制度是用來(lái)實(shí)施的，而不是嚇唬人的擺設(shè)
如今，絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了制度的重要性，并制定了相對(duì)詳細(xì)完善的管理制度。大到關(guān)系公司生死存亡的重要決策，小到員工們的作息時(shí)間以及領(lǐng)取辦公用品的規(guī)定，可謂十分齊全。然而不少企業(yè)的制度沒能很好地貫徹下去，不幸淪為嚇唬人的擺設(shè)。
作為管理者，我們不能把制度當(dāng)花瓶，制度制定出來(lái)就是為了實(shí)施，如果擺在高高的神龕上，那么對(duì)企業(yè)的發(fā)展是沒有任何好處的。在制度的制定和實(shí)行上，不能過多地講求形式，更不能把它當(dāng)做“面子工程”。只有一板一眼地貫徹實(shí)施下去，才能真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，從而給企業(yè)帶來(lái)貨真價(jià)實(shí)的實(shí)惠。
老張是一家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，手下管理著七八名財(cái)務(wù)人員。公司關(guān)于現(xiàn)金的保管、支取以及轉(zhuǎn)賬等問題，本有著十分詳細(xì)的規(guī)章制度，但老張覺得按制度辦事實(shí)在太麻煩，長(zhǎng)久以來(lái)都按照經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行粗放式管理。估計(jì)也沒出過什么大問題，上司也沒有詳細(xì)過問，整個(gè)財(cái)務(wù)部便養(yǎng)成了“無(wú)制度”的工作習(xí)慣。
然而突如其來(lái)的變故，卻讓老張一下子慌了手腳。原來(lái)一名下屬保管現(xiàn)金的保險(xiǎn)柜被撬，公司第二天要用的２０萬(wàn)現(xiàn)金不翼而飛。要知道，公司的防盜措施一直做得很到位，為了防范入室盜竊，還專門購(gòu)置了國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的保險(xiǎn)柜，柜子上不僅配有報(bào)警、密碼等裝置，一旦密碼輸入錯(cuò)誤，還能對(duì)操作者進(jìn)行電擊，如此可靠的保險(xiǎn)柜，又為什么會(huì)失竊呢？
原來(lái)整個(gè)財(cái)務(wù)部都視公司的財(cái)務(wù)制度為擺設(shè)，根本不按照制度辦事。這位使用保險(xiǎn)柜的出納，平時(shí)并沒使用這個(gè)先進(jìn)的保險(xiǎn)柜，由于他不小心把常用保險(xiǎn)柜的鑰匙丟了，所以才不得不動(dòng)用該保險(xiǎn)柜。由于擔(dān)憂不小心輸錯(cuò)密碼遭電擊，所以便不接電源；又怕忘記密碼，所以就按數(shù)字大小順序編了１～６的號(hào)碼；再怕丟了鑰匙，最后索性把鑰匙扔在了辦公室的抽屜里，結(jié)果反倒給竊賊提供了作案便利。
制度是用來(lái)實(shí)施的，企業(yè)管理者千萬(wàn)不能過分相信經(jīng)驗(yàn)，更不能因害怕麻煩就放任下屬把“制度”當(dāng)成擺設(shè)。試想，如果老張從始至終都能嚴(yán)格要求員工按照制度辦事，那么公司財(cái)產(chǎn)失竊的事根本就不會(huì)發(fā)生，而他本人也不會(huì)因此而停薪留職。
規(guī)章制度形同虛設(shè)，往往是造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理失誤的重要原因之一，所以廣大管理者一定要謹(jǐn)記：制度是用來(lái)實(shí)施的，只有貫徹下去才有意義。
規(guī)則是防止人犯錯(cuò)誤，制度是懲罰犯了錯(cuò)誤的人
企業(yè)制度是一系列成文或不成文的規(guī)則，它不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，給大家的行為劃一個(gè)合理的受約束的圈，還保護(hù)和鼓勵(lì)大家在這個(gè)圈里自由地活動(dòng)。如果有人跨出了這個(gè)圈，就要依據(jù)制度加以懲罰，從而有效地刺激大家約束自己，提高組織管理的效率。
俗話說(shuō)：“人非圣賢，孰能無(wú)過?！彪y道不論什么錯(cuò)誤，只要員工犯了，就要受到懲罰嗎？當(dāng)然不是。在日常工作中，員工難免會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，對(duì)于一般的錯(cuò)誤，管理者可以按照制度規(guī)定給予提醒、警告、指導(dǎo)和幫助，保證員工在錯(cuò)誤中成長(zhǎng)。但是有三種錯(cuò)誤，是不應(yīng)該被允許的：
