)處，規(guī)避他的短處。

有才能的員工，哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都喜歡，但是人才都難免會(huì)“恃才傲物”，有的時(shí)候會(huì)因過(guò)于傲氣而不能融入工作環(huán)境。因此，“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”是管理者用人時(shí)要牢記的一個(gè)基本原則。對(duì)有特殊才能的人，特殊條件，特殊待遇。但是不能為了留住一個(gè)“天才型”的人打亂企業(yè)的制度和規(guī)則，這就更加不利于管理。

Ｇｏｏｇｌｅ公司在用人，尤其是用“天才型”的人上有其獨(dú)到的方法。一個(gè)人即使天賦再高，如果不能融入工作，Ｇｏｏｇｌｅ也不會(huì)聘用，因?yàn)樵诶铋_(kāi)復(fù)看來(lái)，用錯(cuò)人比沒(méi)有人用還要可怕。

Ｇｏｏｇｌｅ對(duì)畢業(yè)生的面試會(huì)考察實(shí)際技術(shù)水平，尤其強(qiáng)調(diào)“算法”。在李開(kāi)復(fù)任職期間，他將現(xiàn)場(chǎng)考試當(dāng)成是一種計(jì)算競(jìng)賽，Ｇｏｏｇｌｅ會(huì)出一個(gè)不給全部數(shù)據(jù)的課題。應(yīng)聘者要先向Ｇｏｏｇｌｅ提問(wèn)，如果問(wèn)的問(wèn)題不關(guān)鍵將被扣分。問(wèn)出問(wèn)題后就要開(kāi)始解決，“這些問(wèn)題都很難，可能會(huì)遇到一兩個(gè)瓶頸，我們會(huì)給暗示”，如果給了一次暗示還無(wú)法解決就又要被扣分。

除技術(shù)外，Ｇｏｏｇｌｅ更加注重考察應(yīng)聘者的價(jià)值觀，李開(kāi)復(fù)希望找到具有“平等、客觀、利眾”等精神的人才。對(duì)于應(yīng)聘者會(huì)提出各種問(wèn)題，比如，你最重要的價(jià)值觀是什么？可不可以舉出個(gè)例子你是如何做到的？如果沒(méi)有做到，別人怎么對(duì)你？如果再來(lái)一次怎么樣……李開(kāi)復(fù)認(rèn)為７到８?jìng)€(gè)問(wèn)題以后，基本就能看清楚一個(gè)人的真心。這種做法的效果可謂立竿見(jiàn)影，馬上將不適合的人屏蔽在外。

發(fā)現(xiàn)和使用人才，永遠(yuǎn)是管理者的一門(mén)必修課。正確用人，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)持的一個(gè)原則。用人如治水，要疏導(dǎo)、引領(lǐng)，在人性的基礎(chǔ)上發(fā)揮對(duì)方的才華，約束對(duì)方的貪、懶、驕。對(duì)那些聰明人、天才型的人，只要你能發(fā)揮他的才華，能駕馭對(duì)方為公司創(chuàng)造價(jià)值，自然可以大膽使用；如果你沒(méi)有駕馭對(duì)方的功力，不能防止對(duì)方成為脫韁的野馬，還是慎用為妙。

１０５制度是用來(lái)實(shí)施的，而不是嚇唬人的擺設(shè)

如今，絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了制度的重要性，并制定了相對(duì)詳細(xì)完善的管理制度。大到關(guān)系公司生死存亡的重要決策，小到員工們的作息時(shí)間以及領(lǐng)取辦公用品的規(guī)定等，可謂十分齊全。但不少企業(yè)的制度卻并沒(méi)能很好地貫徹下去，反倒成了嚇唬人的擺設(shè)。

