１１２制度公平公正，員工才會(huì)心服口服

企業(yè)的規(guī)章制度必須遵循一個(gè)最基本的原則，那就是公平。盡管管理者擁有制定制度的權(quán)力，但切不可利用制度給人“穿小鞋”，否則不僅會(huì)引起下屬的反感，甚至?xí)l(fā)公司全體對(duì)制度的公然挑釁，自己的領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)也會(huì)毀于一旦。

國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位和家族企業(yè)是“穿小鞋”的高發(fā)區(qū)域，不少管理者出于自身利益或某種目的，會(huì)有意無(wú)意地把制度當(dāng)成為自己保駕護(hù)航的“保鏢”，實(shí)際上，這種做法是非常愚蠢的。因?yàn)橹贫纫坏┯惺Ч?，就?huì)成為輿論的靶子，又怎么可能真正貫徹實(shí)施下去呢？到頭來(lái)，只會(huì)造成企業(yè)管理上的混亂。

一家小公司正朝著中型企業(yè)進(jìn)發(fā)，為了調(diào)動(dòng)員工們的工作積極性，幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)制定了一項(xiàng)具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：超額完成正常工作任務(wù)２０％的員工將在年終獲得獎(jiǎng)金１萬(wàn)元；超額４０％及以上則可獲得獎(jiǎng)金２萬(wàn)元；為企業(yè)作出重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)過(guò)董事會(huì)集體商議，可獲得３％—１０％的原始股份；員工對(duì)所持股份有自主支配權(quán)，既可以享受分紅，也可以轉(zhuǎn)讓、繼承。

這項(xiàng)制度并沒有征求廣大員工的意見，幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一商量便拍板決定了，但該制度一公布就遭到了不少員工的質(zhì)疑?！笆裁礃拥呢暙I(xiàn)才算重大貢獻(xiàn)？連個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都沒有，到時(shí)候算不算還不是領(lǐng)導(dǎo)一句話的事。”“經(jīng)董事會(huì)商議才有股份拿，如果他們商議的結(jié)果是不給股份呢？那豈不是辛辛苦苦白忙活了一場(chǎng)？”諸如此類的質(zhì)疑聲越來(lái)越多，別說(shuō)調(diào)動(dòng)員工積極性了，反倒讓這些流言蜚語(yǔ)鬧得公司上下混亂不堪。

管理者在制定制度時(shí)，切不可自作主張，而是要征求廣大員工的意見，只有這樣才能避免用制度給員工“穿小鞋”。案例中的管理者盡管是無(wú)意識(shí)的，但仍然在不知不覺中給員工套上了看不見的“枷鎖”，這正是大家對(duì)制度產(chǎn)生質(zhì)疑的最根本原因。

不管是有心也好，還是無(wú)意也罷，管理者都要時(shí)刻謹(jǐn)記：制度的第一原則是公平，所謂“公平”并非是一個(gè)人、一部分人的公平，而是全體的公平。如果僅僅為了維護(hù)某一部分員工的利益，就犧牲另一部分員工的利益，那必然會(huì)遭到受損害員工的反抗，并造成管理上的混亂，所以千萬(wàn)不要利用制度給人“穿小鞋”。

１１３沒有１００分的員工，適合的就是最好的

不少企業(yè)管理者在用人方面，往往存在盲目高要求的誤區(qū)。明明是中專生就可以勝任的工作，到了招聘時(shí)卻要求不得低于本科，實(shí)際上這種用人策略并不高明。世界上沒有１００分的員工，只要適合企業(yè)的工作崗位就是最好的。所以在很多時(shí)候，管理者不必對(duì)員工過(guò)分苛求。

在現(xiàn)實(shí)生活中，有很多人在做事時(shí)喜歡追求百分之百完美，所以在管理下屬時(shí)也常常以滿分為目標(biāo)，殊不知過(guò)于要求完美不僅不能改善員工的工作狀態(tài)，反而會(huì)影響他們的工作效率。人才沒有最好，只有最合適，只要將員工放到與他們匹配的職位上，就是成功的管理。

身為公司經(jīng)理的老高，是一個(gè)自我要求極為嚴(yán)格的人。他對(duì)下屬的要求也很高，比如寫收據(jù)時(shí)必須百分百正確，不能涂抹，不得有錯(cuò)別字，字跡要清晰優(yōu)美，不能過(guò)于潦草，此外所填的內(nèi)容必須嚴(yán)格按照公司的要求。一旦發(fā)現(xiàn)員工所寫的收據(jù)不夠完美，老高會(huì)馬上要求他們予以修正。