第一，經(jīng)濟(jì)上不干凈，利用職務(wù)之便，貪污、吃回扣等；第二，把公司的商業(yè)機(jī)密泄露出去，獲得個(gè)人私利；同樣的錯(cuò)誤，反復(fù)犯了很多次，缺乏職業(yè)道德，不敬業(yè)，不嚴(yán)謹(jǐn)。對(duì)于這三種錯(cuò)誤，老板一定要嚴(yán)懲不貸，該狠心時(shí)絕不心軟。
有些錯(cuò)可以原諒，有些錯(cuò)要堅(jiān)決嚴(yán)懲。因此，對(duì)員工所犯的不同錯(cuò)誤，老板一定要區(qū)別對(duì)待。因?yàn)楣ぷ魃系氖韬?、操作不慎等?dǎo)致的錯(cuò)誤，可以通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)加以彌補(bǔ)。但是人品不端正，行事不正派，則要按照制度規(guī)定，嚴(yán)懲不貸。
哈佛商學(xué)院教授埃米埃德蒙森認(rèn)為，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)失敗的情況數(shù)不勝數(shù)，但大致可以分為三大類：一種是可預(yù)防性失敗，一種是復(fù)雜性導(dǎo)致的失敗，還有一種是“智慧型”的失敗。第一種失敗是不能允許的，它表現(xiàn)為故意違反公司的流程或制度，比如，某公司規(guī)定了不能貪污，不能吃回扣，但員工依然貪污、吃回扣，這就是主觀上的故意犯錯(cuò)，是不應(yīng)該被原諒的。
企業(yè)制定規(guī)則是為了防止大家犯錯(cuò)的，企業(yè)的制度是懲罰犯了錯(cuò)的人的。如果下屬自視甚高，不把上司放在眼里，不把老板當(dāng)回事，凡事自作主張，縱然他有真本事，也難以給公司的發(fā)展帶來(lái)正能量。對(duì)老板而言，如果下屬不聽指揮，不服從命令，不把公司最起碼的制度規(guī)定放在眼里，留著這樣的員工又有何意義？難道要等到他把公司掀個(gè)底朝天，鬧得大家離心離德才罷休嗎？
企業(yè)的制度不是花瓶，不能擺在那兒作為欣賞的物品，而要切實(shí)地運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中去。對(duì)于員工所犯的錯(cuò)誤，要堅(jiān)決予以處罰。當(dāng)然，平時(shí)企業(yè)要加強(qiáng)宣傳，讓員工明白什么行為是違背公司規(guī)則的，什么行為是公司制度所不允許的。這樣可以減少員工犯錯(cuò)，也可以減少老板管理企業(yè)的難度。
要明確告訴員工：什么是該做的，什么是不該做的
老板是團(tuán)隊(duì)的“頭兒”，要為員工指明方向、明確目標(biāo)，要明確地告訴員工：“什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的；應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做?！本拖駦徫徽f(shuō)明書中的清晰描述那樣，這樣員工才會(huì)清楚自己的職責(zé)。
或許有人覺得老板這樣做會(huì)很累，其實(shí)不然，老板只需出臺(tái)一個(gè)制度。在制度里，明確地告知員工老板對(duì)他們的期望，把企業(yè)允許和禁止的行為一條條地羅列出來(lái)，并制定具體的懲罰措施。
有個(gè)法國(guó)人在北京開了一家餐廳，該餐廳從衛(wèi)生到服務(wù)，甚至對(duì)客人的各種問題該怎樣回答，都有嚴(yán)格的制度。制度的內(nèi)容非常細(xì)致具體，任何人都必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得違反。比如，在制度中，有一條醒目規(guī)定：無(wú)論顧客提出什么問題，你永遠(yuǎn)都不能回答“不知道”。如果你自己不清楚，應(yīng)向客人說(shuō)明情況，然后馬上想辦法找到問題的答案，再給顧客一個(gè)滿意的回答。
其實(shí)，這種規(guī)定并不只是這家餐廳的“發(fā)明”，在國(guó)外很多高級(jí)飯店、餐廳，早有這樣的先例。通過這些規(guī)定，企業(yè)向員工傳達(dá)了這樣一種信息：制度里規(guī)定的，就是你應(yīng)該做的；制度里不允許的，就是你不應(yīng)該做的，如果你做了，就犯錯(cuò)了。這是企業(yè)對(duì)員工的一種期望，員工按照制度去做，堅(jiān)持下去，就會(huì)養(yǎng)成一種習(xí)慣。
日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫曾對(duì)下屬說(shuō)：“放手去做好你認(rèn)為對(duì)的事，即使你犯了錯(cuò)誤，也可以從中得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再犯同樣的錯(cuò)誤?！边@體現(xiàn)了索尼公司對(duì)員工的寬容，在這種寬容之下，員工才敢大膽地探索、發(fā)揮創(chuàng)意，從而充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的聰明才智。