作為管理者，我們不能把制度當(dāng)花瓶，制度制定出來(lái)就是為了實(shí)施，如果擺在高高的神龕上，那么對(duì)企業(yè)的發(fā)展是沒(méi)有任何好處的。在制度的制定和實(shí)行上，不能過(guò)多地講求形式，更不能把它當(dāng)作“面子工程”。只有一板一眼地貫徹實(shí)施下去，才能真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，從而給企業(yè)帶來(lái)貨真價(jià)實(shí)的實(shí)惠。

老張是一家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，手下管理著七八名財(cái)務(wù)人員。公司關(guān)于現(xiàn)金的保管、支取以及轉(zhuǎn)賬等問(wèn)題，本有著十分詳細(xì)的規(guī)章制度，但老張覺(jué)得按制度辦事實(shí)在太麻煩，長(zhǎng)久以來(lái)都按照經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行粗放式管理。估計(jì)是也沒(méi)出過(guò)什么大問(wèn)題，上司也沒(méi)有詳細(xì)過(guò)問(wèn)，整個(gè)財(cái)務(wù)部便養(yǎng)成了“無(wú)制度”的工作習(xí)慣。

然而突如其來(lái)的變故卻讓老張一下子慌了手腳。原來(lái)一名下屬保管現(xiàn)金的保險(xiǎn)柜被撬，公司第二天要用的２０萬(wàn)現(xiàn)金不翼而飛。要知道，公司的防盜措施一直做得很到位，為了防范入室盜竊，還專(zhuān)門(mén)購(gòu)置了國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的保險(xiǎn)柜，柜子上不僅配有報(bào)警、密碼等裝置，一旦密碼輸入錯(cuò)誤，還能對(duì)操作者進(jìn)行電擊，如此可靠的保險(xiǎn)柜又為什么會(huì)失竊呢？

原來(lái)整個(gè)財(cái)務(wù)部都視公司的財(cái)務(wù)制度為擺設(shè)，根本不按照制度辦事。使用保險(xiǎn)柜的出納，平時(shí)并沒(méi)使用這個(gè)先進(jìn)的家伙，由于他不小心把常用保險(xiǎn)柜的鑰匙丟了，所以才不得不動(dòng)用該保險(xiǎn)柜。由于擔(dān)憂不小心輸錯(cuò)密碼遭電擊，所以便不接電源；又怕忘記密碼，所以就按數(shù)字大小順序編了１～６的號(hào)碼；再怕丟了鑰匙，最后索性把鑰匙扔在了辦公室的抽屜里，結(jié)果反倒給竊賊作案提供了便利。

制度是用來(lái)實(shí)施的，企業(yè)管理者千萬(wàn)不能過(guò)分相信經(jīng)驗(yàn)，更不能因害怕麻煩就放任下屬把“制度”當(dāng)成擺設(shè)。試想，如果老張從始至終都能?chē)?yán)格要求員工按照制度辦事，那么公司財(cái)產(chǎn)失竊的事根本就不會(huì)發(fā)生，而他本人也不會(huì)因此而停薪留職。

規(guī)章制度形同虛設(shè)往往是造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理失誤的重要原因之一，所以廣大管理者一定要謹(jǐn)記：制度是用來(lái)實(shí)施的，只有貫徹下去才有意義。

１０６讓談心成為一種長(zhǎng)久的制度

有些企業(yè)管理者總是一副高高在上的姿態(tài)，除了工作需要，根本不愿意和下屬多說(shuō)一句話，實(shí)際上這對(duì)提高員工的工作積極性來(lái)說(shuō)是非常不利的。是人就有喜怒哀樂(lè)，從心理學(xué)角度而言，一個(gè)人只有處于愉快的情緒中才更有工作效率，所以作為管理者，要時(shí)刻了解員工們的情緒狀況。

事實(shí)證明，一次成功的面談，往往會(huì)給員工內(nèi)心留下深刻的印象。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)切話語(yǔ)能使員工認(rèn)識(shí)到自身價(jià)值之所在，并對(duì)公司產(chǎn)生深厚的感情，從而身體力行地為公司作出更大的貢獻(xiàn)。所以，企業(yè)管理者不妨借助固定的談心制度幫助員工擺脫不良情緒，維持工作上的高效率。

