管理學(xué)中，有一套“圈內(nèi)人”和“圈外人”理論。所謂圈內(nèi)人，也就是部門領(lǐng)導(dǎo)者的心腹，這類人往往跟部門領(lǐng)導(dǎo)者走得非常的近，深受領(lǐng)導(dǎo)者的信任，也最容易受部門領(lǐng)導(dǎo)者的提拔，由此形成一個緊密的利益群體；而“圈外人”是指部門領(lǐng)導(dǎo)者核心利益圈以外的人，這類人雖然也跟著領(lǐng)導(dǎo)做事，跟大家處在同一個部門，但這類人跟領(lǐng)導(dǎo)者只存在工作關(guān)系，而并沒有私人生活的交集，因此，他們做再多的事，往往很難獲得部門領(lǐng)導(dǎo)者的提拔。

“圈內(nèi)人”與“圈外人”是許多采用集權(quán)式管理的企業(yè)普遍存在的一種亞文化現(xiàn)象，也是部門一把手權(quán)力過度集中的必然結(jié)果。人事權(quán)一旦掌控在部門負(fù)責(zé)人手中，那他就手握生殺大權(quán)，合他意就把你視為圈內(nèi)人，把你當(dāng)成紅人和心腹一樣看待；而一旦對你有所戒備或隔閡，就把你擋在圈外，充其量只有做事的份，卻很難得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識和提拔。

在這種環(huán)境下，有的人為了打入領(lǐng)導(dǎo)者的核心圈子，拼命處好與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，緊緊圍繞著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，如同眾星捧月一般；而跟領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系較遠(yuǎn)的員工，如同閑云野鶴，被排擠在圈子之外。所以，在許多公司的職能部門中，員工能否得到重用或提拔，跟其能力和業(yè)績沒有太大的關(guān)系，關(guān)鍵在于跟部門領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系處得如何。于是一些善于利用各種手段經(jīng)營好與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的人，往往升遷較快；而自恃自己能力的人才卻常常被擠兌，由此形成了一種極不健康的辦公室文化。中國有句古話：“近水樓臺先得月，向陽花木易逢春?！闭沁@種現(xiàn)象的真實寫照。

在深圳某大型玩具集團(tuán)公司工作期間，曾有一段經(jīng)歷讓我深有感觸。有一次，質(zhì)量系統(tǒng)部急缺一名ＩＳＯ主任，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)公司的ＩＳＯ體系運行的監(jiān)管工作，由于我跟質(zhì)量系統(tǒng)部的那位高級主管關(guān)系不錯，對方盛情邀請我去他部門擔(dān)任該職。如此一來，我便由一名人事主管跳槽成了ＩＳＯ主任。開始時，那位部門經(jīng)理似乎對我還不錯，但慢慢地，便感覺到氣氛不對了，明顯感覺到部門經(jīng)理臉色逐漸變得冷淡，眼神怪異。

那時，我常常反思到底問題出在哪里？回想自己做事一貫兢兢業(yè)業(yè)，做人低調(diào)，也從未跟領(lǐng)導(dǎo)有過什么沖突。為什么新到一個部門，工作才幾個月，前后就有這么大的反差？但有一點我是看明白了：部門明顯分成了兩派：經(jīng)理這一邊有十多個人，監(jiān)管的業(yè)務(wù)較多，人員似乎也非常團(tuán)結(jié)，天天圍著經(jīng)理轉(zhuǎn)；而那位高級主管這邊怎么只有三四個人，只負(fù)責(zé)一項ＩＳＯ業(yè)務(wù)，成了名副其實的“少數(shù)派”。每年升職加薪，經(jīng)理都是把指標(biāo)給他自己的人，而高級主管這一組每次都是望洋興嘆，而高級主管升不上去，我自然也就原地踏步。

后來，那位高級主管忍無可忍，與經(jīng)理公開決裂，于是賠了一筆年資后，便被經(jīng)理炒魷魚走人了。高級主管一走，我認(rèn)為可以有機(jī)會升職了，因為頂頭上司一走，一般是下屬接位。但沒想到的是，經(jīng)理從他的心腹主管中，升了一位年輕的女主管來擔(dān)任我新的上司，而且對方對ＩＳＯ業(yè)務(wù)并不熟悉。經(jīng)理宣布這一任命時，還一臉怪笑地要我好好支持她的工作。更讓我難以接受的是那時正值五月份，正是一年一度給員工升職加薪的時候。結(jié)果部門經(jīng)理交到人事部的加薪人員名單中，別人都有名字，唯獨缺了我一個。那一刻，我總算徹底明白了，知道經(jīng)理有意擠對我出去。于是我趕緊去人才市場換工作，結(jié)果一周后，我應(yīng)聘上了一家大型公司的人資經(jīng)理。

接下來，在我向經(jīng)理辭職時，出現(xiàn)了滑稽的一幕：我走進(jìn)經(jīng)理辦公室，表達(dá)了要離職的意向。經(jīng)理象征性地說了幾句寬慰的話：“你在這里做得不錯呀！干嗎要離職？”我于是講了幾條理由。“既然如此，你就抓緊寫份辭職申請吧！”于是，我把辭職申請?zhí)詈煤蠼唤o他。經(jīng)理接過來，看了看后藏進(jìn)了抽屜，馬上換了副面孔，和顏悅色地說了一番真心話：“兄弟，你人其實挺不錯的，只是明珠暗投。”我當(dāng)時有些不解，反問他：“我不是一直在你的領(lǐng)導(dǎo)下做事嗎？”這時，他才道出了原委：當(dāng)年，我頂頭上司把我從人事部挖到質(zhì)量系統(tǒng)部時，當(dāng)時經(jīng)理也希望我進(jìn)去后把那位高級主管替換掉，但后來發(fā)現(xiàn)我跟高級主管私交不錯，于是便不悅起來，以為我讀書把腦子讀壞了，認(rèn)不清形勢，后來干脆和那位高級主管一起擠兌掉。其實，我進(jìn)這一個部門，并不知道有這層玄機(jī)，以為大家在同一個部門做事，是一個整體，而不知道這背后原來有兩個世界。

其實，在不少公司的部門里，都存在著這種不健康的圈子文化。通俗點也就是站隊，有時候如果站錯了隊，就算能力強，能做事，換來的不過是擠兌和打壓。而這種圈內(nèi)與圈外的亞文化，本質(zhì)上就是權(quán)力過于集中的結(jié)果。一些部門一把手，一旦握有升職加薪的重權(quán)之后，就會高高在上，把自己視為部門的權(quán)力中心，刻意培植自己的勢力圈子。而對于那些有能力、能做事但不屬于自己圈子的員工，他反而會視為一種異類或威脅，盡情地排擠和打壓。如何消除這種圈子文化，這是公司必須解決的問題，也是本書后面要闡述的問題。