事實(shí)上，對(duì)于老高的這種做法，他的幾名下屬都頗為反感，出于上下級(jí)之間的關(guān)系，員工們表面上并沒有說(shuō)什么，但私底下卻是怨聲載道。“真是沒事找事，我又不是書法家，寫個(gè)收據(jù)還得寫出美感來(lái)嗎？”“我現(xiàn)在最煩寫收據(jù)了，上次一張收據(jù)我可是足足寫了７遍才通過(guò)，還被批評(píng)了好幾次?！?/p>

但老高并不了解到員工們的抱怨，依然按照這種近乎完美的標(biāo)準(zhǔn)去要求每個(gè)下屬，時(shí)間一長(zhǎng)大家的工作效率竟然越來(lái)越低，這時(shí)他才意識(shí)到管理出了問(wèn)題。事實(shí)上，世界上并沒有１００分的員工，管理者用滿分的標(biāo)準(zhǔn)去要求下屬，絕大部分人必然會(huì)牢騷滿腹，又怎么會(huì)安心工作呢？

要想避免這種狀況出現(xiàn)，企業(yè)管理者就必須意識(shí)到一點(diǎn)，那就是對(duì)下屬不能事事要求完美。只有對(duì)他們的工作要求合情合理，才能贏得他們的好感；反之，過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)只會(huì)讓員工們心生退意，從而影響正常的工作效率。

所以，作為企業(yè)管理者，務(wù)必要做到以下兩點(diǎn)：一是在用人方面，不盲目地追求高學(xué)歷、高能力；二是在管人方面不用滿分的標(biāo)準(zhǔn)去要求下屬，堅(jiān)持合格即可的管理原則。只有這樣，才能在保障員工工作效率的同時(shí)為自己贏得好口碑。

１１４升遷過(guò)快，弊大于利

人才是企業(yè)發(fā)展的最根本動(dòng)力，現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。不少管理者求賢若渴，為了籠絡(luò)各路英才，都建立了“破格提升”等制度。然而，升遷過(guò)快，還是帶來(lái)了不少“后遺癥”。

不管是從企業(yè)來(lái)講，還是從被提拔的員工本人角度來(lái)看，升遷過(guò)快都不是一件好事。適度提拔有能力的員工能激發(fā)其工作潛力，但企業(yè)畢竟是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)某個(gè)員工或某些員工的提拔過(guò)于頻繁，往往會(huì)令其他員工產(chǎn)生不滿，從而影響企業(yè)整體的工作效率，所以，管理者在人事升遷上一定要把握好“度”。

田經(jīng)理就職于一家中型食品廠，作為銷售部的領(lǐng)導(dǎo)，他十分希望組建一支極具戰(zhàn)斗力的銷售隊(duì)伍，但考慮到部門中絕大多數(shù)都是老員工，缺乏闖勁和拼搏精神，他便打算為部門注入一些新鮮血液。

新入職的員工當(dāng)中，有一個(gè)小伙子令田經(jīng)理刮目相看。他剛來(lái)就拿下了一個(gè)百萬(wàn)大單，要知道自從他擔(dān)任經(jīng)理以來(lái)，公司還從沒人簽過(guò)這么大的單，因此他對(duì)這名新員工也十分看重，并打算將他作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。試用期剛過(guò)，他便按照老員工的標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)了該員工的底薪，可令他始料不及的是，此舉如推倒了多米諾骨牌，竟然產(chǎn)生了一系列的連鎖反應(yīng)。

公司銷售人員的薪酬是由固定底薪、學(xué)歷補(bǔ)貼、銷售提成、話費(fèi)差旅補(bǔ)四部分構(gòu)成的。老員工們的學(xué)歷多以大專為主，而新來(lái)的員工則一律是本科學(xué)歷，按照公司的薪酬制度，本科的學(xué)歷補(bǔ)貼每月要比大專學(xué)歷高出２００元，由于田經(jīng)理給其中一名新員工上調(diào)了底薪，使其與老員工的底薪持平，這樣一來(lái)，新人的固定工資比老員工還高。再加上老田有意提拔這位新人擔(dān)任銷售副經(jīng)理，所以老員工們感到極度不公，為了發(fā)泄心中不滿，甚至集體排擠新人，結(jié)果硬是把這名銷售人才擠走了。