員工是企業(yè)的最大財(cái)富，為了更好地了解員工們的思想動(dòng)態(tài)，并及時(shí)幫助他們解決工作生活上的問(wèn)題，江蘇科興監(jiān)理公司制定了員工談心制度。

事實(shí)上，像江蘇科興監(jiān)理公司這樣的中等規(guī)模企業(yè)，將談心作為一種長(zhǎng)久制度的做法也算得上一件新鮮事。制度規(guī)定：每個(gè)部門(mén)、管理者和人力資源部都需要各自準(zhǔn)備留存一份談心檔案，以備查驗(yàn)。在上級(jí)與下級(jí)談心時(shí)，上級(jí)應(yīng)準(zhǔn)備好談心卡，領(lǐng)導(dǎo)與每個(gè)人的談心次數(shù)每年不得少于１０次。

在談心的內(nèi)容上，公司并沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格意義上的規(guī)定，可以涉及員工的工作情況，也可以是個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容等。此外，要求每位企業(yè)管理者，一旦在談心過(guò)程中發(fā)現(xiàn)員工存在工作或生活上的困難時(shí)，要在職權(quán)范圍內(nèi)盡可能地給予幫助。

談心制度實(shí)行以后，公司上下級(jí)之間的關(guān)系更加密切了，在團(tuán)結(jié)協(xié)作上更默契了，工作效率也得到了提高。此外，員工感受到了上級(jí)以及公司對(duì)自己的關(guān)心，其忠誠(chéng)度也有所提高。

盡管談心制度確實(shí)有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但管理者在與員工談心時(shí)，一定要注意方式方法。談心的目的是了解員工的心理狀態(tài)，并幫助他們保持高效率，而不是給員工添堵。所以，在與下屬進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，不能口無(wú)遮攔，傷了對(duì)方的自尊心，而是要保持冷靜的頭腦，用一顆熱心去感化和說(shuō)服對(duì)方。

一次成功的面談，需要一個(gè)具體合理的程序，不管是面談時(shí)間、地點(diǎn)，還是談話內(nèi)容以及開(kāi)場(chǎng)白，管理者都需要拿捏分寸，只有想方設(shè)法讓對(duì)方說(shuō)真話、說(shuō)實(shí)話，才能增進(jìn)雙方的默契，最終達(dá)到談心的效果。

１０７不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在

并不是任何工作都可以量化，尤其是那些帶有創(chuàng)造性的工作，我們很難用數(shù)值來(lái)衡量，而這類(lèi)不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。作為企業(yè)管理者，盡可能地彌補(bǔ)制度的不足，是我們的重要工作之一。

但不少管理者似乎并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們把制度當(dāng)作“金科玉律”，而自己則充當(dāng)制度的執(zhí)行者。殊不知，世界上沒(méi)有絕對(duì)完美的制度，僅有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理者必須看到企業(yè)制度背后的短板，并在貫徹執(zhí)行的過(guò)程中盡可能去彌補(bǔ)公司制度上的不足。

王鋒是一家大型科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)主管，他在平時(shí)的工作中就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術(shù)部門(mén)曾經(jīng)研發(fā)出不少有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品、新技術(shù)，但這些成就都是建立在無(wú)數(shù)次的失敗基礎(chǔ)之上的。對(duì)于技術(shù)研發(fā)，很難用清晰的量化數(shù)據(jù)去管理員工，因?yàn)檎l(shuí)也不確定，開(kāi)發(fā)一種有價(jià)值的新技術(shù)需要３個(gè)月還是半年。