盛田昭夫認(rèn)為，如果所有的思考工作都由公司的管理層來(lái)做，那這家公司是很危險(xiǎn)的，正確的做法是，讓每個(gè)員工都貢獻(xiàn)自己的聰明才智。這就是盛田昭夫鼓勵(lì)員工做的事情，這就是索尼公司規(guī)定的員工應(yīng)該做的事，也是索尼公司對(duì)員工的期望。
作為公司的老板，如果你沒有明確告知員工什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的，就可能產(chǎn)生不好的后果。員工不知道怎樣做是被認(rèn)可的，做到什么樣的程度才會(huì)讓你滿意。相反，如果你明確要求員工，員工就有了努力的方向，他會(huì)因此更加敬畏、服從你。
原則的“高墻”絕對(duì)不可以逾越
作為管理者，最基本的做事原則就是一切為了企業(yè)的發(fā)展，這道“高墻”是絕對(duì)不可以逾越的。但現(xiàn)實(shí)生活中，卻有不少家族企業(yè)的管理者，出于私心，不愿意把關(guān)鍵職位交給外人。明明知道自己的子女根本不能帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，更不能創(chuàng)造一個(gè)美好的未來(lái)，但卻固執(zhí)地堅(jiān)持。事實(shí)上，這種越過原則的行為，只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)人為的災(zāi)難。
不管是管人還是管事，都要冷靜無(wú)私。從企業(yè)利益出發(fā)來(lái)做抉擇，這既是管理者的使命，也是最基本的管理原則。一個(gè)違背萬(wàn)事“以企業(yè)為先”原則的領(lǐng)導(dǎo)，必定是受員工們唾棄的，最終也會(huì)被企業(yè)所遺棄。只有在原則劃定的范圍內(nèi)活動(dòng)，才能帶領(lǐng)員工按照既定的道路向前走。
ＩＢＭ是聞名全球的國(guó)際商用機(jī)器公司，作為該公司的總裁，小托馬斯在選擇接班人的時(shí)候面臨著艱難的選擇：是違背“以企業(yè)發(fā)展為先”的管理原則，將領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)交給外人；還是逾越這道原則的高墻，將公司交給并不被眾人看好的弟弟迪克？
為了完成父親的遺愿，小托馬斯決定翻過“原則”的高墻，于是他征得弟弟的同意后，將其調(diào)回公司總部，并希望迪克能在員工中樹立威信，為接替更高的管理職位做準(zhǔn)備。小托馬斯將當(dāng)時(shí)ＩＢＭ正在開發(fā)的ＩＢＭ３６０型電腦系統(tǒng)交給弟弟，并促使其與一直主管開發(fā)這一新產(chǎn)品的副總裁利爾森合作。
新電腦系統(tǒng)的開發(fā)意味著ＩＢＭ公司將進(jìn)入巔峰時(shí)期，但迪克卻由于自身問題在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。此時(shí)，作為最高管理者的小托馬斯開始意識(shí)到：如果讓弟弟接班很可能會(huì)影響ＩＢＭ的發(fā)展，經(jīng)過反復(fù)的思考，他最終決定以公司利益為重，并頂住來(lái)自親友方面的壓力，堅(jiān)持最基本的原則底線。最終為了ＩＢＭ的發(fā)展前途，他舍棄了讓弟弟接班的決定，并讓利爾森擔(dān)任總裁，接替自己董事長(zhǎng)的職位。
事實(shí)證明，違背“處處為企業(yè)著想”的原則，只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，只有嚴(yán)格按照原則決策的做法才是對(duì)的。利爾森沒有令人失望，在他的帶領(lǐng)下，ＩＢＭ公司獲得了更為廣闊的發(fā)展空間，并在強(qiáng)手如林的電腦制造業(yè)中始終名列前茅，以驚人的速度實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張。
始終把企業(yè)利益放在第一位，這是所有成功管理者的做事原則。違背了這條原則，即便管理才能出眾，企業(yè)也必然會(huì)陷入萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。因此，管理者們一定要謹(jǐn)記：原則的“高墻”絕對(duì)不可以逾越。
要給制度佩一把“尚方寶劍”
治理國(guó)家需要嚴(yán)明的法令，頒布詳細(xì)具體的法例，公民才能知道什么可為，什么不可為。管理企業(yè)也需要明確的制度，科學(xué)合理的公司制度是權(quán)責(zé)明確的保證、提升效率的關(guān)鍵，對(duì)于任何組織的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，大到國(guó)家，小到家庭，都是至關(guān)重要的。