俗話說(shuō)得好：“槍打出頭鳥。”在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中尤其如此，一旦有人升遷過(guò)快，必然會(huì)引起“眾怒難平”的局面，不僅破壞了團(tuán)結(jié)，還會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的整體效率。所以，管理者在提拔下屬時(shí)，還要考慮到全體員工的心理承受能力。

從某種角度來(lái)說(shuō)，破格升遷確實(shí)能起到留住人才的作用，但就整體來(lái)說(shuō)，升遷過(guò)快弊大于利，既不利于人才的立足，也不利于整個(gè)公司的團(tuán)結(jié)。所以，管理者要盡量避免破格提拔，如果迫于某種原因必須這樣做，也要提前做好預(yù)防“內(nèi)訌”的準(zhǔn)備。

１１５杜絕“人人都端鐵飯碗”

管理學(xué)者史蒂格說(shuō)過(guò)：“不能搞平均主義，平均主義懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵(lì)表現(xiàn)差的，得來(lái)的只是一支壞的職工隊(duì)伍?！比巳硕级髓F飯碗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，在如今這個(gè)外部競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的年代，企業(yè)要想生存下去，就必須打破“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配方式，讓能者上，庸者下，這樣才能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一個(gè)出色的企業(yè)管理者，往往能夠把員工個(gè)人報(bào)酬與其貢獻(xiàn)率緊密聯(lián)系在一起。事實(shí)上，這種管理方式是非常值得借鑒的。事實(shí)證明，平均主義是企業(yè)管理的大忌，鐵飯碗雷打不動(dòng)的原則只會(huì)使公司效率低下，因?yàn)楦啥喔缮俣际且粯拥墓べY，所以員工們沒有絲毫的斗志，工作懶散，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，根本沒有任何工作積極性可言。

某大型國(guó)企在向市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，打破了原有的鐵飯碗制度，實(shí)行按勞分配，多勞多得，盡管打破了平均主義，但不僅沒能提高大家的工作積極性，反倒引起了內(nèi)部混亂，這著實(shí)令管理層感到意外。銷售是直接關(guān)系企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，而在薪酬制度上采取高提成的獎(jiǎng)勵(lì)措施，正是造成內(nèi)亂的導(dǎo)火線。

眼看著銷售部的員工月月都拿高工資，那些在生產(chǎn)部門的員工們必然會(huì)抱怨。車間工作很辛苦，努力了半天也沒多少獎(jiǎng)金，盡管有獎(jiǎng)勵(lì)措施，但和銷售部相比，簡(jiǎn)直就是九牛一毛，所以大家情緒不滿，工作也就開始糊弄。而一旦產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證，得罪了大客戶，銷售部與生產(chǎn)部之間的梁子也會(huì)越結(jié)越深。

打破平均主義本無(wú)可厚非，但杜絕“人人都端鐵飯碗”就勢(shì)必要出臺(tái)一項(xiàng)新的分配制度，這時(shí)，管理者一定要權(quán)衡各方面的利益得失，既不能實(shí)行平均式的獎(jiǎng)勵(lì)，也要考慮到公平性。一旦新的分配制度有失偏頗，不僅不能起到激發(fā)員工干勁的作用，反倒會(huì)引起內(nèi)訌，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也會(huì)造成不利影響。

有相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)表明：在實(shí)行平均獎(jiǎng)勵(lì)的情況下，獎(jiǎng)金與工作的相關(guān)性為２０％；而進(jìn)行差別性獎(jiǎng)勵(lì)，則該相關(guān)性可高達(dá)８０％。由此也不難看出，打破“人人都端鐵飯碗”的分配制度是提高員工效率的重要途徑，但既然是差別性獎(jiǎng)勵(lì)，就勢(shì)必會(huì)有厚有薄，只有管理者秉公辦事，始終堅(jiān)持公平公正的原則，才能避免引發(fā)內(nèi)部利益之爭(zhēng)。

１１６特殊人才，特殊對(duì)待

企業(yè)管理的對(duì)象是人，毫不夸張地說(shuō)，人才正是管理中的重中之重，所以領(lǐng)導(dǎo)在選拔人才時(shí)不能過(guò)于死板拘泥，堅(jiān)持“不拘一格，實(shí)力勝過(guò)資歷”的選材原則才是明智之舉。試想，如果僅僅因?yàn)閷W(xué)歷的門檻，就把一個(gè)能力超群的員工拒之門外，這豈不是企業(yè)莫大的損失？特殊人才就要特殊對(duì)待，只有敢于突破束縛，大膽起用各種人才，才能讓企業(yè)迅速崛起。