身為技術(shù)主管，王鋒很清楚科研工作的特殊性，盡管公司規(guī)模不小，企業(yè)制度也十分完善，但技術(shù)研發(fā)是不可量化的工作，因此公司制度在這一領(lǐng)域比較籠統(tǒng)，沒(méi)有詳細(xì)具體的管理標(biāo)準(zhǔn)。王鋒深知，自己所在的部門(mén)正是制度的“短板”所在，基于此，作為該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，就必須彌補(bǔ)制度不足，做好對(duì)下屬的監(jiān)督檢查工作。

為了更好的了解員工們的科研進(jìn)度，王鋒要求每位員工每周都要上交一份工作報(bào)告，對(duì)自己的工作進(jìn)度、所遇到的問(wèn)題以及取得的成就等一一進(jìn)行匯報(bào)。

為了彌補(bǔ)不能被量化工作的制度“短板”，王鋒還充當(dāng)起了“督察員”的角色。每個(gè)工作日，他都會(huì)抽出時(shí)間到實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行不定時(shí)抽查，一旦發(fā)現(xiàn)有下屬“磨洋工”，就會(huì)立即批評(píng)指正。事實(shí)證明，王鋒的這種做法，確實(shí)在一定程度上提高了員工的工作效率。

作為企業(yè)管理者，千萬(wàn)不能忽視那些不能被量化的工作，越是工作內(nèi)容不好衡量，就越是要加強(qiáng)人為管理的力度。制度并非是萬(wàn)能的，而對(duì)于企業(yè)中那些制度觸及不到的“邊邊角角”，我們只能采用監(jiān)督檢查的方式，加以彌補(bǔ)。

１０８制度是木板，老板則是黏合劑

如今，絕大多數(shù)企業(yè)都制定了十分詳細(xì)的規(guī)章制度，但卻由于種種原因，造成了制度與員工脫節(jié)，結(jié)果反倒成了“里外兩張皮”。制度的管理對(duì)象是員工，只有與員工緊密地黏合在一起，才能起到輔助管理的效果。通俗地說(shuō)，制度就好比一塊木板，老板則是黏合劑，只有將制度與員工黏合在一起，企業(yè)才能從制度中受益。

有些老板，表面上十分重視公司的制度建設(shè)，內(nèi)心卻對(duì)制度十分排斥，這樣，原有的制度便成了掛在墻上的擺設(shè)。這種情況在民營(yíng)企業(yè)尤其多見(jiàn)，要知道，制度是死的，沒(méi)有老板在制度與員工之間進(jìn)行調(diào)和，是不可能起到任何作用的。

日本伊藤洋貨行的老板伊藤，就是一個(gè)善于黏合“制度木板”的管理界大亨。在伊藤看來(lái)，制度是一個(gè)公司的底線，而自己的職責(zé)就是：在守住底線的前提下把制度貫徹好、實(shí)行好。

由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的岸信一雄是伊藤手下的得力干將，在數(shù)十年間，一雄將食品部的業(yè)績(jī)提高了數(shù)十倍，伊藤洋貨行也因此呈現(xiàn)出一片生機(jī)勃勃的景象。一雄在經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售方面的觀念十分新潮，他注重對(duì)外開(kāi)拓，擅長(zhǎng)交際，在管理上則堅(jiān)持對(duì)下屬放任自流，這與伊藤的做事方法迥然不同。

在經(jīng)營(yíng)管理理念上，伊藤是典型的保守派，他對(duì)下屬的要求很?chē)?yán)格，很少會(huì)與那些批發(fā)商、零售商們應(yīng)酬交際，正是這種觀念上的差異，讓伊藤和一雄產(chǎn)生了較大的分歧。為此，伊藤勸說(shuō)一雄改變工作態(tài)度，并按照公司制度辦事，但一雄理直氣壯地回答道：“一切都這么好，說(shuō)明這路線沒(méi)錯(cuò)，為什么要改？”

