在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，往往采用的是金字塔式的直線職能制組織架構(gòu)，一個(gè)公司分成若干個(gè)獨(dú)立的職能部門，如營銷部、研發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部、財(cái)務(wù)部、人事部等。每個(gè)部門都由一個(gè)經(jīng)理或總監(jiān)看管，每個(gè)部門都成了獨(dú)立一方的“諸侯”，部門一把手擁有絕對(duì)的人事權(quán)。

在大多數(shù)企業(yè)里，部門的招聘權(quán)和用人權(quán)完全掌握在部門經(jīng)理或總監(jiān)手中，部門要配置什么樣的員工，由部門負(fù)責(zé)人提交招聘申請(qǐng)，再由人力資源部按要求去物色人才，而在復(fù)試過程中，面試者誰行誰不行，錄用誰不錄用誰，基本上由用人部門負(fù)責(zé)人說了算。這也是許多企業(yè)招不到真正人才的根源所在。因?yàn)檎衅笝?quán)被控制在部門負(fù)責(zé)人手中，那他招聘時(shí)，主要考慮的并非應(yīng)聘者能力有多強(qiáng)，而重在考察對(duì)方能否受自己駕馭，以避免潛在的威脅。在這種環(huán)境下，應(yīng)聘者能力越強(qiáng)，往往越容易淘汰，往往那些能力平平，稍微能做點(diǎn)事，不具有威脅性的人，反而備受青睞。

心理學(xué)中，有個(gè)著名的帕金森定律，它闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。依此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。它很好地解釋了職場(chǎng)中的潛規(guī)則：部門領(lǐng)導(dǎo)者往往不喜歡用能力很強(qiáng)的下屬，只青睞能力一般，能做點(diǎn)事情，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者很忠誠或領(lǐng)導(dǎo)者完全能駕馭住的下屬。

我曾經(jīng)在的一家公司就有上述的類似情況，公司總裁覺得財(cái)務(wù)經(jīng)理不得力，于是讓人事部去招一名財(cái)務(wù)主管，以便逐步替換掉該名財(cái)務(wù)經(jīng)理。人事經(jīng)理是一名剛從學(xué)校辭職出來的大學(xué)女老師，職場(chǎng)閱歷較淺。她很賣力地在網(wǎng)上收集簡(jiǎn)歷，面試到合適人選之后，便推薦給財(cái)務(wù)經(jīng)理復(fù)試，結(jié)果沒一個(gè)看上的。三個(gè)月過后還招不到崗，總裁發(fā)脾氣了，財(cái)務(wù)經(jīng)理也跟著發(fā)脾氣，責(zé)怪人事部工作不得力，這讓人事經(jīng)理頗受委屈。

我當(dāng)時(shí)的職務(wù)是總裁助理，發(fā)現(xiàn)情況不對(duì)，于是幫人事經(jīng)理去物色人選，結(jié)果找到了一名無論學(xué)歷、能力，還是薪資要求，都非常適合公司的人選，推薦給財(cái)務(wù)經(jīng)理面試，我估計(jì)又會(huì)被否決掉。果然十多分鐘過后，就被退出來了。后來，我再把他直接推薦給老板面試，結(jié)果直接被老板看中了。而在這時(shí)，出現(xiàn)了讓老板難以接受的一幕：財(cái)務(wù)經(jīng)理直接沖到我辦公室，責(zé)怪說沒經(jīng)過他面試同意，就直接越權(quán)到總裁那里，并跑到總裁辦公室去發(fā)難。結(jié)果，老板更不悅，說了一句：“他是我助理，他向我推薦一個(gè)人，越了什么權(quán)？我看中一個(gè)人，招聘他還要你管嗎？”結(jié)果，沒多久，財(cái)務(wù)經(jīng)理就被替換了，由財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)公司全盤財(cái)務(wù)管理工作，工作開展得井井有條。