不少管理者在人才提拔上都吃過(guò)啞巴虧，表面上的“人才”經(jīng)過(guò)一番考驗(yàn)才發(fā)現(xiàn)真面目，結(jié)果不但沒給企業(yè)帶來(lái)益處，反倒因錯(cuò)誤決策導(dǎo)致企業(yè)面臨生死考驗(yàn)。有些管理者在選拔人才時(shí)，過(guò)于注重條條框框，不管什么人，一律用這個(gè)“大篩子”一篩，反倒漏掉了那些優(yōu)秀的特殊人才，等對(duì)方投身競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所作為時(shí)才悔不當(dāng)初。

作為在全球都頗有知名度的企業(yè)管理者，松下本人在提拔人才方面也確實(shí)很有一套。在多年的管理工作中，松下始終都堅(jiān)持著“量才適用”的原則，不論年齡、學(xué)歷、性別，只要有才干、有經(jīng)驗(yàn)、有品德、有能力，那么就可以委以重任。在松下看來(lái)，人才是沒有固定模式的，如果明知道他有能力、沒學(xué)歷，還非要用世俗的規(guī)矩去束縛他，那很可能會(huì)因此而失去這位特殊人才。

眾所周知，松下電器有論資排輩的管理傳統(tǒng)，所以管理層大多都是老員工，他們經(jīng)驗(yàn)豐富、資歷高，很受年輕下屬的擁戴。但特殊人才就要特殊對(duì)待，不能因此忽視那些年輕有為者，為此，松下專門為特殊人才預(yù)留了上升通道，并將３０％的升遷名額都留給了這撥年輕人。這種特殊對(duì)待的管理方式讓年輕員工大為感動(dòng)，事實(shí)證明這種做法也確實(shí)提拔了一批有能力的優(yōu)秀人才。

企業(yè)管理者在選拔人才時(shí)，不能總走四平八穩(wěn)的老路，這樣縱然穩(wěn)妥，卻很難發(fā)掘拔尖的特殊人才，有時(shí)候?yàn)榱斯厩巴竞蜆I(yè)績(jī)，在用人方面也要敢于冒險(xiǎn)，敢于用特殊政策來(lái)吸引人才，敢于破格錄用有實(shí)干精神的能者，這樣才可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

尤其對(duì)于那些需要急劇擴(kuò)張的企業(yè)，在用人上更是不能墨守成規(guī)，往往越是那些偏才怪才越是具有不可估量的爆發(fā)力，如果能有他們的全力加盟，那么企業(yè)的前途將不可限量。所以管理者在選人用人時(shí)，一定要學(xué)會(huì)特殊人才特殊對(duì)待。

１１７疏而不漏，危急關(guān)頭絕不手軟

身為企業(yè)管理者，由于平時(shí)的日常管理工作紛繁復(fù)雜，所以即便是有三頭六臂也很難做到面面俱到，產(chǎn)生或多或少的遺憾也是在所難免。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)對(duì)無(wú)關(guān)緊要的小遺憾患得患失、耿耿于懷，只要所做之事對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)利大于弊，那么他們便會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行，絕不會(huì)因?yàn)樾⌒〉膿p失而憂慮。

疏而不漏，危急關(guān)頭絕不手軟是很多成功管理人的共同之處。人的精力是有限的，要想管好一個(gè)偌大的企業(yè)，就必須抓住重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵點(diǎn)。俗話說(shuō)，做大事者不拘小節(jié)，如果凡事斤斤計(jì)較，過(guò)于在乎那些細(xì)枝末節(jié)，那么，勢(shì)必會(huì)丟掉大局，給企業(yè)造成更大的損失。

人們常說(shuō)，“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”，一個(gè)企業(yè)從小到大，既有人不斷加盟，也有人陸續(xù)離開，這是十分正常的事情。號(hào)稱“中國(guó)企業(yè)教父”的柳傳志，在用人上就看得很開，對(duì)于那些不正常的現(xiàn)象，他從來(lái)不會(huì)過(guò)分憂慮，這也是他獲得成功的一個(gè)重要原因。

在聯(lián)想有不少元老級(jí)別的員工，當(dāng)初跟隨柳傳志一起創(chuàng)業(yè)，在眾人的共同努力下，聯(lián)想從一個(gè)年銷售收入幾百萬(wàn)元的普通企業(yè)，迅速成長(zhǎng)為年銷售額超過(guò)百億的知名品牌。然而，天下沒有不散的宴席，從倪光南、呂譚平、孫宏斌到楊元慶、郭為，一個(gè)個(gè)重量級(jí)人物的離開，并沒有讓柳傳志感到不適。