制度是木板，而作為老板的伊藤，則很難把公司制度與下屬很好地黏合在一起。隨著兩人的分歧越來(lái)越大，一雄的做法離企業(yè)的制度也漸行漸遠(yuǎn)。為了維護(hù)秩序和紀(jì)律，作為董事長(zhǎng)的伊藤，最終決定解雇岸信一雄。

盡管大部分時(shí)候，老板需要充當(dāng)制度與員工之間的黏合劑角色，但這并不是說(shuō)，所有員工都能很好地與公司制度融為一體。而對(duì)于那些經(jīng)過(guò)勸阻仍然一意孤行、堅(jiān)持與制度背道而馳的員工，哪怕是和一雄一樣戰(zhàn)功赫赫的元老，也要敢于下狠心，果斷將其清除出隊(duì)伍，否則必然貽害無(wú)窮。

１０９利益捆綁，拴住合作者的心

在任何一家企業(yè)，管理者要求員工單方面付出都是不現(xiàn)實(shí)的。要想拴住員工的心，就要用實(shí)實(shí)在在的利益將他們與企業(yè)緊密地捆綁在一起，只有這樣才能輕松說(shuō)服員工，并促使他們死心塌地地為企業(yè)工作。

不少企業(yè)管理者在教育說(shuō)服員工時(shí)，往往只會(huì)講空泛的大道理，結(jié)果不僅沒(méi)有半點(diǎn)效果，反倒會(huì)引來(lái)一片哄笑。如果管理者能夠巧妙地將員工利益與企業(yè)利益對(duì)等起來(lái)，把自己所追求的目標(biāo)與說(shuō)服對(duì)象的愿望、利益結(jié)合起來(lái)，設(shè)身處地為對(duì)方著想，那么往往能夠達(dá)到超乎想象的效果。

老陳就職于一家小型民營(yíng)企業(yè)，盡管只是一個(gè)小小的部門(mén)經(jīng)理，但他在說(shuō)服員工方面可謂是行家中的行家。

剛上班不到半小時(shí)，老陳辦公室里就多了兩位不請(qǐng)自來(lái)的“客人”。原來(lái)一名下屬遲到了，負(fù)責(zé)考勤的人事專(zhuān)員當(dāng)即扣除了３００元全勤獎(jiǎng)。此舉不但沒(méi)能讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，反而激起了遲到員工的憤怒，他甚至撒潑耍賴道：“我就是遲到了，怎樣？我不光今天遲到，明天也不會(huì)早來(lái)。你不就是個(gè)小小的人事專(zhuān)員，還真拿雞毛當(dāng)令箭了?！?/p>

兩個(gè)人越吵越厲害，最后來(lái)到了老陳辦公室評(píng)理。老陳支走了人事專(zhuān)員，然后裝作不經(jīng)意間嘆息道：“今天可是這個(gè)月的最后一天，３００塊的全勤獎(jiǎng)就這樣沒(méi)了，真是可惜！”聞言，遲到的下屬明顯一愣，緊接著語(yǔ)氣一軟，“我也不是故意的啊，畢竟誰(shuí)跟錢(qián)有仇？”

隨即，老陳語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)道：“雖然扣了你３００塊的全勤獎(jiǎng)，但這也是出于公司的考慮。你們想多拿錢(qián)，公司就必須有足夠的錢(qián)來(lái)發(fā)工資，公司的錢(qián)是哪里來(lái)的？還不是大家努力工作賺來(lái)的，如果大家都遲到，公司業(yè)績(jī)上不去，工資都發(fā)不出來(lái)，更別說(shuō)全勤獎(jiǎng)了?！?/p>

借助這種利益捆綁的說(shuō)服方式，身為部門(mén)經(jīng)理的老陳，不僅成功消除了遲到員工對(duì)扣錢(qián)的不滿，還讓對(duì)方意識(shí)到了自身的錯(cuò)誤，可謂一舉兩得。

