大家都聽過南郭先生的故事：戰(zhàn)國時(shí)期，齊國的齊宣王非常喜歡聽吹竽合奏，本無此才藝的南郭先生卻混入了樂隊(duì)之中，不懂裝懂、搖頭晃腦地裝成一副行家的模樣，深受齊宣王喜愛。后來，齊宣王死了，其子齊湣王接位，他卻喜歡聽吹竽獨(dú)奏，害怕露餡的南郭先生，心虛地連夜逃離了皇宮。由此，南郭先生也暗喻為無才而占據(jù)其位的人。

其實(shí)，在企業(yè)里，也不乏南郭先生這樣的人，甚至比那些“千里馬”式的人在企業(yè)里還混得開。一般來說，實(shí)行“人治”的公司，南郭先生往往相當(dāng)多。所謂“人治”，就是企業(yè)依靠人管人，企業(yè)沒什么管理機(jī)制，就算有一些制度，也是束之高閣。企業(yè)的一切人和事，都是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，也無從追蹤每個(gè)員工的工作情況，好壞完全在于領(lǐng)導(dǎo)的一張嘴。在這種管理模式下，南郭先生式的員工往往更吃香。

要知道，南郭先生是沒什么才藝，但他很善于做表面工作，很會揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，很會裝模作樣，一副很能干和投入的樣子。這類員工往往跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不錯(cuò)，甚至倚為心腹。而千里馬式的員工，往往自信自己的才能，堅(jiān)信憑本事、憑業(yè)績吃飯。這類員工往往是埋頭做事，而不善于刻意迎合、討好領(lǐng)導(dǎo)，最后反而被冷落。

這類案例，在企業(yè)界相當(dāng)常見，我在深圳某大型玩具集團(tuán)公司任職期間，曾遇過一個(gè)不倒翁式的經(jīng)理，工作中曾多次釀成大錯(cuò)，給公司造成重大損失，但他的位置依然安安穩(wěn)穩(wěn)。有一次，公司由他負(fù)責(zé)ＩＳＯ質(zhì)量體系，結(jié)果不到一年，一個(gè)原本執(zhí)行很到位的ＩＳＯ質(zhì)量體系卻被搞得一塌糊涂，導(dǎo)致發(fā)證機(jī)關(guān)（香港品質(zhì)保證局）年審時(shí)，發(fā)現(xiàn)數(shù)十個(gè)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，直接的結(jié)果就是要吊銷公司的ＩＳＯ證書，而如果證書一吊銷，那意味著公司的產(chǎn)品沒有出口權(quán)，這對于這家出口型玩具企業(yè)來說，無疑是致命的。

后來，公司高層出動(dòng)，反復(fù)公關(guān)，對方才給一個(gè)整改期，后換一組人馬重新整改，才化險(xiǎn)為夷。事后，一查原因，發(fā)現(xiàn)那位經(jīng)理其實(shí)不懂ＩＳＯ，也疏于管理，導(dǎo)致公司出現(xiàn)了這一危機(jī)。正常情況下，像這樣的南郭先生是應(yīng)該被解職的，但公司高層并沒有這么做，只是把他調(diào)入人事部，負(fù)責(zé)公司的ＣＯＣ（企業(yè)行為守則）體系的運(yùn)行監(jiān)管工作。

然而，負(fù)責(zé)ＣＯＣ體系時(shí)，不到半年，又出了件大事，由于這位南郭先生不太懂ＣＯＣ體系，也不勤于監(jiān)管，又把公司的ＣＯＣ體系做爛了，竟然被客戶委托的公證行審廠時(shí)，在公司旗下的一家大型玩具加工廠里發(fā)現(xiàn)了大量違規(guī)問題，如員工住宿條件較差，加班時(shí)間過長等，直接導(dǎo)致評審不通過，于是客戶取消了合作關(guān)系。一個(gè)主要客戶流失后，導(dǎo)致這家下屬加工廠一下就喪失了訂單來源，沒幾個(gè)月就關(guān)門倒閉了。對于這種大錯(cuò)，原以為不論如何，公司都會將其解職的，但奇怪的是，風(fēng)波一過，這位南郭先生又安然無恙。

后來，才發(fā)現(xiàn)原來他跟公司一些高層關(guān)系比較鐵，跟一些領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不錯(cuò)，常常在一起吃吃喝喝，送這送那。所以，那位經(jīng)理雖然做事不怎么樣，沒什么專業(yè)能力，也屢釀大錯(cuò)，但每次都有人為他保駕護(hù)航，仕途有驚無險(xiǎn)。

相比之下，那些千里馬式的員工，往往自信自己有一技之長，認(rèn)為自己有能力，可以憑本事吃飯。他們渴望一種公平的競爭環(huán)境，甚至對“南郭先生”式的員工，刻意迎合、討好領(lǐng)導(dǎo)而感到不恥，對公司內(nèi)部一些幕后交易憤憤不平。有的甚至公然表達(dá)對領(lǐng)導(dǎo)的不滿，到處述說領(lǐng)導(dǎo)一些不光彩的地方，這類員工反而成了某些領(lǐng)導(dǎo)的眼中釘、肉中刺，往往會備受排擠，或者限制使用。這樣，企業(yè)往往會形成一種“南郭先生”飛黃騰達(dá)，而“千里馬”寄居籬下的荒唐現(xiàn)象。

到底要“南郭先生”，還是要“千里馬”？不同的人有不同的答案。對于企業(yè)老板來說，要的當(dāng)然是千里馬，因?yàn)槠髽I(yè)８０％的業(yè)績是由２０％的人才創(chuàng)造出來的，千里馬越多，就能給公司創(chuàng)造更多的效益，每個(gè)老板都希望自己的公司人才興盛，每個(gè)員工都能發(fā)揮出他應(yīng)有的價(jià)值。而對于部門領(lǐng)導(dǎo)來說，恐怕未必，因?yàn)榍Ю锺R越多，他反而覺得威脅越大；多幾個(gè)“南郭先生”，他們還能形成一個(gè)緊密的勢力圈子；由此，有些部門領(lǐng)導(dǎo)反而會重用“南郭先生”，而限制千里馬。

但對于人力資源管理工作者來說，視角應(yīng)該是跟老板一致的，熱衷于千里馬，努力給千里馬一個(gè)完好的發(fā)展環(huán)境。所以，在人力資源管理過程中，要學(xué)會在公司內(nèi)部尋找千里馬，千萬別犯“打著燈籠在外招才”，而讓公司內(nèi)部的千里馬“駢死于槽櫪之間”的低級錯(cuò)誤。一個(gè)公司的興旺發(fā)達(dá)，靠的是千里馬的拼殺，南郭先生這種假人才是不會為公司做什么正事的，也挑不起大梁。他們所做的就是如何壓制千里馬，如何保住自己的位置，如何往上攀升。南郭先生太多的公司，必然政治氛圍濃厚，企業(yè)氛圍不良。公司要發(fā)展壯大，一定要先清除南郭先生，給千里馬騰出施展才能的空間。