在他看來(lái)，企業(yè)發(fā)展需要新陳代謝，這種新陳代謝的規(guī)律注定會(huì)有元老人物退出，只要把握住這一大局，便不會(huì)因?yàn)樾吕蠁T工的交替而憂慮。盡管陸陸續(xù)續(xù)有人離開，但柳傳志始終都是氣定神閑，一步步籌劃著企業(yè)的發(fā)展，一步步把聯(lián)想發(fā)展壯大。

在現(xiàn)實(shí)生活中，絕大部分管理者在骨干離開公司后都會(huì)陷入患得患失的情緒之中。實(shí)際上，人才掉隊(duì)并不是什么遺憾事，而是一種常態(tài)，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)人才的需求本身就是“喜新厭舊”的，所以有人離開很正常。作為企業(yè)管理者，不必為此而擔(dān)憂，越是這種危急關(guān)頭越是不能手軟，學(xué)會(huì)處理“掉隊(duì)者”才是正確的應(yīng)對(duì)之策。

１１８以人為本，別把員工當(dāng)棋子

人們常說(shuō)，得人心者得天下，企業(yè)管理者要想贏得下屬的擁戴，就要學(xué)會(huì)“收買人心”。老子曾經(jīng)教導(dǎo)我們：“圣人不積，既以為人己愈有。既以與人己愈多?！敝挥薪o予員工實(shí)實(shí)在在的恩惠和尊重，才能獲取寶貴的“人心”。

有些管理者在員工面前往往喜歡頤指氣使，耀武揚(yáng)威，不僅沒有絲毫的尊重，反倒將其視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的棋子，如此一來(lái)又怎么可能贏得員工的真心擁戴呢？一個(gè)把員工當(dāng)成棋子的管理者，總有一天會(huì)淪落為光桿司令；反之，如果把員工當(dāng)成大人物一樣去看待，那么身為領(lǐng)導(dǎo)者的你，也總有一天會(huì)成為大人物。

身為一家大型跨國(guó)集團(tuán)的高層管理者，皮特的地位可謂十分顯赫，但他并沒有完全地掌控下屬，而是始終堅(jiān)持以人為本，注重傾聽員工們的意見和建議，事實(shí)證明，這種做法確實(shí)令他獲利良多。

一年前，這家集團(tuán)正處于高層主管過(guò)度專權(quán)的危險(xiǎn)期，由于管理層總是專橫跋扈地發(fā)號(hào)施令，結(jié)果那些再也忍受不了的員工便一起到領(lǐng)導(dǎo)辦公室下最后通牒：要么你們放松統(tǒng)治，要么我們集體辭職。作為新任領(lǐng)導(dǎo)的皮特，在了解到這些情況之后，決定順應(yīng)員工們的要求，適當(dāng)?shù)馗淖児芾矸绞健?/p>

本著“以人為本”的管理原則，皮特在剛剛?cè)肼毜膸讉€(gè)月中，多次把公司員工召集到一起來(lái)商討公司管理模式的問(wèn)題。在商討會(huì)上，員工們的發(fā)言十分積極，提出了不少很有價(jià)值的建議，這時(shí)皮特發(fā)現(xiàn)自己并不需要對(duì)每個(gè)決定逐一進(jìn)行審批，員工們完全可以負(fù)責(zé)大部分的運(yùn)營(yíng)。于是，在維持過(guò)去管理架構(gòu)不變的情況下，皮特改變了發(fā)號(hào)施令的強(qiáng)硬管理辦法，并給予員工們一定的工作自由，結(jié)果管理方式改變不到一年，企業(yè)的利潤(rùn)就增加了１００萬(wàn)元。

有些管理者過(guò)于看重自己的權(quán)威，甚至將傾聽下屬提議當(dāng)成一件傷自尊的事，為了所謂的領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)和自尊，他們把員工當(dāng)成完成目標(biāo)的棋子，對(duì)于員工的情緒和心理需求也不聞不問(wèn)。殊不知，人都是有感情的動(dòng)物，你把別人當(dāng)成了棋子，也就別怪他人推翻“暴君”的統(tǒng)治。

過(guò)于森嚴(yán)的等級(jí)，只會(huì)扼殺員工們的創(chuàng)意和原動(dòng)力，所以千萬(wàn)別把員工當(dāng)棋子。沒有人愿意被自己的上級(jí)壓迫，管理者要想與下屬建立起相互協(xié)作的友好關(guān)系，就必須從人格上尊重對(duì)方，在工作上認(rèn)可對(duì)方。如果連起碼的尊重都沒有，還談什么上下一心呢？