管理者要想拴住員工的心，就一定要讓他們認(rèn)識(shí)到自己的個(gè)人利益和企業(yè)整體利益是一致的，破壞公司制度也是間接損害個(gè)人利益。只有這樣，才能將員工與企業(yè)緊密地捆綁在一起，從而上下同心、團(tuán)結(jié)一致地朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。

在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)與員工之間難免會(huì)產(chǎn)生一些不可避免的矛盾、沖突。這時(shí)，管理者切忌不能拿“制度”壓人，更不能用領(lǐng)導(dǎo)的腔調(diào)訓(xùn)斥下屬。只有讓大家明白“企業(yè)與員工一榮俱榮一損俱損”的道理，才能真正捆住員工的心。

１１０讓員工明白他并非可有可無(wú)

企業(yè)的成功不是某一個(gè)人的功勞，而是全體成員共同努力的結(jié)果。員工就好比企業(yè)這個(gè)大機(jī)器的螺絲釘，雖然看起來(lái)渺小，但如果沒(méi)有它，多么先進(jìn)的機(jī)器也轉(zhuǎn)不起來(lái)。因此，管理者要充分的認(rèn)識(shí)到“螺絲釘”的重要性，不要讓員工認(rèn)為自己是無(wú)用的。事實(shí)上，企業(yè)的每一毫厘的利潤(rùn)，都有員工的功勞。

每個(gè)人都期待他人的肯定和認(rèn)可，這種自尊是任何事物都不能比擬的。企業(yè)的員工也是如此，尤其是基層員工，更渴望自己的工作有價(jià)值。有智慧的管理者懂得如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，最重要的一點(diǎn)，就是讓他們知道自己時(shí)刻被關(guān)注著，并不是可有可無(wú)。

世界著名的沃爾瑪公司就是很好的例子。在沃爾瑪，幾乎所有的干部都有鐫有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的紐扣。他們把員工稱(chēng)為“合伙人”，并且留意員工的個(gè)人需求，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。總裁薩姆·沃爾頓曾經(jīng)對(duì)干部們說(shuō)：“關(guān)鍵在于深入商店，聽(tīng)一聽(tīng)各個(gè)合伙人講的是什么。那些最妙的主意都是店員和伙計(jì)們想出來(lái)的?！?/p>

一次，沃爾頓晚上結(jié)束工作下班回家，路過(guò)公司的一個(gè)發(fā)貨中心，然后就下車(chē)和剛從裝卸碼頭上回來(lái)的工人聊了一會(huì)天。結(jié)果，沃爾頓發(fā)現(xiàn)這個(gè)發(fā)貨中心至少還需要兩個(gè)沐浴間。隨后，他就通知分管這里的經(jīng)理，增設(shè)淋浴間，然后再將休息室翻新一遍。從這個(gè)故事中，我們可以看到作為一個(gè)擁有數(shù)百億美元企業(yè)的總裁是怎樣關(guān)心他的員工，正因?yàn)槿绱?，他受到了員工的無(wú)比尊敬，被員工親切地稱(chēng)為“薩姆先生”。

一位沃爾瑪?shù)睦下殕T回憶說(shuō)：“我們盼望董事長(zhǎng)來(lái)商店參觀時(shí)的感覺(jué)，就像等待一位偉大的運(yùn)動(dòng)員或政府首腦一樣。但他一走進(jìn)商店，我們?cè)饶欠N敬畏的心情立即就被一種親密感所取代。參觀結(jié)束后，商店里的每一個(gè)人都清楚，他對(duì)我們所作的貢獻(xiàn)懷有感激之情，不管它多么微不足道。每個(gè)員工都感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來(lái)看你一樣。”