此外，人事權(quán)過度集中在部門負(fù)責(zé)人手中，會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的“山頭主義”和“辦公室潛規(guī)則”。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，部門負(fù)責(zé)人除了擁有招聘權(quán)外，還有工作安排權(quán)、升職加薪權(quán)等。部門員工的工作完全由負(fù)責(zé)人安排，他認(rèn)可你，就安排你做一些容易出業(yè)績(jī)的工作，不認(rèn)可你，就把你調(diào)整到一個(gè)清閑的崗位上，把你冷凍起來，或者邊緣化。所以，對(duì)于有能力的員工，部門領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)覺得是個(gè)潛在威脅，于是常?！跋拗啤笔褂?，即有些重要工作，不得不起用你時(shí)，就把重任交付給你，任務(wù)完成后，又把你“打包”起來，至于升職加薪，基本上與你無緣，最后逼迫你自覺“掛印封金”而去。

早年剛步入職場(chǎng)時(shí)，我在深圳一家大型玩具集團(tuán)公司從事人資工作，該企業(yè)是一家港資公司，屬于亞洲５００強(qiáng)企業(yè)，在世界玩具業(yè)曾經(jīng)名列前三。這是一家典型的集權(quán)式管理模式的企業(yè)，辦公室斗爭(zhēng)激烈。

剛?cè)肼殨r(shí)，就有人善意地提醒我說：“公司是個(gè)大學(xué)堂，你好好學(xué)！”隨著工作的深入，我才體會(huì)到了這句話的內(nèi)涵。當(dāng)時(shí)，我跟公司質(zhì)量系統(tǒng)部的一位高級(jí)主管私交不錯(cuò)。這位主管中文系本科畢業(yè)，９７年加盟公司，在這個(gè)部門工作十余年，公司大多數(shù)管理體系，如ＩＳＯ質(zhì)量體系、ＣＯＣ體系、供應(yīng)商管理體系、利器控制體系、文控體系等，都是在他的努力下建起來的，屬于有較大功勞的“元老”級(jí)人物。但他的仕途卻并沒有像工作那樣順暢，工作十余年卻只升過兩級(jí)，從一名普通職員升成主管，再升成高級(jí)主管，就到頂了，連個(gè)副經(jīng)理都上不去。

他的原因是過于相信自己的能力和業(yè)績(jī)，而不注重與部門領(lǐng)導(dǎo)處理好關(guān)系，部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他既是一個(gè)人才，同時(shí)又是一個(gè)巨大威脅，于是采用的策略就是限制使用：當(dāng)他把一個(gè)管理體系運(yùn)行成熟后，部門領(lǐng)導(dǎo)便把這塊業(yè)務(wù)移交給一個(gè)心腹主管負(fù)責(zé)，接著讓他去建立下一個(gè)體系，然后再依法炮制。所以，每次都是他去種樹，別人摘桃。他手里永遠(yuǎn)只掌握一塊業(yè)務(wù)，帶著兩三名下屬，成了部門里被邊緣化的“小分隊(duì)”。公司每年５月份都有一次升職加薪的機(jī)會(huì)，但每次部門負(fù)責(zé)人給人資部提交的升職加薪名單中，都沒有他的名字。最后，他“看破”了局勢(shì)，于是干脆開始混日子，而部門負(fù)責(zé)人也愉悅地聽之任之，一匹“千里馬”就這樣被埋沒掉了。

所以說，一旦人事權(quán)掌控在部門負(fù)責(zé)人手中，他手中就掌控了生殺大權(quán)，在招聘人員和使用人員時(shí)，就不一定會(huì)站在公司利益上，為公司經(jīng)營出色的人才。相反，他們會(huì)為了維護(hù)自己的利益，而把那些有能力或潛能的人才限制起來，甚至擠兌出去，于是部門中遍布自己的心腹或者一些無關(guān)緊要的員工，以便絕對(duì)忠誠于自己。這樣，一個(gè)個(gè)山頭就樹立起來了，機(jī)構(gòu)臃腫、成本高漲、效率低下、尾大不掉……讓老板痛苦不堪。