１１９給員工一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)

巨人集團(tuán)董事長(zhǎng)史玉柱曾說(shuō)過(guò)：“我認(rèn)為一個(gè)人在一個(gè)公司，就是追求兩點(diǎn)：一是待遇問(wèn)題，二是個(gè)人的自我價(jià)值能夠?qū)崿F(xiàn)。如果后面一點(diǎn)做好了，我相信就可以避免人才的流失?！?/p>

團(tuán)隊(duì)中的人才來(lái)源有兩個(gè)渠道，一是從外面招聘來(lái)的，二是從內(nèi)部的培訓(xùn)中產(chǎn)生的，然而相較于外面招聘的人，從內(nèi)部晉升的人才更熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，而且管理者不必考慮忠誠(chéng)度等問(wèn)題，因此，內(nèi)部的人才是企業(yè)造血的來(lái)源。但是要保證內(nèi)部人才不流失，就要給他們一個(gè)激勵(lì)人心的目標(biāo)。

一家企業(yè)能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的主要問(wèn)題之一。擁有較高員工忠誠(chéng)度的公司如惠普、３Ｍ并沒有提供給員工第一流的豐厚物質(zhì)回報(bào)，而是將企業(yè)建成尋求理想、一展所長(zhǎng)的夢(mèng)想之地。

日本索尼公司也是用這種方法讓公司長(zhǎng)盛不衰。他們有一套明確的內(nèi)部晉升制度，目的就是讓每一個(gè)員工都有施展夢(mèng)想的舞臺(tái)，而這個(gè)制度的創(chuàng)始人就是索尼的董事長(zhǎng)盛田昭夫。

盛田昭夫很關(guān)注員工，喜歡跟他們聊天，也鼓勵(lì)員工提建議。一次，他到員工餐廳就餐時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一位年輕的職員滿臉憂愁，于是他就坐到了他的旁邊，詢問(wèn)他原因。這個(gè)員工說(shuō)：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，原本有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是我崇拜索尼，我認(rèn)為進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我這位課長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，然而，我所有的行動(dòng)與建議都必須得到課長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長(zhǎng)不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現(xiàn)在對(duì)在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這里！”

員工的這番抱怨讓他非常震驚，他認(rèn)為這是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，他必須要做點(diǎn)什么，于是盛田昭夫就產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。他覺得管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱、了解他們的處境，絕對(duì)不能堵塞他們的上進(jìn)之路，之后的索尼公司每周都出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，索尼公司每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)給他們施展才能的機(jī)會(huì)。

從索尼的管理之道中，我們可以學(xué)到，任何一個(gè)員工都需要得到管理者和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和關(guān)注，如果管理者不能給他一個(gè)激勵(lì)的目標(biāo)、美好的未來(lái)，那么他的工作就沒有了熱情，公司就可能會(huì)失去這個(gè)人才。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，你需要給員工指出一條發(fā)展之路，給他一個(gè)前進(jìn)的動(dòng)力，為他的晉升和發(fā)展提供機(jī)會(huì)。

１２０不到位的制度等于無(wú)制度

摩根斯坦利董事長(zhǎng)兼ＣＥＯ普賽爾說(shuō)：“所謂的企業(yè)管理，就是解決一連串關(guān)系密切的問(wèn)題，必須樹立健全的規(guī)章制度，以便系統(tǒng)地予以解決，否則必將造成損失?！敝贫仁且恢浑[形的手，潛流于企業(yè)整個(gè)運(yùn)行體系中，左右著企業(yè)的走向。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)或是劣勢(shì)，很大程度上取決于這只隱形的手。

制度完善的企業(yè)，各項(xiàng)事務(wù)才能夠井井有條地進(jìn)行，決策才能夠更加準(zhǔn)確明智，對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力才能更強(qiáng)。反之，不到位的制度對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就等于無(wú)制度。而沒有制度的企業(yè)就如同一盤散沙，風(fēng)一吹便四散天涯，發(fā)展壯大將無(wú)從談起。

企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須不斷完善自身的制度，將公司的管理推向正規(guī)化軌道。完善的制度是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的保證，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供源源不斷的動(dòng)力。完善自身制度對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是“要不要”的問(wèn)題，而是“一定要”的問(wèn)題。