沃爾頓認(rèn)為，管理者必須以真正誠(chéng)懇的態(tài)度對(duì)待自己的員工，了解員工的困難和需求，必須尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對(duì)他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理中，成員需要領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)，這種激勵(lì)像人的血液一樣必不可少。對(duì)員工的肯定和認(rèn)可，能夠讓其產(chǎn)生自信以及自豪感，這樣他就會(huì)更加的為企業(yè)著想，不是為了完成任務(wù)而工作，而是為了企業(yè)的發(fā)展而工作。所謂“以人為本”的管理，就是從員工的角度出發(fā)發(fā)展企業(yè)，只有每一個(gè)螺絲釘都擰得牢固，企業(yè)這個(gè)大系統(tǒng)才能長(zhǎng)久運(yùn)作。

１１１給能干的下屬配備值得炫耀的硬件

將軍帶兵打仗，需要配備一匹好馬，否則將軍的威力難以充分發(fā)揮。因?yàn)樵诠糯鷳?zhàn)爭(zhēng)中，雙方將軍通常要進(jìn)行一番對(duì)戰(zhàn)，如果戰(zhàn)馬不給力，將軍在對(duì)戰(zhàn)中有可能處于不利地位。同樣，員工在工作中也需要配備給力的硬件設(shè)施，比如，公司要給銷(xiāo)售人員配備待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)、信號(hào)好、功能強(qiáng)大的手機(jī)，以便員工在外與客戶、與總部保持暢通的聯(lián)絡(luò)；公司需要給財(cái)務(wù)人員配備基本的財(cái)務(wù)辦公用品，如驗(yàn)鈔機(jī)、計(jì)算器、保險(xiǎn)柜等；公司要給程序設(shè)計(jì)人員配備性能良好的臺(tái)式機(jī)、筆記本；公司需要給談判、公關(guān)人員配備專(zhuān)業(yè)的商務(wù)裝、筆記本電腦、轎車(chē)……總而言之，不同性質(zhì)的工作，需要公司配備相應(yīng)的辦公條件，以幫助員工更好地完成工作。

某公司剛招入兩名優(yōu)秀的平面設(shè)計(jì)員，兩人大學(xué)畢業(yè)不久，雖然看起來(lái)有些稚嫩，但是技術(shù)十分出色，而且吃苦耐勞，非常受老板的器重。由于他們出身于農(nóng)村，家里沒(méi)什么錢(qián)，而且自己租房子，離公司比較遠(yuǎn)，生活挺艱辛。因此，老板給他們分別配了一臺(tái)性能很好的筆記本。

乍一看，員工生活艱辛與配備筆記本，這兩者之間沒(méi)有必然的聯(lián)系。但實(shí)際上，老板的出發(fā)點(diǎn)是：由于公司經(jīng)常有一些平面設(shè)計(jì)任務(wù)要趕工，而兩位設(shè)計(jì)員住的離公司較遠(yuǎn)，如果他們有筆記本電腦，那么接到公司的任務(wù)安排后，就可以及時(shí)加班完成任務(wù)。

當(dāng)然，老板做人很厚道，對(duì)于兩名設(shè)計(jì)員加班完成的工作都能按量計(jì)算薪酬。這讓兩位新人非常感動(dòng)，工作積極性特別高漲。

兩年后，這兩名設(shè)計(jì)員已經(jīng)成長(zhǎng)為公司的骨干員工，鑒于他們的工作業(yè)績(jī)突出，老板給他們分別配備了一部蘋(píng)果手機(jī)。這種厚愛(ài)讓兩位設(shè)計(jì)員受寵若驚，他們一方面感激老板的慷慨，另一方面，也在親戚朋友面前“炫耀”公司給他們配備的“硬件設(shè)施”有多高級(jí)。事實(shí)上，這的確對(duì)他們起到了很好的激勵(lì)作用。

其實(shí)，給員工配制值得炫耀的硬件設(shè)備，并不只是為了方便工作，在一定程度上也可以對(duì)員工產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用，讓員工透過(guò)這些硬件設(shè)施看到公司對(duì)他們的重視，對(duì)他們的誠(chéng)意，從而使員工更加努力地工作。