不到位的制度把企業(yè)推向倒閉的深淵，而內(nèi)部的自我完善能將企業(yè)從泥潭中拉出?！皾崰栮帯钡臅充N正是得益于企業(yè)制度的自我完善。“潔爾陰”的生產(chǎn)廠家恩威公司是一家從事中草藥加工和生產(chǎn)的私營(yíng)公司。公司發(fā)展之初，沒有完善的制度，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、售后等方面的管理極不規(guī)范。

管理的不嚴(yán)密讓投機(jī)分子鉆了空子，假冒的“潔爾陰”洗液充斥市場(chǎng)。江蘇、云南、四川、湖南等多個(gè)省的銷售點(diǎn)都發(fā)現(xiàn)了假冒“潔爾陰”。多家報(bào)刊聞風(fēng)而來(lái)，爭(zhēng)相報(bào)道此事。事情惡化到了極點(diǎn)，恩威公司上上下下愁成一片。公司總裁薛永新決定從內(nèi)部整頓入手，令外界的不良影響不攻自破。他在公司展開全面整頓，重新制訂了嚴(yán)格的責(zé)任制度、管理制度，完善的制度讓公司的面貌大為改觀，產(chǎn)品的質(zhì)量也明顯上升?！皾崰栮帯毕匆撼晒νㄟ^(guò)了成都市藥檢的抽查，重新獲得銷售商和消費(fèi)者的信任。并且，由于防偽技術(shù)過(guò)硬，市場(chǎng)上很難出現(xiàn)仿冒產(chǎn)品。不久，“潔爾陰”就成為暢銷全國(guó)的保健品牌。

恩威公司的薛總，成功地對(duì)公司制度進(jìn)行了調(diào)整，讓公司從制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)證明，只有適時(shí)地完善制度，并運(yùn)用好制度這一“武器”，企業(yè)才能發(fā)展壯大，從而走上國(guó)際化的道路。

１２１鋪天蓋地的制度，意味著管理的失控

企業(yè)的日常管理，很大程度上只是一些瑣碎事務(wù)的重復(fù)。正所謂“細(xì)節(jié)決定成敗”，企業(yè)在制定和實(shí)施制度時(shí)務(wù)必要細(xì)致、具體，從小處出發(fā)，以細(xì)節(jié)為著眼點(diǎn)。然而如此一來(lái)，企業(yè)必將擁有各種各樣的制度，一旦處理不好，管理就會(huì)變得雜亂無(wú)章。

制定制度從小處出發(fā)，并不意味著制度越多越好，鋪天蓋地的制度無(wú)異于作繭自縛。一個(gè)企業(yè)的制度要具有統(tǒng)一性和一致性，部門制度要統(tǒng)一于企業(yè)整體制度，只能是企業(yè)整體制度的細(xì)化、詳解和補(bǔ)充，而不能游離于企業(yè)制度之外。涉及與其他部門相關(guān)的制度時(shí)，要及時(shí)溝通、交流。

梳理好公司各項(xiàng)制度的關(guān)系，使公司制度成為一個(gè)完整的體系，從某種意義上講，也是對(duì)公司制度的簡(jiǎn)化。倘若公司的各項(xiàng)制度沒有明確的歸屬，重復(fù)的制度就會(huì)增多，公司的日常管理就會(huì)變得紛繁復(fù)雜。

公司在制定制度時(shí)自然是越細(xì)致越好，但倘若沒有一個(gè)完整的體系，細(xì)密的制度就會(huì)變得繁瑣不堪，公司的日常管理就會(huì)受到影響。溫州一家皮革公司由弱到強(qiáng)的發(fā)展也印證了這一點(diǎn)。皮革公司的老板并不是經(jīng)商管理的科班出身，在社會(huì)打拼幾年之后，積攢了部分資金，才下定決心自己創(chuàng)業(yè)。

公司創(chuàng)立之初，管理十分松弛，發(fā)展舉步維艱。皮革老板在管理人員的建議下，著手完善公司制度。各個(gè)部門積極響應(yīng)，新的規(guī)章制度很快開始實(shí)施。管理者一個(gè)個(gè)充滿希望，期待著公司的長(zhǎng)足發(fā)展，可是得到的卻是失望。生產(chǎn)中的失誤似乎變得更多了，各部門之間的沖突也在增加。

在這種情況下，皮革老板不得不重新審視公司的制度。他發(fā)現(xiàn)公司的制度過(guò)于雜亂，某件事情業(yè)務(wù)部門要管理，生產(chǎn)部門也要管理，某項(xiàng)條款既出現(xiàn)在生產(chǎn)管理?xiàng)l例中，又出現(xiàn)在后勤管理?xiàng)l例中，這無(wú)疑會(huì)降低公司的運(yùn)作效率。皮革老板開始對(duì)公司制度進(jìn)行精簡(jiǎn)梳理，制定出一個(gè)明確完整的制度體系，公司的運(yùn)作開始走向正規(guī)。僅僅幾年，該皮革廠就成為溫州的支柱企業(yè)之一。

鋪天蓋地的制度會(huì)讓管理變得雜亂無(wú)章，從而降低公司的運(yùn)作效率。因此，制度設(shè)計(jì)是必要的，但關(guān)鍵是有全局性的安排，并以提升效率、增長(zhǎng)效益為前提。那種為了盲目追求制度管理而將制度安排泛濫的做法，其實(shí)是本末倒置，是制度建設(shè)的重大失誤。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)人要致力于建立一個(gè)完整、明確、精簡(jiǎn)的公司制度體系，才能發(fā)揮制度的效力，真正提升管理水平。

１２２制度的本質(zhì)，是對(duì)一把手的制約

聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志認(rèn)為，管理問(wèn)題歸根到底是管理者本人的問(wèn)題，而不是被管理者的問(wèn)題。許多老板也強(qiáng)調(diào)制度化管理，但是他們口中的制度化僅僅是對(duì)員工的約束，從來(lái)不包括自己。

企業(yè)的制度能否很好地執(zhí)行，關(guān)鍵在于一把手。企業(yè)的一把手是企業(yè)之舟的掌舵者，他的決策往往決定著輪船是駛向富庶的島嶼，還是沉沒在冰冷的海底。因此，企業(yè)的一把手更應(yīng)該遵守企業(yè)制度，成為企業(yè)制度的模范維護(hù)者。

企業(yè)制度應(yīng)該具有最高權(quán)威，無(wú)論是誰(shuí)都應(yīng)該按照制度辦事。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意志與企業(yè)制度發(fā)生沖突時(shí)，個(gè)人意志應(yīng)該無(wú)條件服從公司制度。任何一個(gè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為都是員工學(xué)習(xí)、模仿的樣板。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，才能在員工心目中樹立權(quán)威。倘若企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不知道約束自己的行為，卻總是對(duì)員工過(guò)分要求，員工勢(shì)必會(huì)心生不滿，這樣下去，制度的執(zhí)行也就成了走過(guò)場(chǎng)。

“善治人者能自治”，好的領(lǐng)導(dǎo)者總把自己看作企業(yè)的一部分，他們以公司制度嚴(yán)格要求自己，從而贏得了員工愛戴和追捧。華人首富李嘉誠(chéng)就是這樣一位“一把手”。李嘉誠(chéng)自創(chuàng)業(yè)之初，就時(shí)刻以公司制度嚴(yán)格要求自己。他始終把自己當(dāng)成公司的一名普通員工，出入公司，嚴(yán)格執(zhí)行公司的門禁制度，主動(dòng)到門衛(wèi)室簽到。雖然只是一件小事情，卻可以從中看出李嘉誠(chéng)對(duì)公司制度的絕對(duì)遵守。從業(yè)幾十年，他總是第一個(gè)到公司辦公，從來(lái)沒有遲到早退過(guò)。長(zhǎng)江集團(tuán)的員工個(gè)個(gè)精神飽滿，不能不說(shuō)是得益于李嘉誠(chéng)的榜樣作用。

李嘉誠(chéng)從不會(huì)利用權(quán)利為自己謀求方便。李嘉誠(chéng)老家的子侄輩總想到長(zhǎng)江集團(tuán)謀求生計(jì)，李嘉誠(chéng)從來(lái)都是按公司規(guī)定辦事，有能力的留下來(lái)，能力不夠的走人。由于李嘉誠(chéng)的以身作則，長(zhǎng)江集團(tuán)任人唯賢，幾乎沒有拉關(guān)系、走后門的現(xiàn)象。這就大大提高了長(zhǎng)江集團(tuán)的員工素質(zhì)。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)制度的遵守是企業(yè)管理走上正軌的關(guān)鍵。制度的本質(zhì)就是對(duì)一把手的制約。企業(yè)制度一旦確立，就必須有絕對(duì)的權(quán)威，任何人不能凌駕于制度之上，任何人都必須在制度允許的范圍內(nèi)辦事，尤其是“一把手”。